Doxa 2447

El fundador de Rocket Lab habla sobre la competencia con multimillonarios para liderar el espacio.

Cómo una start-up neozelandesa, ahora con sede en Estados Unidos, se convirtió en una de las empresas de lanzamiento y servicios espaciales más prolíficas del mundo

Por Peter Beck

Emprendimiento

Harvard Business Review

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Resumen. Rocket Lab lanza más cohetes a un ritmo más rápido que cualquier rival y se está expandiendo hacia satélites y misiones en el espacio profundo. Cuatro principios sustentan su éxito: (1) Una eficiencia excepcional impulsa operaciones austeras, como el desarrollo de soluciones internas. (2) UnEl enfoque de "mostrar, no contar" genera confianza al entregar hardware funcional y misiones exitosas, no solo promesas. (3) La velocidad inteligente permite a Rocket Lab optimizar la toma de decisiones. (4) La integración vertical otorga a la empresa control sobre cada etapa, garantizando la entrega de misiones completas, de alta calidad y rentables. Estos principios permiten a Rocket Lab competir con gigantes de la industria, impactando significativamente cómo la humanidad se beneficia del espacio.

En noviembre de 2025, Rocket Lab lanzó al espacio su 75.º cohete Electron. A primera vista, parecía una misión estándar: desplegar otro satélite en órbita baja. Pero el hito fue enormemente significativo: lo logramos más rápido que cualquier otra compañía espacial en la historia.

La industria espacial es crucial y está en rápida expansión. El espacio influye en la vida de casi todos a diario, pero pocas personas se dan cuenta de cuánto dependen de él. Cada vez que consultamos una aplicación del tiempo, usamos Google Maps, tomamos un vuelo o incluso simplemente pagamos con tarjeta de crédito, dependemos de la tecnología satelital. Alguien tiene que diseñar, construir, lanzar y operar esos satélites, y ahí es donde entra Rocket Lab.

Solo en 2025, lanzamos un récord de 21 cohetes, inauguramos nuestra cuarta plataforma de lanzamiento y construimos dos satélites que ahora se dirigen a Marte para la misión Escape and Plasma Acceleration and Dynamics Explorers (EscaPADE) de la NASA. También lanzamos misiones de prueba hipersónicas a un ritmo sin precedentes en apoyo de la defensa nacional de EE. UU., y estamos construyendo constelaciones de satélites que brindarán servicios críticos de comunicaciones, defensa y científicos a millones de personas. Somos una empresa que cotiza en bolsa desde 2021, empleamos a más de 2500 personas en tres países y nuestros ingresos anuales se acercan a los 600 millones de dólares.

Se espera que la economía espacial alcance un valor de casi 2 billones de dólares en la próxima década, y de todas las empresas que compiten por hacerse con una parte, Rocket Lab está lejos de ser la más grande o la mejor financiada. No es ningún secreto que el negocio de los cohetes es implacable: la mayoría de las empresas fracasan. Entonces, ¿cómo nos enfrentamos a multimillonarios y empresas aeroespaciales tradicionales para convertirnos en una de las compañías de lanzamiento y espaciales más prolíficas del mundo? Empezó cuando era niño, mirando el cielo nocturno.

Sueños de infancia

Al crecer en la región sur de la Isla Sur de Nueva Zelanda, mis padres siempre me dijeron que podía ser lo que quisiera en la vida —limpiador, carpintero, ingeniero espacial— siempre y cuando hiciera mi trabajo con la máxima excelencia y con el mayor impacto positivo posible. Contemplando las estrellas desde el observatorio que construyó mi padre, el espacio se convirtió en una obsesión temprana para mí. Y descubrí que prefería con mucho, mucho más, manipular motores en el taller familiar que la educación formal.

Después de la secundaria, me di cuenta de que necesitaría saber construir cosas para trabajar en la industria espacial, así que hice un aprendizaje de herramientas y matrices en el fabricante de electrodomésticos Fisher & Paykel. Continué como gestor de proyectos de producción de superyates en Fitzroy Yachts antes de conseguir un puesto como investigador de materiales en un laboratorio gubernamental, Industrial Research Limited (IRL). Mientras tanto, pasaba las tardes y los fines de semana experimentando con motores de cohetes y propulsores en mi garaje.

