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Por qué las grandes innovaciones no logran escalar

Las soluciones innovadoras no son suficientes. Las nuevas ideas no pueden florecer sin "puenteadores": líderes que destacan por su capacidad de colaborar a través de las fronteras

Por Linda A. Hill, Emily Tedards y Jason Wild

Innovación

Harvard Business Review

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Resumen. Escalar la innovación hoy en día exige la contribución de múltiples socios. Muchas innovaciones fracasan no por ideas erróneas, sino porque a los equipos y organizaciones les cuesta colaborar a través de las fronteras. Lo que se necesita es un tipo particular de líder: el puenteador. Los puenteadores destacan por seleccionar a los socios adecuados, adaptar sus diferentes formas de trabajar e integrar sus esfuerzos para mantener el impulso. La eficacia de los puenteadores se basa tanto en la inteligencia emocional como en la inteligencia contextual. Comprenden el entorno, las presiones y los valores de cada parte interesada y saben cómo adaptarse de un contexto a otro. Los autores utilizan ejemplos reales para ilustrar cómo los puenteadores aceleran la innovación. Y describen cómo las empresas pueden identificar y desarrollar sus propios puenteadores. Adaptado del libro de los autores Genius at Scale (Harvard Business Review Press, 2026), este artículo ofrece un manual para construir un tipo de liderazgo poco común pero fundamental.

La innovación depende cada vez más de las alianzas. A medida que la complejidad y la especialización aumentan, y tecnologías como la IA transforman los flujos de trabajo y las carteras de productos, ningún equipo o empresa cuenta con todas las capacidades, herramientas o autoridad necesarias para llevar las ideas del prototipo a la escala. Las organizaciones deben "asociarse o morir", como nos dijo un ejecutivo. Pero compartir el liderazgo es difícil. Cuanto más dependa la innovación de la colaboración entre grupos y empresas, más probable es que las iniciativas se estanquen, o peor aún, fracasen, debido al colapso de las alianzas destinadas a materializarlas.

Considere la experiencia de Sarah, una persona con alto potencial designada para liderar una iniciativa de crecimiento altamente visible en una gran empresa de bienes de consumo. (Esta es una historia compuesta extraída de nuestra investigación con fines ilustrativos). Su equipo de estrategas comerciales y talento digital y de inteligencia artificial de vanguardia prototipó un nuevo producto prometedor que tuvo buenos resultados en las pruebas. Después de trabajar incansablemente durante tres meses, el equipo de Sarah entregó con orgullo el producto a sus colegas de TI, marketing y otros departamentos que participarían en la fase de implementación. Pero esos equipos tuvieron dificultades. El producto se construyó sobre una pila de tecnología avanzada que era incompatible con los sistemas heredados de la empresa. Fue diseñado para atender a un segmento de clientes desconocido. Es más, algunos líderes de la empresa temían que la innovación fuera demasiado gradual para afianzarse en un mercado en rápida evolución. La iniciativa, una vez prometedora, parecía estar a punto de detenerse en seco a pesar de la inversión que el equipo de Sarah (y la empresa) habían hecho en ella.

Hemos visto este tipo de fallas una y otra vez. Esto se debe a que escalar la innovación requiere que los socios colaboren ante la divergencia de prioridades, capacidades y limitaciones. Los equipos de nuevos productos se ven incentivados a experimentar; el cumplimiento normativo prioriza el cumplimiento de los requisitos regulatorios; el departamento de TI domina la fiabilidad operativa; los altos ejecutivos requieren un argumento comercial convincente. Al colaborar externamente, las brechas son aún mayores. Para las startups, el tiempo es oro; valoran la velocidad. Las corporaciones que se asocian con ellas priorizan la fiabilidad; avanzan a un ritmo más mesurado para mitigar los riesgos.

De hecho, cuando preguntamos a los ejecutivos qué les impide ofrecer nuevos productos y servicios, o implementar nuevas tecnologías para mejorar la eficiencia o el crecimiento de los ingresos, describen lo difícil que puede ser trabajar a través de las fronteras organizacionales. En el mejor de los casos, reunir a varios socios resulta en diferencias o acuerdos, lo que puede conducir a resultados mediocres. En el peor de los casos, la persistente falta de alineación entre los socios genera conflictos profundos, endurecimiento de las políticas, ralentización del impulso y pérdida de credibilidad. Se pierden oportunidades y se desperdician inversiones.

