Doxa 2376

Cómo los líderes pueden generar confianza en las partes interesadas en tiempos de incertidumbre

Cuando las empresas se centran en reducir costos y acumular efectivo, pueden alienar a clientes, empleados, proveedores, accionistas y comunidades, justo cuando más se les necesita

Por Sandra J. Sucher y David M. Bersoff

Gestionar la incertidumbre

Harvard Business Review

#Doxa #liderazgo #confianza #incertidumbre #stakeholders #transparencia #comunicación #propósito #empatía #alianzas #talento #estrategia #crisis

Resumen. La fragmentación geopolítica, la volatilidad económica, los avances tecnológicos y más han llevado a niveles de incertidumbre sin precedentes. Las empresas a menudo se repliegan durante estos tiempos, centrándose en estrategias como la reducción de costos y la acumulación de efectivo. Pero estoCentrarse únicamente en lo interno puede alejar a su empresa de sus grupos de interés —clientes, empleados, proveedores, accionistas y comunidades— justo cuando buscan fortalecer y ampliar las relaciones que les permitan afrontar la incertidumbre. En cambio, adopte un enfoque que genere confianza: intente comprender cómo la incertidumbre afecta la vida de sus grupos de interés y actúe de manera que alivie su ansiedad. Si bien no podrá eliminar la incertidumbre por completo, puede mitigarla o reducirla mediante tres estrategias para generar confianza: 1) Convertirse en una fuente de previsibilidad; 2) Convertirse en una fuente de certidumbre; o 3) Convertirse en una fuente de estabilidad. Una orientación hacia la generación de confianza en tiempos de incertidumbre no solo ayuda a las empresas a obtener mejores resultados durante este período, sino que también les permite salir fortalecidas de la crisis y aprovechar al máximo la recuperación.

Estos son tiempos difíciles para las corporaciones. El mercado está plagado de imprevisibilidad, especialmente en lo que respecta a la política económica y comercial. El informe de Perspectivas de los Economistas Jefe del Foro Económico Mundial de 2025 concluyó que “la incertidumbre se ha convertido en una característica definitoria del panorama económico mundial”, y el 82 % de los economistas jefe la calificaron como “muy alta”. Este año, el Índice de Incertidumbre de la Política Económica, que rastrea datos de todo el mundo, se disparó a su nivel más alto en tres décadas.

Cuando las empresas navegan por este nivel de incertidumbre, tienden a entrar en modo de autoprotección y se centran en estrategias como la reducción de costos y el acaparamiento de efectivo. Pero este enfoque interno puede alejar a su empresa de sus partes interesadas (clientes, empleados, proveedores, accionistas y comunidades) en un momento en que más las necesita. Si se quiere construir confianza en lugar de perderla durante estos tiempos difíciles, la atención de los líderes debe expandirse más allá de la incertidumbre de su empresa para comprender y responder a la incertidumbre de sus partes interesadas

En este sentido, considere algunos datos del Edelman Trust Institute que indican los niveles actuales de ansiedad de los consumidores y empleados:

• El 76% de los consumidores están preocupados por el aumento de precio de los productos que utilizan a diario debido a los aranceles y las guerras comerciales
• El 70% de los consumidores dicen estar preocupados por no poder costear las cosas que necesitan debido a la inflación.
• El 75% de los empleados expresan preocupación porque sus aumentos salariales no se mantienen al ritmo de la inflación, lo que les hace perder terreno financiero.
• El 58% de los empleados se preocupan de que la automatización u otras innovaciones les quiten su trabajo

Los proveedores también están experimentando tiempos precarios a medida que las empresas modifican sus cadenas de suministro en respuesta a la incertidumbre del comercio mundial y los aranceles. Los proveedores también están experimentando tiempos precarios a medida que las empresas modifican sus cadenas de suministro en respuesta a la incertidumbre del comercio mundial y los aranceles. En 2025, el 71 % de los directores ejecutivos estadounidenses y el 77 % de los europeos dijeron que planeaban modificar sus cadenas de suministro en los próximos tres a cinco años. Eso representa un aumento con respecto al 54 % en los EE. UU. y el 61 % en Europa en 2024.

