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Ser adaptable no es suficiente. Hay que demostrarlo

Por Marlo Lyons

Gestionarse a sí mismo

Harvard Business Review

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Resumen. La adaptabilidad y la agilidad de aprendizaje se han convertido en la base de la transformación empresarial, la innovación y el liderazgo de personas. El reto reside en que la mayoría de los líderes afirman ser adaptables, pero pocos saben cómo demostrarla de forma consistente. Para ascender en la alta dirección, no solo se debe ser adaptable, sino que también se debe demostrar de forma clara y visible en reuniones, iniciativas empresariales, comunicación y relaciones. Para ello, se debe: 1) Modelar un liderazgo preparado para el cambio a diario; 2) mostrar empatía y responsabilidad; y 3) demostrar aprendizaje y crecimiento.

En el mundo actual de disrupción, desde la IA y la automatización hasta el teletrabajo, la volatilidad del mercado y las constantes reorganizaciones, la adaptabilidad es el nuevo factor diferenciador del liderazgo. Los líderes con mayor probabilidad de ascenso no son simplemente aquellos con un alto rendimiento que alcanzan o superan sus objetivos. Son líderes que encarnan la agilidad, la resiliencia y la previsión día a día, demostrando que pueden liderar en la incertidumbre en lugar de dejarse llevar por ella o aferrarse al statu quo.

El desafío radica en que la mayoría de los líderes afirman ser adaptables, pero pocos saben cómo demostrar su adaptabilidad de forma consistente. Para ascender en la alta dirección, no solo se debe ser adaptable, sino que también se debe demostrar su adaptabilidad de forma clara y visible en reuniones, iniciativas empresariales, comunicación y relaciones.

¿Qué hace que un líder sea adaptable?

A través de mi trabajo de coaching ejecutivo, he descubierto que la adaptabilidad se basa en tres pilares:

1. Agilidad. La agilidad es la capacidad no solo de adaptarse rápidamente cuando cambian las prioridades, sino también de integrar a los demás. No deberías estar ciegamente de acuerdo con todas las decisiones de tus superiores, sino ser previsor y ver el cambio como una oportunidad para la innovación.

Recientemente asesoré a un ejecutivo que dirigía un pequeño equipo de análisis de mercado. Le sorprendió que le dijeran que, a menos que pudiera adaptar rápidamente el equipo a flujos de trabajo de IA más generativos para acelerar los ciclos de informes y reducir la necesidad de contratistas externos, probablemente todo su equipo, incluido él mismo, sería despedido y todo el trabajo se deslocalizaría para ahorrar en mano de obra. Parecía una tarea imposible. Varios de sus analistas tenían un profundo conocimiento institucional que él sabía que la empresa necesitaba, pero poca experiencia en IA.

Al principio, durante nuestras sesiones de coaching, quiso oponerse al cambio. Creía que los recortes pasaban por alto los matices y el valor estratégico del trabajo de su equipo y le parecía injusto pedirle a su gente que cambiara de la noche a la mañana a herramientas que apenas entendían. Pero al explorar la situación juntos, rápidamente se dio cuenta de que, en lugar de resistirse, necesitaba replantear la situación como una oportunidad para reimaginar el funcionamiento de su equipo. Presentó un plan integral a la alta dirección sobre cómo su equipo podría cerrar las brechas de habilidades y flujo de trabajo en un plazo de 60 días. Fundamentalmente, incorporó a su equipo. Reconoció abiertamente sus temores, los involucró en el diseño conjunto de un programa piloto y presentó el cambio como una inversión en su futuro, en lugar de una amenaza para sus funciones.