Para abordar estos problemas, los líderes suelen depender excesivamente de la estructura formal. Designan gerentes de proyecto dedicados y equipos multifuncionales, o establecen laboratorios de innovación para orquestar la colaboración transfronteriza. Invierten mucho tiempo en la elaboración de acuerdos de propiedad intelectual y otros contratos de gobernanza con colaboradores externos. Pero la innovación requiere fundamentalmente que todos los involucrados, no solo los creadores de la idea, experimenten y aprendan (actividades que implican asumir riesgos). Las personas no se arriesgan con quienes no confían, y los esfuerzos estructurales no logran crear la conexión social necesaria para generar esa confianza.

Hay otra manera. Nuestro estudio sobre empresas que innovan correctamente revela que un tipo particular de liderazgo —lo que llamamos "bridging"— impulsa eficazmente la colaboración transfronteriza. (Ofrecimos una breve descripción de los "bridgers" en "¿ Qué define a un gran líder ?" [HBR.org, 19 de septiembre de 2022], y exploramos su rol con más detalle en nuestro libro, Genius at Scale [marzo de 2026, Harvard Business Review Press]). Los "bridgers" poseen una sólida inteligencia emocional y contextual, lo que les permite generar la confianza, la influencia y el compromiso entre los socios, esenciales para impulsar la innovación.

Si Sarah (el personaje compuesto que presentamos) comenzara a actuar como puente, su historia podría tener un final feliz. Así es como podría desarrollarse: Sarah integra a miembros de su equipo en los grupos de TI y marketing. Al trabajar directamente con sus colegas, aprenden sobre el alcance de trabajo de cada equipo, los desafíos previos de TI con la integración de nuevas tecnologías y las nuevas capacidades que marketing necesita para atender a los nuevos clientes. Sarah también comienza a gestionar hacia arriba. Identifica a los líderes senior clave con quienes se reúne regularmente y comparte con ellos información actualizada sobre la competencia. Durante esas conversaciones, aboga por los recursos que necesitan los equipos de TI y marketing, como la capacitación en el uso de nuevas herramientas de experiencia de usuario. Su construcción de relaciones da sus frutos: Sarah y su equipo pueden desglosar las tareas de lanzamiento de productos de maneras que se alinean mejor con los modelos operativos de los equipos de marketing y TI. Sarah articula los objetivos del proyecto en un lenguaje que resuena con sus superiores: satisfará las necesidades cambiantes de los clientes y, al mismo tiempo, abordará las preocupaciones de TI y marketing. Y lo más importante, gracias a estos esfuerzos, Sarah y su equipo se ganan la confianza y el compromiso de sus colegas y las partes interesadas senior. El lanzamiento del producto es finalmente un éxito y el enfoque de Sarah se convierte en el estándar para futuros proyectos de innovación.

Nuestras décadas combinadas de investigación y práctica nos han demostrado cómo son los líderes de innovación excepcionales, y también hemos visto a muchos líderes que no han dado en el clavo. Hemos aprendido que las organizaciones que colocan a los puentes en puestos clave de liderazgo en innovación tienen más probabilidades de escalar nuevas ideas con rapidez. Esto se debe a que los puentes desempeñan tres funciones fundamentales: seleccionan a los socios, traducen a través de las fronteras e integran los distintos esfuerzos de los socios. Sin embargo, muy pocas empresas cuentan con este tipo crucial de líder. En este artículo, describiremos cada función en detalle, identificaremos las habilidades necesarias y exploraremos cómo las empresas pueden desarrollar y apoyar a los puentes.

Qué hacen los Bridgers

Seleccionar socios, traducir entre ellos e integrar sus esfuerzos no son pasos discretos y consecutivos. Más bien, los puentes se mueven con fluidez entre las tres actividades a lo largo del proceso de innovación.

