Doxa 2420

Los riesgos de priorizar los ingresos a corto plazo sobre la adecuación al cliente

No permita que la “deuda de ventas” frene a su empresa

Por Eric Janssen, Brian Denenberg y Benson P. Shapiro

Escalamiento de emprendimientos

Harvard Business Review

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Resumen. La mayoría de las startups miden su éxito a través del crecimiento de sus ingresos brutos. Pero bajo las métricas de vanidad a menudo se esconde una amenaza: la deuda de ventas. Al igual que la deuda técnica en el desarrollo de software, la deuda de ventas se acumula cuando las empresas priorizan los ingresos a corto plazo sobre la adecuación al cliente, lo que genera una carga financiera, cargas operativas y distracciones estratégicas que pueden minar el éxito a largo plazo. En este artículo, aprovechamos nuestra experiencia como líderes de ventas, así como una serie de entrevistas exhaustivas, para describir qué es la deuda de ventas, cómo afecta a las empresas (para bien o para mal) y cómo los líderes pueden abordarla.

Unos años después de su fundación, una startup de software B2B que entrevistamos alcanzó el codiciado estatus de unicornio, con más de 200 millones de dólares en financiación y una valoración de más de 1.000 millones de dólares. Sin embargo, bajo la superficie, existían problemas sustanciales que amenazaban su éxito a largo plazo.

A medida que la empresa se adentraba en nuevos mercados internacionales, su equipo de ingeniería se esforzaba por desarrollar funciones que satisficieran los requisitos locales. Los presupuestos estaban fragmentados, lo que perjudicaba la eficiencia. La presión por alcanzar objetivos de ingresos ambiciosos llevó a los equipos de ventas a adquirir clientes de menor calidad, con mayor probabilidad de abandono y menos probabilidades de generar ingresos suficientes para amortizar sus elevados costes de adquisición. La empresa se hundía bajo la carga de costosas integraciones, personalizaciones y consultores, mientras que sus mercados principales languidecían, creando un círculo vicioso que erosionaba el valor de la vida del cliente.

¿Qué pasó? La startup estaba lidiando con un fenómeno que llamamos deuda de ventas.

En el desarrollo de software, la deuda técnica se refiere a los costos a largo plazo de entregar código imperfecto. Si bien asumir cierta deuda técnica es prudente para entregar rápidamente un producto mínimo viable a los clientes, a menudo implica tiempo adicional para corregir errores en el futuro, así como clientes decepcionados que optan por buscar otro proveedor.

De manera similar, la deuda de ventas es lo que surge cuando una empresa vende a clientes que no son los adecuados, lo que aumenta los ingresos a corto plazo a costa de su crecimiento a largo plazo, sus relaciones con los clientes y su reputación.

Así como la deuda técnica no siempre es mala, la deuda de ventas puede usarse estratégicamente para validar la demanda del mercado, impulsar métricas que ayuden a recaudar fondos o conseguir logotipos y testimonios clave para impulsar futuras ventas. Sin embargo, si no se controla, puede generar problemas graves en la calidad del producto, la retención de clientes, la moral de los empleados y más.

El costo real de la deuda de ventas

En concreto, la deuda de ventas puede perjudicar a las empresas de tres maneras interconectadas: tiene costes financieros y operativos directos y, a un nivel superior, conlleva costes estratégicos de amplio alcance.

Costos financieros

El impacto más inmediato y medible de la deuda de ventas es financiero. Si bien los ingresos provenientes de clientes no compatibles pueden parecer atractivos, a menudo reducen la rentabilidad a largo plazo al reducir los márgenes y aumentar la pérdida de clientes y los costos de adquisición.

Estos clientes no compatibles suelen requerir descuentos, mayor soporte técnico y una costosa personalización para satisfacer sus expectativas específicas, lo cual reduce los márgenes de beneficio. Estos clientes suelen abandonar el mercado con mayor rapidez debido a la falta de alineamiento entre sus necesidades y las capacidades del producto, lo que genera inestabilidad en los flujos de ingresos y las previsiones financieras, a la vez que obliga a los equipos de ventas a reemplazar continuamente a los clientes perdidos (a menudo con más clientes no compatibles). De igual manera, la adquisición e incorporación de estos clientes suele requerir una cantidad considerable de tiempo y recursos que generarían mayores retornos si se asignaran a cuentas estratégicamente alineadas y de mayor valor.

