Doxa 2396

¿Sabe si su equipo está abrumado?

Por Alyson Meister y Nele Dael

Ciencia del comportamiento

Harvard Business Review

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Resumen. En un mundo donde las demandas incesantes y los límites difusos se han convertido en la norma, la sobrecarga ya no es una experiencia ocasional; es una característica definitoria del trabajo moderno. Es fácil descartarla como estrés de un empleado bajo presión o confundirla con agotamiento. Pero no es ninguna de las dos cosas. La sobrecarga es un punto de inflexión agotador, y a menudo invisible, cuando los factores estresantes que enfrenta comienzan a superar su capacidad percibida para lidiar con ellos. La sobrecarga puede surgir repentina e impredeciblemente. Cuando se ignora, se convierte en la puerta de entrada al agotamiento y al agotamiento futuro. Hay cinco acciones que los líderes pueden tomar para reducir la sobrecarga y construir lugares de trabajo más saludables y sostenibles: 1) Detectar tanto el silencio como la tensión; 2) diseñar microcontrol en un mundo macroincierto; 3) recalibrar los estándares, comenzando con los propios; 4) crear permiso psicológico para decir "Estoy al máximo de mi capacidad"; y 5) diseñar el trabajo para la recuperación, no para la resistencia.

En teoría, todo con el proyecto parecía ir bien. Se cumplían los plazos, el trabajo iba por buen camino y las reuniones se desarrollaban con eficiencia. Pero en el fondo, este gerente de alto rendimiento nos dijo: «Por fuera, me mantenía firme, pero por dentro, sentía que gritaba. No podía dormir, no podía concentrarme, e incluso las tareas más pequeñas parecían imposibles. Estaba abrumado».

A primera vista, es fácil descartar esto como estrés de un empleado bajo presión o confundirlo con agotamiento. Pero no es ninguna de las dos cosas. El estrés puede ser estimulante; cuando se controla, agudiza la concentración y aumenta la energía. El agotamiento es consecuencia del estrés crónico no gestionado que se desarrolla con el tiempo.

La sobrecarga es un punto crítico agotador, y a menudo invisible, cuando los factores estresantes a los que te enfrentas empiezan a superar tu capacidad percibida para afrontarlos. En un estado de sobrecarga, incluso tareas sencillas que antes parecían manejables pueden, de repente, parecer imposibles. La sobrecarga puede surgir de forma repentina e impredecible. Esta volatilidad la hace especialmente peligrosa: si se ignora, se convierte en la puerta de entrada al agotamiento y al futuro agotamiento. Y es mucho más común de lo que la mayoría de los líderes creen.

Realizamos una investigación con 94 profesionales para analizar la experiencia de sentirse abrumados en el trabajo. Mediante descripciones narrativas, combinadas con datos de encuestas, captamos cómo lo describen, qué lo causa y el impacto que tiene en sus pensamientos, emociones, relaciones y resultados laborales. Descubrimos que casi 9 de cada 10 afirmaron haberse sentido abrumados en el último mes. Lo describieron como un punto de inflexión marcado por una pérdida repentina de control y una menor confianza y capacidad para completar tareas laborales que antes eran manejables.

Sus empleados más capaces suelen ser los menos propensos a mostrarse abrumados, ocultándolo tras una serenidad tranquila o un retraimiento discreto. Para cuando se hace visible —cuando el rendimiento baja, las relaciones se deterioran o alguien renuncia repentinamente o se agota—, suele ser demasiado tarde. Si no se controla, la sobrecarga erosiona sistemáticamente la productividad, la confianza y el bienestar. Reconocer el punto de quiebre —ese momento en que las personas capaces pierden el equilibrio sin hacer ruido— es ahora una habilidad crucial de liderazgo. 

Cómo reconocer la sobrecarga en tu equipo

¿Cómo reconocer la sobrecarga cuando se esconde tras la compostura? Las pistas suelen ser sutiles y contradictorias. Los profesionales que participaron en nuestro estudio describieron experiencias paradójicas que hacen que la sobrecarga sea fácil de pasar por alto, especialmente entre los empleados diligentes que se mantienen firmes en la superficie para mantener las expectativas.

En nuestra muestra, más de la mitad de los participantes reportaron una pérdida de concentración, y sus estrategias habituales para resolver problemas les fallaron. Casi un tercio vio su rendimiento disminuir drásticamente, mientras que otro tercio afirmó mantener su productividad solo posponiendo la recuperación: reduciendo el sueño, saltándose comidas o retirándose socialmente. Casi la mitad describió una pérdida de motivación y confianza en sí mismos durante un período de agobio. Estos patrones sugieren que el agobio no siempre se manifiesta como caos o angustia visible; puede manifestarse como un desapego silencioso, una compostura forzada o simplemente un estado de ánimo agotado.