Las relaciones que los puenteadores construyen a través de estas actividades son fundamentales para que los socios asuman riesgos e inviertan su tiempo y esfuerzo más allá de sus responsabilidades principales. En concreto, los puenteadores son expertos en fomentar lo siguiente:

• Confianza mutua. Dado que la innovación transfronteriza conlleva riesgos y puede hacer que las personas se sientan vulnerables, los puentes crean un entorno donde las personas están dispuestas y son capaces de afrontar los inevitables conflictos y tropiezos que surgen.
• Influencia mutua. En una colaboración, ninguna de las partes tiene todas las respuestas. Los puentes fomentan un sentido de propiedad conjunta al invitar a socios y partes interesadas a participar en decisiones clave, equilibrando constantemente la necesidad de participación con la de rapidez.
• Compromiso mutuo. El compromiso con la innovación puede disminuir, especialmente tras contratiempos o durante conflictos. Quienes conectan mantienen el compromiso y la motivación manteniendo a los socios enfocados en su propósito común y apoyándolos para combatir las dificultades que surjan en el camino.

Socios curadores. El establecimiento de puentes comienza con la selección y atracción de los socios adecuados: las partes interesadas que serán necesarias a lo largo del proceso de innovación. Esto incluye a quienes brindarán acceso a capacidades clave, así como a aquellos cuyo apoyo o aceptación se requiere.

Los puenteadores fomentan redes personales amplias y diversas que pueden aprovechar. Cuando exploran, tienden a abarcar una amplia red; cuando una iniciativa específica está bien definida, enfocan su alcance. Por ejemplo, al probar nuevas ideas de productos, utilizan su red personal para identificar quién, si es que hay alguien, en el sector manufacturero tiene experiencia con gemelos digitales o dispositivos IoT, elementos de los procesos de fabricación avanzados necesarios para producir la nueva solución. En ocasiones, los puenteadores saben que necesitarán ampliar sus redes externas para lograr un objetivo, pero aún no están seguros de qué socios serán necesarios. En esos casos, podrían lanzar una convocatoria abierta, como establecer un programa de aceleración para descubrir startups o laboratorios de investigación universitarios cuya tecnología pueda complementar la de su empresa.

Los Bridgers evalúan a los socios potenciales a medida que construyen relaciones con ellos, indagando sobre sus objetivos y necesidades para descubrir puntos de coincidencia y fricción. Pero realizar una evaluación precisa, y en última instancia, lograr que los socios se comprometan con la cocreación de un proyecto, solo es posible cuando los socios confían lo suficiente en ellos como para compartir lo que realmente les importa, incluyendo su disposición a asumir riesgos.

Los puentes se ganan esa confianza escuchando atentamente. En las conversaciones, intentan ver el mundo a través de los ojos de sus socios y hablar su mismo idioma. Por ejemplo, si un puente experto en tecnología busca el apoyo de una parte interesada en el negocio que no domina tanto la técnica, evita usar jerga técnica y explica el caso de negocio con historias vívidas que reflejan las prioridades de la parte interesada. Los puentes asumen que sus socios tienen buenas intenciones; empatizan con las partes interesadas al reconocer explícitamente los costos y riesgos que conllevaría una colaboración. (Véase el recuadro "Las habilidades clave de un puente").

Involucrar a los socios de esta manera es un ejercicio constante. Los puenteadores no solo reclutan nuevos socios a medida que surgen nuevas necesidades, sino que también mantienen activamente su compromiso y participación durante todo el proceso. Los puenteadores deben tomar decisiones rigurosas, decidiendo cuándo existe suficiente confianza para actuar.

Tomemos como ejemplo las alianzas gestionadas por Raja Al Mazrouei en el Centro Financiero Internacional de Dubái (DIFC). Al Mazrouei, quien luego se convertiría en vicepresidenta ejecutiva de DIFC Fintech Hive, recibió el encargo de lanzar una aceleradora que atraería startups de tecnología financiera a la región. Su objetivo era asegurar el futuro de Dubái como centro financiero, garantizando que las instituciones financieras consolidadas fueran de primer nivel.