Mi sueño era trabajar en la industria espacial, pero estaba estancado: Nueva Zelanda simplemente no tenía una, ni siquiera una agencia espacial gubernamental. En 2006, emprendí lo que llamo mi "peregrinación espacial" a Estados Unidos, con la esperanza de trabajar para la NASA o para una empresa que hiciera cosas pioneras en el espacio. Resultó que la NASA no contrata a extranjeros, y mucho menos a uno sin título universitario. Eso no me impidió presentarme en el Laboratorio de Propulsión a Chorro de la organización, sin invitación, y tomar fotos de todo lo que pude. (Me acompañaron fuera de las instalaciones). Visité varias instalaciones espaciales de santo grial, todas las que me dejaron entrar, pero al final me decepcioné. Nadie estaba abordando lo que yo veía como el mayor desafío y la mayor oportunidad en el espacio en ese momento: el lanzamiento pequeño dedicado.

Los satélites se reducían gracias a los avances electrónicos, pero los cohetes no habían seguido el ritmo de esa racionalización. Los operadores de satélites pequeños se enfrentaban a dos malas opciones: subirse a un cohete grande, donde podían compartir el coste con otros clientes pero sacrificar el control sobre el tiempo de lanzamiento y la órbita, o adquirir un cohete completo para uso exclusivo a un coste superior a los 60 millones de dólares, inasequible para la mayoría. Tenía claro que la industria necesitaba un cohete más pequeño y rentable, diseñado específicamente para satélites pequeños.

Al darme cuenta de que nadie lo estaba haciendo bien, mientras volaba de regreso a Nueva Zelanda decidí simplemente fundar mi propia empresa privada de cohetes. Ese fue el comienzo de la cultura del esfuerzo de Rocket Lab: si no puedes con una sola solución, busca otra y sigue adelante.

Invité a un colega de la vida real, el ingeniero Shaun O'Donnell, a unirse a mí, y en 2006 abrimos un taller con mis ahorros. Durante el año siguiente trabajé en el diseño de cohetes pequeños mientras Shaun se centraba en los sistemas de guía y control.

En noviembre de 2009 habíamos construido y probado con éxito nuestro primer cohete pequeño, el Atea-1 de 20 pies de altura, en el lanzamiento espacial inaugural de Nueva Zelanda.

Impulsando el crecimiento

El éxito de Atea atrajo la atención de la industria de defensa estadounidense, incluyendo la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa (DARPA) y empresas como Lockheed Martin. Rápidamente se hizo evidente que nuestros clientes, inversión, talento y futuro estaban en Estados Unidos, por lo que nos convertimos en una empresa estadounidense en 2013. También obtuvimos una financiación de 5 millones de dólares de la firma Khosla Ventures de Silicon Valley, y con el tiempo se sumaron otras importantes firmas de capital riesgo.

Atea-1 fue una prueba de concepto eficaz que impulsó nuestro avance hacia el objetivo real, Electron. Con una altura de aproximadamente 17 metros, Electron fue diseñado para lanzar hasta 300 kilogramos de masa satelital a órbita y para fabricarse en grandes cantidades, lo que permitió frecuentes lanzamientos de satélites pequeños. Fue el primer cohete orbital de compuesto de carbono del mundo y estaba propulsado por el primer motor de cohete orbital impreso en 3D y alimentado por baterías, al que llamamos Rutherford en honor al físico Ernest Rutherford, quien dividió el átomo.

Al mismo tiempo, construimos el primer complejo privado de lanzamiento orbital del mundo en la península de Mahia, Nueva Zelanda, un cambio con respecto a los sitios gubernamentales utilizados por otros proveedores de lanzamiento. Es importante destacar que, al operar nuestros propios sitios, podemos controlar los plazos y los costos, optimizar las operaciones y evitar la competencia por las ventanas de lanzamiento en plataformas vecinas. Finalizamos la construcción del Complejo de Lanzamiento 1 en otoño de 2016. En mayo del año siguiente, completamos el lanzamiento inaugural de Electron, iniciando una nueva era en el acceso al espacio.

