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El poder de la afirmación en el trabajo

Cómo los líderes pueden construir una cultura donde los empleados se sientan valorados

Por Zach Mercurio

Motivando a las personas

Harvard Business Review

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Resumen. Las personas reportan constantemente sentirse infravaloradas en el trabajo. A pesar de que los líderes invierten tiempo y dinero en reconocimiento y apreciación, falta algo: la afirmación, o que las cualidades e impacto únicos de cada persona se noten, se nombren y se validen. La afirmación es poderosa porque los seres humanos tienen una necesidad inherente de sentirse únicos. Las personas necesitan relaciones genuinas con líderes que les demuestren que su presencia marca la diferencia. Afortunadamente, los líderes pueden desarrollar las habilidades interpersonales necesarias para ofrecer una afirmación regular y valiosa. Primero, deben reconocer y nombrar los dones únicos de las personas: sus fortalezas, propósito, perspectiva y sabiduría. Luego, deben mostrarles la diferencia que marcan con ejemplos reales. Finalmente, deben expresar una gratitud significativa que valide su impacto distintivo.

Pocas ideas han ganado más fuerza entre los líderes en los últimos años que la necesidad de reconocimiento y apreciación de los empleados. En 2022, Gallup descubrió que solo el 19 % de los líderes sénior consideraban el reconocimiento de los empleados como una prioridad estratégica importante. Para 2024, esa cifra aumentó a más del doble, alcanzando el 42 %

Durante el mismo período, la industria del software de reconocimiento de empleados creció a 19 mil millones de dólares y se proyecta que alcance casi 50 mil millones de dólares para 2035. Las organizaciones han lanzado semanas de reconocimiento, implementado plataformas de elogio entre pares con beneficios canjeables e introducido premios basados ​​en valores.

Sin embargo, a pesar de la atención y la inversión, los trabajadores afirman constantemente sentirse infravalorados. La mayoría afirma no recibir el reconocimiento que merece por su trabajo; más de la mitad afirma sentirse "poco valorado" o "nada valorado"; y el 55 % de los empleados estadounidenses no recibe un reconocimiento significativo.

Entonces, ¿qué falta?

El poder de la afirmación

En mi investigación sobre la importancia y cómo las personas se sienten importantes en el trabajo, hice una pregunta sencilla: "¿Cuándo sientes que importas más?". La mayoría de los encuestados no mencionaron premios, recompensas, beneficios ni aumentos salariales. En cambio, describieron interacciones breves pero constantes con líderes que destacaron sus fortalezas, señalaron el impacto posterior de sus esfuerzos o les recordaron que sus contribuciones diarias eran necesarias

Estos no son ejemplos de apreciación o reconocimiento genéricos. Son experiencias de afirmación específica : ver las cualidades y el impacto únicos de cada uno reconocidos, identificados y validados.

Para los líderes, la distinción es crucial:

• El aprecio valora la presencia y el rol de alguien. Comunica: "Agradezco que estés aquí".
• El reconocimiento destaca la contribución de alguien. Comunica: "Veo lo que hiciste".
• La afirmación valida cómo alguien marca una diferencia única. Comunica: «Veo que solo tú pudiste haberlo logrado».

Los tres son importantes, pero el aprecio y el reconocimiento suelen transmitirse mediante gestos generalizados como premios, eventos o programas, mientras que la afirmación se da mediante interacciones específicas y personalizadas. Y lo que he aprendido en mi trabajo es que, para muchos empleados, la experiencia diaria de sentirse valorados es inexistente.

La afirmación es poderosa porque los seres humanos tenemos una necesidad inherente de sentirnos únicos. Experimentos clásicos de los psicólogos CR Snyder y Howard Fromkin demuestran que quienes se perciben como distintos a los demás experimentan mayor significado, satisfacción y autoestima. La psicóloga social Christina Maslach denominó esta necesidad «individualización», un requisito para sentirnos importantes.

Nuestro afán por la singularidad es la razón por la que rechazamos los elogios genéricos, y por la que las ventajas, los premios o los eventos de reconocimiento por sí solos rara vez generan un compromiso duradero. Las personas necesitan relaciones genuinas con líderes que les demuestren que su presencia marca la diferencia.

Las habilidades de la afirmación

La buena noticia es que los líderes pueden desarrollar las habilidades interpersonales necesarias para ofrecer afirmaciones valiosas y regulares. Esto les exige reconocer y reconocer los dones únicos de las personas, mostrarles la diferencia que marcan y expresar una gratitud significativa que valide su impacto distintivo.

Exploremos cada uno de ellos por turno.

Aviso y Nombre Regalos Únicos

Un mentor me dijo una vez: «No se puede leer la etiqueta cuando se está dentro del frasco». Su comentario resalta el papel de los demás, especialmente de los líderes, a la hora de revelar lo que quizás aún no veamos en nosotros mismos. Los psicólogos llaman a este proceso evaluaciones reflejadas : las señales que interpretamos de los demás y que construyen nuestras creencias sobre nosotros mismos.

Para construir la convicción de que somos valorados, debemos experimentar evidencia consistente de cómo lo somos. Los líderes pueden empezar por identificar y nombrar cuatro dones cotidianos que cada persona aporta: fortalezas, propósito, perspectiva y sabiduría.