Al Mazrouei y su equipo identificaron tres grupos clave que necesitarían colaborar para lograr esta ambición: las instituciones financieras locales, que patrocinarían eficazmente a las startups y, por lo tanto, accederían a soluciones innovadoras; las startups, que aportarían nuevas tecnologías y modelos de negocio prometedores a la región; y los organismos reguladores del DIFC, que crearían el marco legal necesario para probar las soluciones con los clientes. El equipo de Al Mazrouei sabía que lograr que estos socios innovaran juntos sería un desafío. Implementar soluciones innovadoras siempre conlleva cierto riesgo, y las instituciones financieras y los reguladores eran comprensiblemente reacios al riesgo. Las startups tenían poco interés en adaptarse al ritmo de empresas más grandes y burocráticas. Y las startups y las instituciones financieras desconfiaban de asociarse porque se veían mutuamente como competidores potenciales.

Para superar estas barreras, Al Mazrouei comenzó por comprender qué entusiasmaba a cada parte interesada y qué les quitaba el sueño. En Dubái, ella y su equipo organizaron reuniones individuales con altos ejecutivos de más de 20 instituciones financieras consolidadas. Al Mazrouei preguntó a los líderes sobre sus prioridades estratégicas y su visión de las fintech, buscando puntos en común y desafíos. Su equipo compartió un estudio comparativo propio sobre fintech a nivel mundial y regional para mostrar las posibilidades a los ejecutivos y generar un sentido de urgencia en torno a la adopción de nuevas tecnologías.

Con la información obtenida de estas conversaciones, Al Mazrouei aprovechó su red para reclutar startups de todo el mundo, escuchando atentamente a los fundadores mientras describían sus proyectos y los recursos que necesitarían de un programa de aceleración. Y aunque los reguladores suelen ser una idea secundaria para muchos innovadores, Al Mazrouei y su equipo los conectaron desde el principio. Compartieron sus conocimientos sobre las tecnologías financieras emergentes y escucharon atentamente sus inquietudes sobre la privacidad de los datos y el cumplimiento normativo. Finalmente, trabajaron juntos para desarrollar una novedosa licencia de prueba para nuevas empresas.

Tras meses de una meticulosa selección y una colaboración activa con todas las partes, 11 startups se unieron al programa inaugural de aceleración. (El consorte fue seleccionado por un comité de las instituciones financieras; los reguladores asistieron a la sesión, pero no votaron, para evitar conflictos de intereses). Desde entonces, Fintech Hive se ha convertido en uno de los programas más exitosos de su tipo en Oriente Medio. Quizás la prueba más clara del impacto de Al Mazrouei como puente entre empresas provino de un director ejecutivo que describió su asombro durante una sesión de incorporación dirigida por su equipo. En la reunión, los patrocinadores —firmas financieras que eran competidores directos— estaban "sentados en la misma mesa y compartían abiertamente su estrategia sobre [lo que se necesitaría] para modernizar el entorno bancario del país".

Traducción entre socios. Los puentes reconocen que los socios difieren en sus prioridades, fortalezas y tolerancia al riesgo. Las diferencias en estos aspectos suelen generar malentendidos y fricción operativa, ya sea por la interpretación errónea de las razones por las que una de las partes insiste en un tema o por divergencias sustanciales en los plazos o los objetivos. Para evitar conflictos y abordar aquellos que no se pueden prevenir, los puentes traducen las diferencias para construir un entendimiento común.

No buscan simplemente aliviar las frustraciones; los puentes buscan descubrir y abordar las causas fundamentales de los problemas. En lugar de minimizar las diferencias, las exponen mediante el diálogo. Se aseguran de que todos los involucrados comprendan los contextos de los socios, reduciendo la probabilidad de que se malinterpreten las intenciones subyacentes a los comportamientos. Los puentes se basan en la narrativa estratégica para hacer tangibles las oportunidades futuras para sus partes interesadas. Este enfoque es invaluable para las alianzas entre expertos técnicos, que comprenden fácilmente las posibilidades técnicas, y socios sin conocimientos técnicos, que necesitan que esas posibilidades se enmarquen en términos de sus implicaciones comerciales.

Los puenteadores saben que persuadir a alguien para que adopte una nueva idea requiere valorar no solo lo que dice, sino también lo que valora, lo que teme y lo que lo motiva. Al explicitar las motivaciones y los miedos subyacentes, los puenteadores convierten los problemas operativos en oportunidades para resolverlos juntos.