Descubrimos que las experiencias vividas de los profesionales en activo que respaldaban esas cifras eran sorprendentemente consistentes. Surgieron tres síntomas comunes, aunque paradójicos, de agobio:

1. Alerta pero agotada. Las personas se sienten sobrecargadas por las hormonas del estrés, pero físicamente agotadas; en otras palabras, ansían descansar, pero no pueden desconectar. "Tenía muchísima energía acumulada, lo que me impulsaba a pensar: 'Tengo que hacer algo ahora mismo', mientras que mi cerebro estaba exhausto e incapaz de retener un solo pensamiento".
2. Mentalmente paralizado, pero con ganas de escapar. Siente un fuerte impulso, a veces muy trascendental, de huir de la situación abrumadora, mientras que el procesamiento cognitivo racional se bloquea simultáneamente, dejándole una sensación de estancamiento. Se idealiza la huida y el pensamiento organizado se vuelve imposible. Por ejemplo, una participante nos dijo: «Recuerdo haber pensado seriamente en provocarme una lesión leve para poder posponer la presentación». Otra describió su experiencia de «ahogarse bajo presión» mientras estaba en la recepción antes de una importante entrevista de trabajo: «Mi mente se quedó en blanco. Siempre se queda en blanco cuando estoy bajo presión».
3. Se desmoronan internamente tras una apariencia de calma. Muchos ocultan su angustia para mantener la compostura. «Estaba tranquilo y sereno por fuera, pero por dentro gritaba».

Las condiciones que causan agobio

El 60 % de los episodios de agobio detectados en nuestra investigación se originaron directamente en el entorno laboral, generalmente relacionados con cargas de trabajo excesivas, roles conflictivos, falta de autonomía o presión directa de los gerentes. Los propios líderes son figuras clave en el origen del agobio. De hecho, el 56 % de los participantes señaló a su gerente como la principal fuente de agobio. El resto de los participantes identificaron puntos de ruptura externos al trabajo, como próximos eventos importantes o conflictos entre responsabilidades laborales y familiares.

En estos contextos, descubrimos que la sobrecarga surge cuando tres pilares fundamentales que sustentan la productividad comienzan a fracturarse:

1. Control (previsibilidad). La sobrecarga surgió cuando las personas se sintieron impotentes para influir en su situación o no previeron los desafíos. Un participante lo describió como "un juego acelerado de afrontamiento con una duración desconocida; no sabes cuánto durará ni qué te espera". La falta de previsibilidad amplificó la sensación de agobio al reducir la sensación de autonomía.
2. Estándares y expectativas laborales (normas y equidad). Muchos participantes se sintieron abrumados por expectativas poco realistas o injustas, ya fueran autoimpuestas o externas. Hablaron de un diálogo interno duro: "Se supone que debo ser capaz de hacerlo; me pagan por ello; la gente lo espera de mí... tal vez simplemente no soy lo suficientemente bueno". Para algunos, las expectativas de identidad agravaron la tensión, como un participante que dijo que debería poder salir adelante "porque soy hombre y tengo que mantener a mi familia".
3. Recursos (recuperación). La sobrecarga a menudo atacaba cuando las personas ya estaban agotadas por falta de tiempo, personal, apoyo o energía. Un tercio de los participantes citó la presión del tiempo como el principal detonante. Como dijo uno de ellos: «Sientes que todos tus recursos se han agotado y, sinceramente, no sabes cómo reaccionar, responder ni qué hacer a continuación».

Cuando estos tres pilares —control, estándares justos y recursos adecuados— empiezan a desmoronarse, incluso los empleados más capaces pueden llegar a su límite. Reconocer y abordar estas condiciones a tiempo es una de las maneras más eficaces en que los líderes pueden prevenir la sobrecarga antes de que se convierta en agotamiento.

Cómo gestionar la sobrecarga: qué funciona (y qué no)

La sobrecarga no es solo algo que se pueda superar o ignorar, sino algo que se debe comprender, gestionar y prevenir. Sin embargo, muchas personas hacen lo contrario. Descubrimos que, cuando se sentían abrumados, los participantes tendían a redoblar esfuerzos, trabajando más horas, saltándose descansos e intentando superarse. Estas acciones pueden funcionar durante un tiempo, pero esta estrategia suele ser contraproducente. Cuando usted o su gerente establecen parámetros de rendimiento poco realistas y las exigencias se acumulan, esto puede minar sus recursos y aislarlo de colegas, amigos o familiares que lo apoyan. Un participante nos comentó: «Logré que el evento se desarrollara exactamente como lo esperaban: a tiempo y dentro del presupuesto. Mi gerente estaba encantado. Pero después me derrumbé y tardé más de un mes en volver a la normalidad».

Esta paradoja de la productividad —trabajar bajo presión para luego desplomarse— resalta la necesidad de respuestas más sustentables y respaldadas por la ciencia.