Desde entonces, Electron se ha convertido en el segundo cohete estadounidense más lanzado anualmente, solo por detrás del Falcon 9 de SpaceX. Nuestros lanzamientos han desplegado satélites de monitoreo de huracanes para la NASA, misiones de seguridad nacional para la Oficina Nacional de Reconocimiento (NRO), demostraciones tecnológicas para DARPA y la Fuerza Espacial de EE. UU., constelaciones completas para empresas de observación de la Tierra y comunicaciones, e incluso experimentos para estudiantes de secundaria. Para satisfacer la demanda, construimos más plataformas de lanzamiento, incluyendo una adicional en Mahia y otra en EE. UU., en la Instalación de Vuelo Wallops de la NASA, en Virginia, diseñadas específicamente para misiones del gobierno estadounidense.

Pero el lanzamiento fue solo el comienzo. Nuestro siguiente paso fue expandirnos más allá de los cohetes hacia los satélites, sus componentes y subsistemas. Los lanzamientos se llevan toda la gloria por su espectacularidad visual, pero al final, los cohetes son solo vehículos de entrega, aunque muy complejos y hermosos. Los satélites realizan el trabajo real en el espacio para entregar datos y servicios a la Tierra, y ofrecen la mayor oportunidad de generar ingresos. Desarrollamos esa parte de nuestro negocio mediante el desarrollo orgánico de productos y adquisiciones. En 2019, adquirimos Sinclair Interplanetary, el principal productor mundial de rastreadores estelares (sensores ópticos que ayudan a los satélites a mantener su orientación y ubicación) y ruedas de reacción (dispositivos de inercia que permiten a los satélites reposicionarse en órbita). Desde entonces, hemos realizado cinco adquisiciones más: Advanced Solutions (simulación, guiado y navegación), Planetary Systems (separación de satélites), SolAero Technologies (paneles solares), Mynaric (comunicación óptica) y Geost (cargas útiles de sensores electroópticos e infrarrojos), lo que ha aportado más tecnología y talento al Laboratorio de Cohetes. Hemos ampliado la capacidad de producción de todos estos componentes, haciéndolos más accesibles a la industria espacial en general, además de utilizarlos en nuestros propios satélites de desarrollo interno.

Actualmente, operamos extensas instalaciones de producción de satélites, construyendo desde constelaciones completas para clientes de seguridad nacional hasta naves espaciales a medida para la NASA, apoyando misiones científicas a Marte. En 2025, nuestra división de Sistemas Espaciales representaba aproximadamente el 70 % de nuestros ingresos.

En agosto de 2021, lanzamos la empresa al mercado Nasdaq a través de una sociedad de adquisición con propósito especial. La operación valoró a Rocket Lab en 4.800 millones de dólares y recaudó 777 millones de dólares en capital bruto. Esta financiación impulsó un importante desarrollo, con cerca de 300 millones de dólares destinados a un nuevo e importante programa: el desarrollo del cohete Neutron. Capaz de elevar 13.000 kilogramos de masa de carga útil a la órbita, frente a los 300 kilogramos de Electron, este nuevo vehículo de lanzamiento abrirá un mercado sin precedentes en el despliegue de constelaciones, misiones de seguridad nacional y exploración del espacio profundo. Neutron está listo para su lanzamiento debut este año.

Para llegar a este punto, se destacan cuatro principios.

Eficiencia feroz

Desde el principio, e incluso durante nuestras rondas de financiación de capital riesgo y salida a bolsa, nuestros competidores han contado con muchos más recursos que nosotros. Pero siempre he visto esa escasez como una bendición, más que como una maldición, porque ha convertido a Rocket Lab en una organización más sólida, innovadora y resiliente.