Al finalizar el piloto, sus analistas aplicaban con confianza técnicas de ingeniería rápida, y el nuevo flujo de trabajo proporcionó información sobre los clientes el doble de rápido a la mitad del coste, al combinar la velocidad de la IA con el profundo conocimiento institucional de su equipo. Los resultados fueron evidentes. La empresa suspendió el plan de deslocalización, conservó todos los puestos del equipo y elogió al grupo como modelo de cómo la IA podía potenciar la experiencia y los flujos de trabajo humanos. La capacidad del líder para adaptarse rápidamente e inspirar a su equipo y a la alta dirección a adaptarse a él ilustró un nivel de agilidad que el director ejecutivo reconoció durante la reunión anual de empleados y que lo ha posicionado para un rol de transformación más amplio en la empresa.

2. Resiliencia. La resiliencia consiste en mantener la compostura bajo presión y mantener el rendimiento en tiempos turbulentos. Despidos, reestructuraciones, cambios en las políticas económicas y fusiones pueden poner a prueba la estabilidad emocional de los líderes. Quienes modelan una concentración serena generarán con mayor facilidad seguridad psicológica en sus equipos.

Un alto ejecutivo al que asesoré tuvo que gestionar despidos cinco veces en tres años, pero se negó a permitir que el miedo se convirtiera en la narrativa dominante del equipo. Compartía información con transparencia, reconocía la dificultad del mercado y los desafíos financieros de la empresa, y reorientaba constantemente a su equipo para que se centrara en lo que sí podía controlar: su propia capacitación, formación multidisciplinaria y desarrollo. La firmeza constante de este líder proporcionó claridad y consistencia que permitieron a su equipo seguir obteniendo resultados en medio de la disrupción constante.

3. Previsión. La previsión distingue a los gerentes reactivos de los líderes visionarios. La diferencia radica en poder ver más allá de las métricas actuales para anticipar los desafíos del futuro. Esto implica estudiar los datos del mercado, seguir los cambios de la competencia e interpretar las primeras señales de disrupción antes de que afecten a su organización.

Asesoré a una vicepresidenta de operaciones y abastecimiento global de una empresa mediana de bienes de consumo. Hace unos años, detectó señales de alerta tempranas en las negociaciones comerciales, los precios de las materias primas y el comportamiento del inventario de la competencia. Utilizó la información para modelar múltiples escenarios de riesgo e identificar qué partes de la cadena de suministro de la empresa eran las más vulnerables. Posteriormente, trabajó en las áreas de compras, logística y finanzas para diversificar discretamente a los proveedores, acelerar la producción y trasladar una parte del ensamblaje a países con menor riesgo. También elaboró ​​planes de contingencia para que la empresa pudiera adaptarse en cuestión de días si alguna nueva política gubernamental afectaba la estrategia.

Este año, cuando se implementaron los aranceles, su división evitó los picos de costos que afectaron a la competencia. Mientras que la competencia probablemente se esforzaba por renegociar contratos o absorber pérdidas de margen, su equipo ya había asegurado un flujo constante e ininterrumpido de materiales, componentes y productos que la empresa necesitaba, en volúmenes, precios y plazos predecibles. Su previsión fue reconocida por proteger la rentabilidad, preservar empleos que de otro modo se habrían recortado y otorgar a su empresa una ventaja estratégica en un mercado turbulento. Era evidente que su previsión le ahorró millones de dólares a la empresa (y quizás su solvencia), lo que la llevó a un ascenso.

La previsión de los cambios del mercado es solo una parte de la ecuación. Los líderes también deben ser previsores respecto a las innovaciones tecnológicas y cómo las empresas las aprovechan. Los líderes que continuamente identifican las necesidades futuras de capacidad y capacitan a sus equipos para adaptarse a las tecnologías emergentes demostrarán la previsión estratégica y la preparación empresarial necesarias para asumir roles de liderazgo más amplios.