Por ejemplo, Garry Lyons se unió a Mastercard cuando esta adquirió su startup fintech, Orbiscom. Como vicepresidente ejecutivo de investigación y desarrollo de Mastercard, fundó Mastercard Labs para ofrecer tecnologías innovadoras a la empresa. Como puente, comprendió que debía capacitar activamente a sus colegas para innovar en lo que entonces era un negocio principal, aunque formal, si querían adoptar y escalar los prototipos que surgían de Labs.

Para captar la atención de sus colegas y crear un sentido de urgencia, Lyons tradujo las posibilidades de la tecnología emergente a un lenguaje comprensible. Presentó prototipos tangibles en reuniones de directorio y jornadas de inversores para ilustrar tecnologías emergentes como la nube, la cadena de bloques y la tokenización, que para muchos parecían conceptos técnicos abstractos. Utilizando prototipos físicos de relojes inteligentes y máquinas expendedoras digitales, Lyons guió a colegas e inversores de Mastercard a través de experiencias inmersivas sobre el futuro de los pagos digitales.

Cuando Lyons se dio cuenta de que algunos colegas dudaban en hacer preguntas en público, dedicó tiempo a ellos individualmente para adaptar sus explicaciones a sus antecedentes y experiencia. No los trató con condescendencia. El entonces presidente de la junta directiva de la empresa, Richard Haythornthwaite, nos comentó que Lyons nunca se distanciaba de los líderes no técnicos haciéndoles sentir como "ciudadanos de segunda clase". Se conectaba con cada persona en su situación actual, ganándose su confianza y compromiso para que pudieran participar en la creación del futuro de Mastercard.

Los intensos esfuerzos de traducción de Lyons dieron sus frutos. Gracias a que el equipo ejecutivo y la junta directiva de la empresa ahora dominaban el lenguaje de la tecnología digital, las conversaciones sobre nuevas adquisiciones dieron un giro. En lugar de necesitar presentaciones de varias horas, las decisiones de adquisición se convirtieron en intercambios sólidos y eficientes, ya que todos estaban en sintonía. Y como los líderes estaban preparados para adoptar nuevas tecnologías, los equipos operativos se mostraron más dispuestos y capaces de lanzar o comercializar los prototipos generados por Labs con rapidez. En consecuencia, los flujos de ingresos provenientes de los nuevos productos y servicios digitales impulsaron la capitalización bursátil de Mastercard de 6 mil millones de dólares a 390 mil millones de dólares durante este período.

Integrando intenciones y formas de trabajar dispares. A medida que los puentes construyen un entendimiento común entre los socios, también abordan el desafío práctico de lograr su colaboración eficaz. Ayudan a definir una intención común, o una guía, y coordinan los esfuerzos de los socios para que los proyectos puedan avanzar. Este trabajo es continuo durante toda la colaboración; no hay una solución única.

Obviamente, los colaboradores necesitan un modelo operativo común que tenga en cuenta las capacidades y limitaciones de cada socio. Sin embargo, en lugar de dictar cuál será este modelo, los puentes invitan a las partes interesadas a cocrearlo. Facilitan las negociaciones en las que los socios definen conjuntamente su división del trabajo y los derechos de decisión, articulan cómo funcionarán las transferencias y establecen estándares técnicos, lenguaje y métricas compartidos explícitos. A menudo, las conversaciones más difíciles tratan sobre la elección de criterios para evaluar los hitos clave, incluyendo cuándo dar luz verde o cancelar experimentos, características o incluso proyectos completos. Pero poner en marcha criterios conjuntos puede acelerar significativamente la toma de decisiones en el futuro. Por ejemplo, para guiar las colaboraciones con el negocio principal, el equipo de Mastercard Labs introdujo un marco de evaluación de riesgos compartido que medía el valor añadido y la deseabilidad del cliente, la viabilidad técnica y la viabilidad o alineación con la estrategia corporativa. "DFV", como lo llamó el equipo, se convirtió en una abreviatura que ayudó a Labs y a sus socios a tomar decisiones de inversión conjuntas más rápidamente.

Los puenteadores, aunque diplomáticos, se centran firmemente en las necesidades de cada parte para avanzar. No permiten que sus proyectos queden atrapados en análisis y debates interminables. Toman decisiones con matices sobre los asuntos que merecen discusión y están dispuestos a decir verdades difíciles a su socio. Finalmente, se mantienen al tanto de las acciones de la competencia que podrían afectar a sus socios o sus relaciones. Establecen ciclos de retroalimentación periódicos y realizan análisis pre y post mortem para saber cuándo adaptar su enfoque.