De hecho, al principio, las pequeñas startups sobrecapitalizadas se consideraban las favoritas, pero muchas finalmente obtuvieron resultados desalentadores. Virgin Orbit, por ejemplo, era la ganadora esperada, gracias a su sólida marca y a la inversión de 1200 millones de dólares de su fundador, Richard Branson. Pero su cohete era demasiado caro y no funcionó; la empresa finalmente quebró. Electron, en comparación, se desarrolló por menos de 100 millones de dólares, con un equipo de unas 150 personas.

La escasez nos mantiene a la vez frugales y ingeniosos. Cada hora y cada gasto se examinan con lupa, y los pedidos de más de 30.000 dólares me llegan directamente para su aprobación. Nuestra condición de empresa pública, a diferencia de la de nuestros competidores privados, también nos impone disciplina financiera.

Ser autosuficientes es nuestra especialidad. Si no podemos conseguir una válvula porque hay una larga lista de espera, no nos damos por vencidos ni aceptamos el retraso. Imprimimos en 3D nuestra propia válvula. De igual manera, nuestro equipo de compuestos construyó sus propios hornos industriales para curar materiales. Y una vez, en nuestros primeros años, cuando se perdió un accesorio necesario para una prueba de motor, posiblemente tirado por accidente, me metí en un contenedor lleno de basura para intentar encontrarlo y poder completar la prueba.

Hemos logrado lo que tenemos con un equipo que, para los estándares de la industria, es increíblemente pequeño. No creo en que haya más personas trabajando en un problema. Creo en que hay que poner a las personas adecuadas a trabajar. En Rocket Lab, la gente se dedica inquebrantablemente al trabajo. Es común que los miembros del equipo trabajen incansablemente desde muy temprano, trasnochando y muchos fines de semana. Pero somos muy transparentes sobre nuestras expectativas altísimas, y el esfuerzo atrae esfuerzo. Si eres un gran ingeniero pero no quieres trabajar los fines de semana, te recomendamos que te unas a otra empresa. Si, por el contrario, tienes talento y eres trabajador, en Rocket Lab no hay límites a lo que puedes hacer. Por ejemplo, un chico que empezó cortando el césped en nuestra primera base de lanzamiento ahora es uno de nuestros técnicos líderes de lanzamiento. Tenía la actitud y el compromiso necesarios, le dimos la formación necesaria y ahora asume tareas de vanguardia.

Muestra, no cuentes

Es fácil prometer el mundo en una presentación de PowerPoint. Es mucho más difícil presentarse a una reunión con inversores o clientes con hardware que funcione, pero ese es el enfoque que hemos adoptado desde el principio para demostrar que somos auténticos y generar confianza y credibilidad instantáneas. La capacidad de cumplir una promesa suele ser deficiente en la industria espacial.

Cuando anunciamos el motor Rutherford en el Simposio Espacial de Colorado Springs, llegamos con una máquina completa, sin planos. Solo anunciamos el primer satélite construido por Rocket Lab, Photon, cuando ya operaba con éxito en el espacio.

Conseguimos la confianza de nuestros clientes invitándolos a nuestra fábrica y demostrándoles que, a diferencia de la competencia, que contaba con numerosas máquinas para fabricar cohetes, pero no con cohetes, los nuestros ya estaban fabricados. Cuando nuestros clientes nos confiaron sus cargas útiles, las pusimos en órbita de forma fiable, lanzamiento tras lanzamiento, mientras que nuestros rivales no superaron los primeros vuelos de prueba. Gracias a esta trayectoria, hemos recibido misiones de la NASA a la Luna y Marte, hemos sido seleccionados como contratista principal de la Agencia de Desarrollo Espacial para construir una constelación de seguridad nacional de 515 millones de dólares, y el Departamento de Defensa nos ha encomendado realizar frecuentes lanzamientos de prueba hipersónicos en un Electron modificado.

Seguimos satisfaciendo a clientes habituales y ganando otros nuevos, además de recaudar capital, porque seguimos haciendo exactamente lo que decimos que haremos, con excelencia, una y otra vez.