Cómo hacer de la adaptabilidad una parte de su marca de liderazgo

Al intentar ascender en la alta dirección, no puedes proclamar "Soy adaptable" y esperar que la gente simplemente lo crea. Aquí tienes tres maneras de incorporar la adaptabilidad a tu marca a través de tus acciones e interacciones cotidianas:

Modele un liderazgo preparado para el cambio todos los días. Los proyectos fracasan. Los mercados cambian. El talento clave se marcha. La disrupción está por todas partes, y la forma en que respondas cuando ocurre modelará un comportamiento preparado para el cambio o rigidez. Los líderes que modelan un comportamiento preparado para el cambio transforman el pánico en calma y ven la imprevisibilidad como un desafío compartido y solucionable, en lugar de una amenaza existencial.

Las juntas directivas y los directores ejecutivos analizan el crecimiento, la transformación y el riesgo. Para alinearse con esa perspectiva y demostrar que piensa como un líder, cambie su lenguaje de proteger el pasado a moldear el futuro. "Así es como siempre lo hemos hecho" es la forma más fácil de mostrar falta de adaptabilidad, pero frases como "¿Qué podríamos ganar si reimaginamos esto?" o "¿Cómo sería esto si empezáramos desde cero hoy?" demuestran agilidad intelectual.

También puedes demostrar tu capacidad de adaptación al ofrecerte como voluntario para iniciativas transformadoras, sin importar su tamaño. Una clienta mía se unió a un grupo de trabajo interdisciplinario de ética de la IA que estaba muy lejos de su puesto (y de su zona de confort). Su participación le proporcionó inmediatamente una nueva visibilidad en la empresa y se hizo conocida en todos los departamentos como una pensadora curiosa y adaptable. Seis meses después, le ofrecieron una oportunidad de liderazgo más amplia.

Recuerda, ¡la adaptabilidad es contagiosa! En conversaciones individuales con tus subordinados directos o en reuniones generales con todo el equipo, habla sobre cómo estás abordando los cambios actuales o futuros. Reconoce tu propia incomodidad al adoptar nuevos procesos o tecnologías y luego comparte cómo lo estás gestionando. Esa transparencia genera confianza y le dice a tu equipo que evolucionar juntos forma parte de la cultura de la empresa.

Mostrar empatía y responsabilidad. La empatía y la responsabilidad no son mutuamente excluyentes. Demostrar empatía significa ayudar a las personas a procesar la incomodidad del cambio, manteniendo el impulso. Un líder que puede decir "Sé que este cambio es difícil y estoy aquí para ayudarte a superarlo" mientras se esfuerza por cumplir con los plazos crea seguridad psicológica y consistencia en el desempeño. Esa combinación es exactamente lo que busca la alta dirección al evaluar quién está listo para un proyecto de mayor envergadura. Promocionan líderes que pueden apoyar a las personas en la incertidumbre, a la vez que les exigen expectativas claras, un trabajo de alta calidad y una entrega puntual.

Pregúntese:

• ¿Demuestro firmeza y optimismo ante la volatilidad del mercado o los pivotes estratégicos?
• ¿Cómo puedo equilibrar la empatía y la responsabilidad cuando mi equipo está luchando contra la fatiga del cambio?
• ¿Estoy aprendiendo lo suficientemente rápido para guiar a otros hacia lo que sigue?

Una vez que responda a estas preguntas, busque las deficiencias, lo que le proporcionará una hoja de ruta para el crecimiento. Por ejemplo, si reconoce que está priorizando la búsqueda de soluciones en lugar de la empatía, practique discutir el impacto del cambio con su equipo antes de definir las expectativas cambiantes y el camino a seguir. Si no dedica tiempo a mantenerse al día con las últimas tecnologías de IA y no está seguro de cómo podrían impulsar su negocio, considere tomar un curso de negocios sobre IA para aprender sobre las innovaciones más recientes y su impacto empresarial.

En definitiva, la empatía mantiene a las personas comprometidas y la responsabilidad impulsa a los equipos a avanzar. Los líderes que demuestran ambas se ganarán la confianza, demostrarán madurez y dejarán claro que ya están operando al siguiente nivel.