Si bien coordinar tareas es fundamental, crear un vínculo social —es decir, los valores y normas compartidos que rigen la interacción y la resolución de problemas entre los socios— es igualmente importante, y a menudo se pasa por alto. Los puentes articulan y recuerdan repetidamente a los socios su intención compartida, como «para satisfacer las necesidades de los pacientes, nos convertiremos en el hospital más innovador» o «revolucionaremos la forma de pago de los clientes». También explicitan el vínculo entre esa intención compartida y las prioridades de los socios. Esta intención compartida suele servir como factor decisivo cuando los debates se acaloran y mantiene a los socios motivados durante los altibajos del proceso de innovación.

Nicole M. Jones, quien construyó y dirigió The Hangar, el primer laboratorio global de innovación de Delta Air Lines, se enfrentó directamente a los problemas de integración cuando su grupo asumió el reto de producir innovaciones tanto incrementales como revolucionarias en Delta. En su primer proyecto, su equipo recibió el mandato de desarrollar una tarjeta de embarque biométrica lista para pruebas con clientes en un plazo de 90 días. La ejecución de este proyecto requirió la coordinación de una serie de actores internos y externos, entre ellos Clear Secure (la startup que suministró la tecnología biométrica, base de Clear+), numerosos colegas internos de Delta y funcionarios de la Administración de Seguridad en el Transporte de EE. UU. y la Oficina de Aduanas y Protección Fronteriza de EE. UU.

Las tensiones surgieron en múltiples ocasiones durante el proyecto. Por ejemplo, en un momento dado, mientras Clear entregaba sus entregas tecnológicas a tiempo, el equipo de TI de Delta no cumplía con los plazos. Cuando Jones y su equipo investigaron la causa, descubrieron que sus colegas de TI se mostraban reacios a participar debido a una profunda aversión al riesgo. Habían sobrevivido a una costosa interrupción tecnológica el año anterior, y mantener métricas operativas como el tiempo de actividad del sistema era su única prioridad. Abrir sus sistemas a una startup les parecía demasiado arriesgado.

Para que el proyecto siguiera adelante a pesar de esta resistencia, Jones y su equipo recordaron con frecuencia al equipo técnico y a otras partes interesadas su ambición común: mejorar la experiencia de los millones de clientes que transitaban por los aeropuertos a diario. También mostraron a cada parte cómo este objetivo conjunto se alineaba con sus propias prioridades. Para el equipo de TI, mantener el tiempo de actividad era fundamental para ofrecer una experiencia de cliente excepcional de principio a fin. Mientras las partes interesadas realizaban el trabajo riguroso de mitigar los riesgos para la estabilidad del sistema, Jones posicionó a TI como un socio activo que podía dar forma al proyecto, en lugar de como una organización de servicios que se limitaba a ofrecer una integración técnica. Señaló rápidamente que Delta no podía ofrecer una experiencia de cliente excepcional de principio a fin si el equipo de TI no podía mantener el tiempo de actividad.

Basándose en lo aprendido en esa experiencia, Jones diseñó un formulario de admisión para futuros proyectos de innovación con el fin de capturar los fundamentos acordados por los socios y definir un objetivo común. El formulario, al que el equipo llamó "Lienzo de Iniciativa", incluía campos como la descripción del problema que el proyecto debía resolver, la asignación de entregables, el nombre del patrocinador ejecutivo y los nombres de los posibles escépticos. Articular estos detalles para cada nuevo proyecto solía requerir varias rondas de debate. Las preguntas que dieron lugar a las discusiones más enriquecedoras pedían a los socios que describieran su visión del éxito; una de ellas pedía al preparador que "describira a quién queremos impresionar con esta solución". Los participantes a menudo descubrieron que sus discusiones los obligaban a reconsiderar algunos de sus acuerdos iniciales. Pero realizar ese trabajo de antemano dio sus frutos: The Hangar pronto superó sus objetivos de producir innovaciones tanto incrementales como revolucionarias. De hecho, Jones y su equipo recibieron muchas más solicitudes de colegas de Delta para colaborar con ellos de las que The Hangar podía gestionar. Ese año, realizó más de 30 exploraciones y escaló varias soluciones en su negocio principal, y un año después Delta se convirtió en la primera aerolínea importante en encabezar el Consumer Electronics Show.