Velocidad inteligente

Como muchas empresas tecnológicas líderes, adoptamos el mantra "Fallar rápido". En cualquier proyecto, primero identificamos el elemento más desafiante y determinamos si podemos lograrlo, antes de hacer nada más. Por ejemplo, cuando construimos el motor Rutherford, empezamos a imprimir piezas incluso antes de perfeccionar el diseño, para asegurarnos de que el proceso funcionara. Y cuando experimentamos con compuestos de fibra de carbono, primero construimos recipientes pequeños y no optimizados para ver si podían transportar propelente criogénico.

Reconocemos que trabajamos en una industria de alto riesgo que requiere una gestión de riesgos sólida, pero con los protocolos adecuados, nuestro ritmo no tiene por qué disminuir. Considere este escenario: Un miembro del equipo que ensambla un cohete en el taller observa que una pieza se registra como no conforme. Esto se marca en nuestra nube corporativa, alertando a un ingeniero que puede acercarse en 30 segundos para investigar. Esa persona puede entonces consultar con el diseñador del componente, que se encuentra en el piso superior. Si aceptan activar un registro de riesgos o una revisión de preparación (además de las formales y programadas), se involucra a otros colegas. En cuestión de minutos, el riesgo se acepta o se rechaza. En otras organizaciones, ese mismo proceso puede tardar semanas.

Adherirse a la velocidad inteligente requiere mantenimiento. A medida que las organizaciones crecen, invariablemente se vuelven más burocráticas, por lo que dedico bastante tiempo a asegurarme de que no sea así. Esto incluye cumplir varias reglas sobre las reuniones; la más importante es que son para tomar decisiones, no para debatir, y que cualquiera que no aporte valor tiene permiso para irse inmediatamente. En Rocket Lab queremos mantenernos totalmente centrados en el trabajo: experimentar, innovar, evolucionar y superar cualquier desafío inesperado.

Integración vertical

La industria espacial comercial comenzó con la especialización: las empresas solían construir un componente o se centraban en el lanzamiento, el software de vuelo o algún otro elemento. Mientras tanto, los gobiernos solían seguir controlando los sitios de lanzamiento.

Datos y finanzas: Rocket Lab. Fundada en 2006. Sede: Long Beach, California. Empleados: 2600. El gráfico de áreas mide los ingresos y la utilidad neta de 2021 a 2024. Los ingresos aumentaron de $62 millones a $436 millones, mientras que la utilidad neta disminuyó de -117 millones a -190 millones. Fuente: Rocket Lab

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Nuestra estrategia ha sido romper con ese paradigma mediante el desarrollo y la adquisición de todas las capacidades necesarias para diseñar, construir, lanzar y operar naves espaciales. Nuestros clientes pueden comprarnos un solo panel solar o una misión espacial completa. Con el tiempo, esta integración vertical también nos proporcionará las claves para operar nuestras propias constelaciones espaciales. Este enfoque nos permite controlar la velocidad, el coste y la calidad de la producción; nunca dependemos de terceros.

El gobierno estadounidense no ha ocultado su deseo de eficiencia y rentabilidad, y eso es precisamente lo que ofrecemos. Un excelente ejemplo son las naves espaciales gemelas que diseñamos y construimos para la misión EscaPADE de la NASA, que permitirá a los científicos comprender mejor cómo el Sol desgastó la atmósfera de Marte. La misión completa se está realizando por unos 80 millones de dólares, muy por debajo del coste de mil millones de dólares de una misión típica a Marte.

Aunque la industria espacial ha avanzado mucho desde mi peregrinación espacial en 2006, apenas estamos explorando las posibilidades. Los grandes magnates de la defensa y los multimillonarios sin duda contribuirán. Pero espero aplicar los principios probados de Rocket Lab y tener un impacto enorme en la forma en que la humanidad usa y se beneficia del espacio para las generaciones futuras.

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Una versión de este artículo apareció en la   edición de marzo-abril de 2026 de Harvard Business Review.

Peter Beck es el fundador de Rocket Lab.