• Las fortalezas son lo que a alguien le encanta hacer y en lo que es bueno. Al observar a los miembros de su equipo, considere: ¿Qué hacen cuando están en su mejor momento? ¿En qué contextos se sienten más motivados? ¿En qué les piden ayuda los demás?
• El propósito es el impacto único que una persona tiene en un grupo. ¿Cómo utiliza sus fortalezas para marcar la diferencia en el equipo? ¿Qué le interesa mejorar? ¿Qué falta cuando no está presente?
• La perspectiva es la forma en que una persona ve el trabajo y el mundo según su experiencia. ¿Suelen percibir posibilidades, limitaciones o riesgos? ¿Se preguntan más sobre cómo, qué o por qué? ¿Qué observan que otros pasan por alto?
• La sabiduría es lo que alguien ha aprendido a lo largo de su vida. ¿Qué es algo que solo él puede enseñar al equipo? ¿Qué experiencias han moldeado su visión del mundo y cómo las utilizan para influir en el grupo? ¿Qué lecciones sobre el trabajo pueden compartir basándose en su trayectoria profesional o experiencia vital?

Luego, puedes compartir lo que has descubierto con cada miembro del equipo usando frases como: "Veo que una de tus fortalezas es...", "Haces que este equipo sea mejor al...", "Tu perspectiva realmente nos ayuda cuando...", "Tu experiencia realmente nos guía cuando...", y así sucesivamente.

Muestre a las personas la diferencia que hacen

Hace varios años, conocí a un supervisor de área que recientemente había sido asignado para dirigir un equipo de mantenimiento en un parque nacional remoto. El equipo llevaba mucho tiempo lidiando con la baja moral y la alta rotación de personal. Pero bajo el liderazgo del nuevo supervisor, las puntuaciones de las encuestas de compromiso se dispararon, la rotación de personal disminuyó y las solicitudes de empleo aumentaron.

Cuando le pregunté qué hacía, levantó su teléfono. Cada semana, tomaba fotos de los proyectos en los que trabajaba su equipo: visitantes usando un puente reparado, familias usando un nuevo sendero o la reapertura de un baño reparado, reduciendo las largas filas. Luego, cada viernes por la mañana, adjuntaba las fotos a un correo electrónico y se lo enviaba a su equipo con el asunto: "¡Miren lo que hicieron!".

"Mi equipo no puede cuestionar su importancia", bromeó. "Les doy pruebas fotográficas".

Los líderes expertos en afirmaciones demuestran su impacto único. Las investigaciones indican que este tipo de afirmación impulsa una mayor motivación, rendimiento y productividad.

Para mostrarle a la gente la diferencia que hacen:

• Recopila ejemplos de cómo tu gente genera un impacto único. Estos ejemplos deben ser los que hayas observado personalmente. Una líder con la que trabajé en el sector minorista tiene una nota en su teléfono titulada "Banco de Historias". Al final de cada día, reflexiona sobre cómo los miembros de su equipo han marcado la diferencia para ella, para los demás o para sus clientes, y luego documenta estas historias.
• Crea un ritmo para compartir historias significativas. Reserva tiempo para compartir las historias significativas que has recopilado. Si bien hacerlo en reuniones programadas y individuales puede ser muy efectivo, las personas que he entrevistado recuerdan pequeños momentos inesperados en los que un líder les mostró la diferencia que marcó. Por ejemplo, una llamada telefónica no programada simplemente para decirle a alguien que notaste su impacto o para compartir directamente los comentarios positivos de un cliente puede ser muy útil.
• Usa un lenguaje afirmativo. Al compartir el impacto que las personas tienen, usa un lenguaje que les recuerde su impacto. Frases como "Me di cuenta de que..." o "Puede que pienses que es pequeño, pero marcó una diferencia cuando..." o "Si no fuera por ti..." indican que ves tanto el acto como su efecto.

A menudo, no podemos ver nuestro impacto a menos que alguien nos lo revele. Los líderes que crean culturas donde las personas se sienten valoradas van más allá de simplemente decirles que marcan la diferencia. Les muestran constantemente cómo lo hacen.

Dar una gratitud significativa

Las personas que he entrevistado y que dicen sentirse valoradas en el trabajo también me dicen que reciben un tipo especial de gratitud más allá de un simple «gracias» o «buen trabajo». Reciben una gratitud que les muestra lo que hicieron, cómo lo hicieron y por qué fue importante

La gratitud significativa incluye cuatro componentes:

• Detalles: ¿Dónde fue? ¿Y cuándo? ¿Quiénes estaban allí? Por ejemplo, en lugar de decir: «Gracias por venir a la reunión de ayer», podrías intentar: «¿Recuerdas que, hacia la mitad de la reunión de ayer, el grupo parecía estancado?».
• Comportamientos: Menciona acciones específicas. Podrías decir: "Fuiste a la pizarra y pediste a cada persona que aclarara su perspectiva y la anotaste..."
• Dones: Menciona los dones únicos que demostraron. Recuerda los cuatro dones: fortalezas, propósito, perspectiva y sabiduría. Podrías decir: «Usaste tu capacidad para integrar ideas, algo en lo que la gente confía constantemente…».
• Impacto: Muéstrales el impacto que tuvieron. Podrías terminar con: "Después, el equipo se fue con mucha energía y los vi intercambiando ideas en el pasillo".

Esta forma de gratitud brinda a las personas algo que la mayoría de los símbolos de aprecio y reconocimiento no ofrecen: evidencia de su importancia.

Una cultura de afirmación

Para construir una cultura de afirmación, los líderes deben modelar estas prácticas, capacitar a todos los gerentes para que hagan lo mismo y evaluar periódicamente si los empleados se sienten realmente valorados en sus interacciones diarias. Recuerde: cada vez que un líder ofrece a alguien pruebas claras de su importancia, refuerza su convicción de que importa. Y cuando las personas sienten que importan, actúan como si lo fueran.

Se involucran, se comprometen y se quedan.

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Zach Mercurio es investigador y asesor en liderazgo con propósito y trabajo significativo. Es miembro honorario sénior del Centro para el Significado y el Propósito de la Universidad Estatal de Colorado y autor de " El poder de importar: cómo los líderes pueden crear una cultura de significación" (Harvard Business Review Press, 2025).