Cargas operativas

Los costos financieros de los clientes no aptos se ven agravados por las cargas operativas, ya que los clientes de menor calidad tienden a requerir más soporte, resolución de problemas y capacitación o incorporación personalizada, todo lo cual genera trabajo adicional para el personal técnico y de soporte.

Los clientes que no se ajustan bien a menudo también requieren personalizaciones que no son relevantes para su base de clientes principal, lo que implica que se invierten valiosos recursos de ingeniería y gestión de productos en funciones con escaso atractivo para el mercado. Cada personalización también conlleva obligaciones de mantenimiento continuo, lo que introduce complejidad y deuda técnica que ralentizan el desarrollo futuro de productos, reducen la agilidad e impiden una respuesta rápida a las demandas del mercado y las amenazas competitivas.

La constante lucha contra incendios que requiere la gestión de clientes difíciles o insatisfechos también puede generar agotamiento, rotación, disminución de la productividad y aumento de los costos de contratación y capacitación, ya que las empresas buscan motivar o reemplazar a empleados desanimados. Los equipos de producto, marketing, ventas y otros se culpan mutuamente por la pérdida de clientes y el declive, lo que erosiona la confianza y la rendición de cuentas en toda la organización.

Distracciones estratégicas

Finalmente, los clientes poco compatibles generan profundas distracciones estratégicas que desvían a las empresas de sus objetivos principales. Cuando los equipos de producto atienden las necesidades idiosincrásicas de estos clientes, corren el riesgo de desaprovechar oportunidades para desarrollar características o capacidades estratégicamente valiosas que fortalecerían su posición competitiva. Buscar ingresos a corto plazo en segmentos poco compatibles también puede impedir que los equipos de marketing se dirijan a segmentos de mercado estratégicamente más valiosos, lo que debilita el posicionamiento de la marca y genera ineficiencias operativas que dificultan la capacidad de las empresas para escalar eficazmente.

Cuándo aceptar (algunas) deudas de ventas

Es evidente que la deuda de ventas tiene un coste. Pero ese coste a veces se compensa con los beneficios. Hay algunas situaciones en las que asumir cierta deuda de ventas puede justificar el riesgo:

Descubrimiento de clientes y validación de productos

En las primeras etapas, las empresas generalmente aún no saben exactamente quién es su cliente objetivo ni qué tipo de producto satisfará sus necesidades. Cuando aún buscan la adecuación entre el producto y el mercado, vender a clientes menos competentes puede ser una forma eficaz de descubrir e identificar una ventaja competitiva.

Por ejemplo, una empresa de tecnología de RR. HH. que entrevistamos empezó vendiendo a cualquier sector con trabajadores por horas, desde sanidad hasta construcción y comercio minorista. Este enfoque disperso no era sostenible, y algunos de estos clientes resultaron ser inadecuados. Sin embargo, el enfoque resultó informativo: el equipo descubrió rápidamente que los restaurantes franquiciados tenían una necesidad única y desatendida de herramientas de contratación descentralizadas y compatibles con dispositivos móviles. En respuesta, la empresa centró su atención en este mercado, desarrollando un producto móvil para gerentes en lugar de dirigirse a departamentos de RR. HH. más grandes. A pesar de la menor base de clientes, la empresa mantuvo una tasa de crecimiento anual del 40 % con mucha mayor estabilidad, lo que resultó en una adquisición exitosa tan solo tres años después. En este caso, la acumulación temprana de deuda de ventas generó una ventaja estratégica al impulsar un aprendizaje más rápido, una mejor adaptación del producto al mercado y un crecimiento más sostenible.

Cuando las realidades financieras amenazan la supervivencia a corto plazo

A veces, priorizar el largo plazo simplemente no es posible. Si el potencial financiero de una startup se está agotando, obtener ingresos rápidos (incluso de clientes que posteriormente podrían resultar menos que ideales) puede ser vital para mantener el flujo de caja y ganar tiempo para mejorar el producto, perfeccionar el mensaje y contratar al equipo adecuado. Esto es especialmente relevante para las empresas que dependen de la inversión externa, ya que los inversores suelen exigir pruebas de la atracción de clientes antes de invertir capital.

Cuando el pragmatismo a corto plazo es estratégico

Priorizar el corto plazo no es necesariamente malo. Un cliente con el que trabajamos fue adquirido por una firma de capital privado que lo incentivó a aumentar sus ingresos y EBITDA en los 18 meses posteriores a la adquisición. Su objetivo era explícitamente maximizar los ingresos a corto plazo, por lo que asumir cierta deuda de ventas fue una estrategia acertada.