Los líderes desempeñan ambos papeles en la historia de la sobrecarga: pueden ser el detonante o la solución. Prevenir la sobrecarga comienza con la forma en que se configuran las condiciones de trabajo. Para evitar agravar el problema, existen cinco acciones que los líderes pueden tomar para reducir la sobrecarga y construir lugares de trabajo más saludables y sostenibles:

Detecta tanto el silencio como la tensión.

La sobrecarga a menudo no se manifiesta externamente porque los empleados la reprimen para mantener la compostura o se paralizan ante exigencias abrumadoras. Los líderes pueden detectar señales tempranas al observar cambios en el comportamiento o la energía; por ejemplo, retraimiento o parálisis de decisiones durante las reuniones, que podrían confundirse con desmotivación, o inquietud y trabajo frenético sin descansos, que podrían interpretarse como entusiasmo. Al ayudar a otros a identificar y notar estos cambios en sí mismos y al participar en indagaciones abiertas, los líderes invitan a los empleados a compartir qué podría estar contribuyendo a la sobrecarga o erosionando su capacidad para gestionar las exigencias.

Ingeniero de microcontrol en un mundo macroincierto.

La imprevisibilidad es un factor clave que provoca la sobrecarga. Cuando se sienten abrumados, a menudo les cuesta priorizar. Hemos visto que apoyar a su equipo con pequeñas dosis de previsibilidad —saber qué sigue, qué es lo más importante y qué puede esperar— reduce drásticamente la percepción de sobrecarga. Los líderes no pueden eliminar la volatilidad, pero sí pueden recuperar la autonomía ayudando a los empleados a dividir el exceso en pequeñas prioridades claras para la semana siguiente; fragmentando los objetivos grandes en pasos visibles; y acordando plazos razonables.

Recalibrar los estándares, empezando por los propios.

La sobrecarga prospera en culturas de perfeccionismo y expectativas invisibles, por lo que los líderes deben ser un ejemplo de lo que significa "suficientemente bueno". Reemplace los ideales de rendimiento tácitos con estándares explícitos y compartidos. Al hablar de proyectos y objetivos, plantear preguntas como "¿Cómo se ve un 80% de cumplimiento?" o "¿Dónde podemos relajarnos?" es una forma sencilla de replantear las expectativas, reduciendo la presión colectiva sin disminuir la ambición.

Crea permiso psicológico para decir “Estoy al máximo de mi capacidad”.

La forma más eficaz de contrarrestar la sobrecarga no es una estrategia individual de afrontamiento, sino una estrategia social. Proporcione seguridad psicológica para que las personas puedan establecer límites sin estigma ni riesgo de represalias. Por ejemplo, sustituya "¿Puedes encargarte de esto?" por "¿Qué necesitarías para que esto sea manejable?". Reconozca públicamente a quienes alzan la voz. Con el tiempo, esto transforma la cultura de la resistencia silenciosa en una de rendimiento sostenible.

Diseño de trabajo para la recuperación, no para la resistencia.

La sobrecarga surge cuando los recursos se agotan bajo una demanda sostenida. Los líderes deben normalizar los microdescansos regulares, el desapego mental, el ejercicio y el descanso como prácticas legítimas de rendimiento. Fomente el ritmo —es decir, la oscilación entre el esfuerzo y la recuperación— en lugar de la activación constante.

En conjunto, estos cinco cambios pueden transformar el modo en que los líderes y las organizaciones responden a la creciente ola de sobrecarga, trasladando a los equipos de la gestión de crisis a la prevención y el desarrollo de resiliencia.

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En un mundo donde las exigencias incesantes y los límites difusos se han convertido en la norma, la sobrecarga ya no es una experiencia ocasional; es una característica definitoria del trabajo moderno. Nuestra investigación revela que la sobrecarga no solo implica un alto nivel de estrés, sino un punto de inflexión emocional con graves consecuencias para el rendimiento, la motivación y el bienestar. Además, es prevenible. Al reconocer las señales de sobrecarga a tiempo, reestructurar la estructura del trabajo y fomentar culturas que valoren la recuperación y la seguridad psicológica, los líderes pueden fomentar entornos laborales más saludables para un rendimiento sostenible.

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Alyson Meister es decana de programas de grado y profesora de liderazgo y comportamiento organizacional en la IMD Business School de Lausana, Suiza. Especializada en el desarrollo de organizaciones globales, adaptables e inclusivas, ha trabajado con miles de ejecutivos, equipos y organizaciones, desde servicios profesionales hasta bienes industriales y tecnología. En 2021, fue reconocida como líder de opinión de Thinkers50 Radar y nominada al premio al liderazgo distinguido. Encuentre a Alyson en LinkedIn e Instagram.  

Nele Dael es una científica conductual sénior que estudia las emociones, la personalidad y las habilidades sociales en contextos organizacionales. Dirige proyectos de investigación sobre bienestar laboral en el IMD Lausana, centrándose en el estrés y la recuperación. Nele está especialmente familiarizada con las nuevas tecnologías para su aplicación en la investigación y la interacción humana, y su trabajo se ha publicado en varias revistas de prestigio.