Demostrar aprendizaje y crecimiento. Con el auge de la IA, la automatización y la computación cuántica, el aprendizaje continuo ya no es opcional. Los líderes que aspiran a progresar deben comprender cómo las tecnologías emergentes impactarán a sus equipos y a la organización en general.

Considere programar auditorías de aprendizaje con su equipo directivo y, posteriormente, individualmente con cada uno de sus subordinados directos para comprender cuáles de sus habilidades son relevantes para el futuro y cuáles necesitan fortalecerse. Esto demuestra previsión y que le importa el valor a largo plazo de su equipo para la empresa.

Paradójicamente, cuanto más alto ascienden los líderes, menos retroalimentación y desarrollo reciben. Que te digan que eres excelente todo el tiempo puede crear complacencia, lo que te impide buscar tu propio crecimiento. Los líderes que continúan avanzando interrumpen intencionalmente esa complacencia al solicitar activamente retroalimentación, buscar coaching e invertir en su propia evolución. Debido a que la adaptabilidad requiere práctica, muchos líderes aspirantes se asocian con coaches ejecutivos para ayudarlos a reconocer cuándo pivotar (agilidad), fortalecer la agudeza del mercado en riesgos y tendencias emergentes (previsión) y navegar conflictos o crisis con serenidad (resiliencia). Los líderes que buscan este tipo de desarrollo continuo demuestran que se toman en serio la adaptación a las necesidades cambiantes de la empresa y la expansión de su impacto, lo que indica que están listos para una mayor responsabilidad en el siguiente nivel.

Errores comunes que minan la adaptabilidad

Incluso los líderes más capaces pueden mostrar rigidez o complacencia sin querer. Mientras te esfuerzas por demostrar que eres adaptable y estás listo para un ascenso, evita estos tres errores comunes que he observado:

Confundir estabilidad con adaptabilidad. La permanencia en una empresa no implica automáticamente adaptabilidad, independientemente de la frecuencia con la que esta haya cambiado. Ser estable y confiable es valioso, pero evolucionar la mentalidad, los procesos y las capacidades al ritmo del cambio es lo que define la adaptabilidad. Piénselo así: la estabilidad perdura; la adaptabilidad avanza.

Equiparar el trabajo duro con el crecimiento. Los líderes también cometen el error de creer que el trabajo duro por sí solo indica que están listos para un ascenso. Un líder al que asesoré recibió comentarios excepcionales por su trabajo, pero fue descartado para un puesto empresarial más amplio. ¿La razón? Necesitaba pasar de ser un ejecutivo eficaz a un líder estratégico. Trabajar duro, resolver problemas y asegurarse de que las personas consideren valioso trabajar contigo son fundamentales, pero desarrollar tu propia visión e influencia, tu mentalidad empresarial, tu presencia ejecutiva y tu toma de decisiones demuestra agilidad a través de tu crecimiento profesional.

Evitar la vulnerabilidad. Muchos ejecutivos temen que admitir la incertidumbre o los errores del pasado erosione su credibilidad. En realidad, tiene el efecto contrario. La vulnerabilidad crea conexión, la credibilidad genera confianza y, juntas, generan influencia. Compartir una historia sobre una iniciativa fallida de la que se aprendió demuestra agilidad y resiliencia, a la vez que permite que otros hagan lo mismo con seguridad.

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La adaptabilidad y la agilidad de aprendizaje se han convertido en la base de la transformación empresarial, la innovación y el liderazgo de personas. Aunque la agilidad, la resiliencia y la previsión no le resulten naturales, pueden desarrollarse mediante la retroalimentación, la reflexión y la acción constante. Los líderes que demuestran estar listos para el siguiente nivel en medio del cambio constante son aquellos que demuestran con cada acción e interacción que el crecimiento siempre forma parte de su ser.

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Marlo Lyons  es coach ejecutiva, de equipos y de carrera, además de presentar Work Unscripted. Puedes contactarla en marlolyonscoaching.com.