Por supuesto, al tomar una decisión como esta, es importante tener conversaciones abiertas con las partes interesadas para garantizar la alineación en las prioridades y evitar que el pragmatismo de corto plazo ponga en riesgo el éxito a largo plazo.

Para desarrollar capacidades e infraestructura

Finalmente, asumir deudas de ventas puede impulsar a las empresas a invertir en capacidades e infraestructura que les resulten útiles en el futuro. Por ejemplo, tras conseguir un gran cliente corporativo, una empresa de tecnología para eventos que entrevistamos descubrió rápidamente que el acuerdo conllevaba requisitos operativos mucho más complejos de lo esperado. El cliente exigió meses de protocolos de cumplimiento, documentación y visitas in situ, lo que requirió extensas aprobaciones legales y planes de contingencia.

Esto llevó mucho más tiempo del estimado inicialmente, pero también obligó a la empresa a formalizar sus procesos de éxito del cliente, fortalecer la comunicación interdisciplinaria y desarrollar sistemas repetibles para gestionar eventos de alto riesgo. En otras palabras, un acuerdo que comenzó con un cliente costoso y poco adecuado terminó preparando a la empresa para los clientes más grandes que vendrían.

Cómo mantenerse alejado de las deudas de ventas

La deuda de ventas no es intrínsecamente buena ni mala (y, de hecho, es casi imposible evitarla por completo). Lo más importante es asumirla de forma deliberada y prudente, y gestionarla de forma responsable y proactiva.

Para tal fin, hay dos formas claves en que los líderes pueden evitar asumir de manera involuntaria o imprudente una deuda de ventas excesiva:

Di no antes

Una de las mejores maneras de evitar la deuda de ventas es descartar a los clientes no adecuados lo antes posible. Esto implica capacitar a los equipos de ventas para que se deshagan de los clientes inadecuados.

Por ejemplo, como director de ingresos de una startup de tecnología para eventos, uno de nosotros (Eric) desarrolló una lista de verificación para calificar clientes potenciales. Durante las conversaciones de descubrimiento, las preguntas sobre socios de venta de entradas, infraestructura del escenario, proveedores de red y seguridad ayudaron a identificar señales de alerta, ya que las respuestas imprecisas indicaban falta de experiencia y una alta probabilidad de problemas de soporte y entrega en el futuro.

Unos meses después, el ahora infame Festival Fyre contactó con la startup de Eric. Con 25 millones de dólares en financiación y una ola de entusiasmo entre los influencers, Fyre parecía un cliente ideal. Pero durante la fase de clasificación, sus respuestas no se sostuvieron. Los detalles logísticos eran imprecisos, los socios de infraestructura no estaban confirmados y el equipo presentía que algo no iba bien. Así que se marcharon.

Resultó ser una decisión que salvó a la empresa. Anunciado como una experiencia de ultralujo, el festival se sumió en un caos total y se convirtió en un escándalo mundial. Decir que no evitó que el equipo se viera arrastrado por uno de los mayores desastres de reputación de los últimos tiempos.

Alinear incentivos

Para evitar la deuda de ventas, es fundamental no solo decirles a los equipos de ventas que eviten a los clientes equivocados, sino también recompensarlos por centrarse en los clientes correctos.

Una startup de IA que entrevistamos, por ejemplo, había desarrollado un software de detección de anomalías con aplicaciones en agricultura, manufactura y semiconductores. Esa amplitud impresionó a los inversores, pero a la hora de escalar, todo se vino abajo. Los ciclos de ventas se extendieron hasta nueve meses. La I+D se desvió en diferentes direcciones. El soporte técnico se vio desbordado. Llegaban renovaciones, pero el equipo no podía responder a las necesidades específicas de estos mercados fragmentados.

Con 18 meses de margen, la dirección tomó una decisión audaz: la empresa se centraría exclusivamente en semiconductores. Despidieron a todos los clientes fuera de ese segmento y reescribieron sus KPI y su plan de compensación de ventas para que solo los clientes de semiconductores computaran para la cuota y las comisiones.

¿El resultado? Ciclos de venta más cortos, mayores tasas de éxito y ciclos de retroalimentación de productos más estrechos. La empresa recuperó rápidamente el impulso, consiguió financiación y finalmente fue adquirida por Apple.