Cómo desarrollar puentes

Las empresas que buscan escalar la innovación rápidamente necesitan puentes en roles en toda la organización, desde altos ejecutivos encargados de revisar la innovación internamente hasta gerentes de nivel medio que trabajan en proyectos innovadores como interfaz para su función o unidad de negocios.

Pero puede ser difícil persuadir a las personas para que asuman estos roles de liderazgo. Los líderes de innovación con los que hemos hablado perciben la creación de puentes como una tarea exigente, minuciosa y, a menudo, frustrante. Dado que quienes crean puentes se centran en convertir a sus socios en héroes, sus contribuciones pueden pasar desapercibidas, especialmente cuando las cosas van bien. Por eso, sus superiores deben destacar deliberadamente sus logros y recompensarlos. Muy pocas empresas saben cómo recompensar las actividades y los resultados colectivos, lo que puede provocar agotamiento en los líderes que mantienen unidas las alianzas. Entonces, ¿cómo pueden los ejecutivos desarrollar candidatos potenciales, apoyarlos e involucrarlos en estos roles?

Para identificar posibles puentes entre sus empleados, comience por observar a quienes ya trabajan con éxito en los límites: quienes forman equipos interdisciplinarios o intergrupales, construyen redes sólidas con compañeros y altos directivos, y participan voluntariamente en diversas actividades fuera de la empresa. Tras reflexionar un poco, quizá ya los conozca.

Para desarrollar potenciales puentes, asigne a las personas a puestos que les exijan trabajar en diferentes funciones, unidades de negocio o geografías para que adquieran experiencia en contextos con diferentes modelos operativos y dinámicas de poder. Fomente trayectorias profesionales dinámicas y rotaciones de roles, así como la participación en comunidades externas (como asociaciones sectoriales, emprendimiento local o comunidades de práctica). Asígneles tareas que les exijan superarse y les enseñen a trabajar con las diferencias. De manera más informal, fomente las oportunidades sociales en toda la empresa. Especialmente en entornos de trabajo virtuales e híbridos, cree deliberadamente oportunidades para que amplíen sus perspectivas y cultiven sus redes. Jones, de Delta, por ejemplo, había rotado por puestos en estrategia de contenido digital, optimización de marketing y estrategia minorista antes de hacerse cargo de The Hangar. Esa experiencia le proporcionó una visión holística de Delta y de la experiencia del cliente, así como una comprensión más clara de cómo se tomaban las decisiones en toda la empresa. Fuera del trabajo, fue miembro activo de la comunidad de startups de Atlanta. Aportó a The Hangar los conocimientos adquiridos en todas estas experiencias, así como sus diversas relaciones.

Una vez que los puentes asumen posiciones de liderazgo, bríndeles apoyo y ofrézcales apoyo cuando sea necesario. Los puentes se ven impulsados ​​en todas direcciones por los socios con los que intentan interactuar e influir. Los ejecutivos pueden ofrecer cierto alivio. Por ejemplo, el exdirector ejecutivo de Mastercard, Ajay Banga, creó explícitamente una "fosa" entre Labs y el director financiero de la compañía durante los dos primeros años de la iniciativa para dar a Lyons y a su equipo la oportunidad de ganar impulso. Lyons podría centrarse exclusivamente en la entrega de innovación revolucionaria en lugar de en objetivos financieros a corto plazo. Además, anime a los puentes a realizar análisis retrospectivos con sus colegas para determinar qué prácticas se pueden implementar para facilitar la selección, la traducción y la integración a todos los líderes.

Finalmente, den visibilidad a los puentes. No solo se lo merecen, sino que al hacerlo animarán a otros a adoptar la innovación. En el debut de Delta en la Feria de Electrónica de Consumo (CES), el director ejecutivo de la aerolínea, Ed Bastian, invitó a Jones a compartir el escenario para describir cómo The Hangar había ayudado a Delta a lograr su objetivo de reinventar la experiencia aeroportuaria. Esto transmitió el mensaje de que la innovación, y los puentes como Jones, eran valorados en la empresa.