Cómo saldar la deuda de ventas

Incluso si haces todo bien, es difícil evitar por completo la deuda de ventas. Por eso desarrollamos el marco GROW de cuatro pasos. Este marco puede ayudarte a abordar la deuda de ventas y a reenfocarte en los clientes que generarán valor real y duradero.

Paso 1: Recopilar datos

La deuda de ventas suele acumularse cuando no se verifican las suposiciones o las señales subjetivas prevalecen sobre la evidencia cuantificable. Por lo tanto, antes de actuar, agregue datos de sus sistemas principales (CRM, análisis de productos, etc.), incluyendo métricas como el tamaño de las operaciones, la duración del ciclo de ventas, los costos de soporte, el uso del producto y la satisfacción del cliente.

También puede recopilar datos cualitativos hablando directamente con sus clientes. Pregúnteles qué valor están recibiendo y profundice con preguntas como "¿Está utilizando el producto como pretendía?" o "¿Cómo impactaría a su organización si nuestro producto dejara de existir?".

Paso 2: Revisar la alineación

Si bien la fase inicial de recopilación de datos se centra en métricas objetivas, también es fundamental alinear e incorporar información subjetiva de las partes interesadas internas.

Para identificar la falta de alineación entre los objetivos de alto nivel y los incentivos de cada equipo, utilice entrevistas estructuradas o encuestas para preguntar tanto a los líderes sénior como a los empleados de primera línea de producto, ingeniería, ventas, éxito del cliente, operaciones y finanzas: "Si pudiéramos tener 10 clientes más como este, ¿estarían contentos?". Sus anécdotas pueden sacar a la luz frustraciones y expectativas incumplidas, lo que ilumina posibles fuentes de deuda de ventas que podrían no surgir solo con los datos.

Paso 3: Organizar categorías

A continuación, combine los datos de sus clientes y la información interna para clasificarlos en las siguientes categorías:

• Prosperando: alto valor, bien alineado
• Esforzándose: potencial prometedor
• Transformación: desalineada hoy, pero con potencial alcista

Terminar

Y recuerda: si todos los clientes son "bastante buenos", no has avanzado nada. Un fundador describió este paso como "ponerle nombre a sentimientos que hemos tenido durante meses": un momento clarificador y catártico.

Paso 4: Saldar la deuda

Una vez que haya categorizado a sus clientes, es hora de actuar. Recomendamos el siguiente enfoque:

• Para clientes prósperos, redobla la apuesta. Estos clientes son tu modelo de crecimiento. Reténlos, aprende de ellos y encuentra a otros como ellos.
• Para los clientes con grandes aspiraciones, invierta de forma selectiva. Estos clientes son prometedores, pero podrían necesitar apoyo, nuevas funciones o caminos de éxito más claros para alcanzar su potencial.
• Para los clientes de Transform, desarrolle un plan de reestructuración. ¿Se puede solucionar la brecha con una mejor incorporación o una comunicación más sólida? De ser así, comprométase a avanzar.
• Para los clientes que terminan, despídanse con calma. Estas cuentas consumen tiempo, distorsionan las prioridades y generan tensión interna. Salir profesionalmente libera a su equipo para atender mejor a los clientes adecuados.

Estas acciones no consisten en despedir clientes sin pensarlo dos veces. El proceso consiste en enfocar estratégicamente los recursos en los clientes que le ayudarán a construir una base más sólida y escalable para el crecimiento futuro.

...

La mayoría de las empresas no se mueren por falta de oportunidades, sino por falta de enfoque. La deuda de ventas aumenta cuando los equipos persiguen cada oportunidad y se esfuerzan al máximo. Pero cuando las empresas se alinean en torno a un perfil de cliente claramente definido, el crecimiento, la satisfacción y la moral se benefician, mientras que los costos y los plazos de cierre se desploman. Por lo tanto, la pregunta no es si puede permitirse abordar la deuda de ventas. Es si puede permitirse no hacerlo.

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Eric Janssen enseña ventas y emprendimiento en la Ivey Business School de la Western University y se especializa en ventas empresariales y dirigidas por fundadores.

Brian Denenberg es vicepresidente de ventas de Cyvl, una empresa de tecnología gubernamental. También imparte clases de emprendimiento en el programa Our Generation Speaks de la Escuela Heller de Política Social y Gestión de Brandeis.

Benson P. Shapiro es profesor emérito de Marketing Malcolm P. McNair en la Harvard Business School.