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En el mundo actual, con las expectativas de los clientes en constante evolución y las tecnologías emergentes, la innovación es un imperativo. Los puentes ya no son un lujo; son esenciales para el éxito de una empresa. Ya hemos visto, por ejemplo, que los ingenieros desplegados en el futuro, quienes conectan a los equipos de TI y de negocios durante las implementaciones de IA, tienen el trabajo más atractivo en tecnología. En toda la organización, los vendedores de primera línea orquestan la colaboración transfronteriza para ejecutar alianzas comerciales, los líderes de operaciones de ingresos abarcan ventas y marketing, y los jefes de personal conectan a los ejecutivos con las operaciones. Las empresas que desarrollan a estos líderes deliberadamente —buscando puentes potenciales, brindándoles experiencias que trasciendan fronteras y brindándoles respaldo ejecutivo— superarán a sus competidores en la conversión de ideas audaces en realidades de mercado.

Las habilidades clave de un puente

La innovación es un acto voluntario. Nuestras investigaciones a lo largo de los años han demostrado que los líderes no pueden obligar a las personas a innovar; solo pueden crear un entorno que las incentive. Para crear las condiciones necesarias para que diferentes grupos cocreen con éxito, los puentes necesitan dos tipos de habilidades: inteligencia emocional e inteligencia contextual.

Inteligencia emocional.

Innovar mediante alianzas implica sortear la ambigüedad y el conflicto sin tener el control directo, una condición que puede minar el sentido innato de urgencia de quienes construyen puentes. Pero su fortaleza reside en su capacidad para gestionar sus emociones, mantenerse motivados y optimistas, y tener una visión a largo plazo al construir relaciones.

La humildad de los Bridgers les permite desempeñarse en puestos donde colaboran y comparten el mérito con otros. Se centran en los resultados, no en el reconocimiento. Cuando cometen errores, son los primeros en reconocerlos y trabajar para corregirlos. Están comprometidos con el desarrollo personal continuo.

Sobre todo, su empatía es fundamental para comprender las necesidades, perspectivas y sentimientos de quienes buscan conectar e influir. Fortalece sus habilidades de gestión de conflictos y refuerza su capacidad de colaborar a pesar de las diferencias.

Inteligencia contextual.

Los Bridgers se toman el tiempo para descubrir el contexto único de cada socio de innovación. En lugar de hacer suposiciones, aprenden mediante la indagación y la observación cómo ese contexto moldea la mentalidad y el comportamiento de su socio. ¿Cómo han afectado las métricas de rendimiento, los valores y la cultura —especialmente las reglas tácitas, las redes sociales informales y las dinámicas de poder— la perspectiva, la motivación o las acciones del socio? Los Bridgers buscan comprender las fuerzas que subyacen a las diferencias entre las partes interesadas, las explicitan y trabajan para conciliarlas.

Quizás lo más importante es que quienes buscan puentes utilizan su inteligencia contextual para anticipar y responder a las señales de resistencia. Saber, o indagar para comprender, por qué los socios se resisten o se retractan del apoyo acordado es el primer paso fundamental para abordar el problema.

Por último, los puentes observan atentamente los cambios en los contextos de sus socios, se ajustan a las prioridades cambiantes y enfocan su estrategia y tácticas de influencia en consecuencia para impulsar la innovación.

Este artículo es una adaptación de Genius at Scale (Harvard Business Review Press, marzo de 2026), de Linda A. Hill, Emily Tedards y Jason Wild.

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Una versión de este artículo apareció en la  próxima  edición de marzo-abril de 2026 de Harvard Business Review.

Linda A. Hill es profesora Wallace Brett Donham de Administración de Empresas y directora de la facultad de la Iniciativa de Liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard, autora de Becoming a Manager y coautora de Being the Boss y Collective Genius.

Emily Tedards es estudiante de doctorado en la unidad de comportamiento organizacional de la Harvard Business School y becaria doctoral de la iniciativa Reimagining the Economy de la Harvard Kennedy School.

Jason Wild es socio de Paradox Strategies y anteriormente dirigió la innovación en Microsoft, IBM y Salesforce.