Esta ansiedad impulsada por la incertidumbre está llevando a las partes interesadas a elevar y expandir las relaciones que les ayudan a sobrellevar la incertidumbre y a reducir las relaciones que consideran demasiado riesgosas, un drenaje de sus recursos limitados o simplemente agradables de tener.

En otras palabras, las partes interesadas están priorizando las relaciones con las empresas que participan en comportamientos de construcción de confianza sobre aquellas organizaciones que parecen ajenas a sus desafíos o que ven como preocupadas por sus propios problemas

Esto significa que los líderes empresariales deben cambiar su mentalidad: en lugar de seguir el instinto natural de centrarse internamente en la supervivencia, deben tratar de comprender cómo se manifiesta la incertidumbre en la vida de sus partes interesadas. Luego pueden usar esta información para crear "burbujas de certeza" que alivien su ansiedad.

Las recompensas por hacerlo volverán a su empresa en forma de ingresos, lealtad del cliente, compromiso de los empleados, capacidad de respuesta de los proveedores y rentabilidad para los accionistas. Para crear una burbuja de certeza, puede emplear las siguientes tres estrategias.

Conviértase en una fuente de previsibilidad

Los tiempos de incertidumbre trastocan nuestra capacidad de predecir lo que depara el futuro, rompiendo los vínculos esperados entre causa y efecto ("si hago X, entonces sucederá Y") y la confiabilidad asociada con la que las personas cuentan en su vida diaria

El ejemplo clásico de esto se encuentra en la banca, donde la suposición de que "si deposito dinero en un banco, puedo retirarlo a voluntad" sustenta el ahorro, los préstamos, las inversiones y los créditos que proporcionan liquidez a individuos e instituciones. Cuando los clientes temen que esta suposición de previsibilidad ya no sea viable, el resultado es una corrida bancaria, como vimos con las quiebras de Silicon Valley Bank, Silvergate Bank y Signature Bank en marzo de 2023.

Un enfoque de generación de confianza ante la incertidumbre puede producir un resultado muy diferente. Considere el ejemplo de Kaspi, un banco de Kazajistán, que en 2014, junto con otros dos bancos, fue blanco de rumores de bancarrota en WhatsApp tras una fuerte devaluación de la moneda nacional. Los tres bancos vieron largas filas de clientes que exigían su dinero

A diferencia de sus competidores, Kaspi eliminó todos los límites de retiro y eximió las comisiones por retiro. Los altos directivos acudieron a las sucursales que estaban bajo asedio para apoyar a sus empleados. Comprendiendo el pánico de los clientes, autorizaron a los empleados a mantener las sucursales abiertas sin parar durante 72 horas hasta que se atendiera a la última persona. Enviaron efectivo desde otras sucursales y hablaron y escucharon a los clientes que esperaban.

El director ejecutivo de Kaspi, Mikhail Lomtadze, aceptó entrevistas con los medios para refutar los rumores y obtener cobertura sobre cómo estaban respondiendo: “No estaba tratando de decir 'No se preocupen', porque ese tipo de mensaje no funciona en tales circunstancias. Estaba comunicando los hechos. 'Este mensaje no es cierto. Nosotros… haremos todo lo posible para ayudar, incluso trabajar las 24 horas'”.

Las acciones de Kaspi para restablecer la previsibilidad lograron fortalecer la confianza con sus clientes. Cuando comenzó la corrida bancaria, los clientes retiraron el 10 % de los depósitos. Cuando terminó tres días después, los retiros se mantuvieron en solo el 10 % de los depósitos. No solo eso, sino que nuevos clientes acudieron en masa al banco, lo que le dio a Kaspi el crecimiento más rápido en depósitos del país.

En los años siguientes, Kaspi pudo aprovechar la confianza que había generado con los consumidores para convertirse en una plataforma fintech, de mercado y de pagos que en 2019 fue utilizada por la mitad de los 19 millones de ciudadanos de Kazajstán. Salió a bolsa en 2021 y fue la segunda OPI más grande en la Bolsa de Valores de Londres ese año.

Conviértete en una fuente de certeza

La incertidumbre sistémica (creada por fuerzas externas como la volatilidad arancelaria global, las recesiones o las pandemias) se define en parte por la proliferación de "incógnitas conocidas" (riesgos que se pueden identificar, pero cuyos resultados o duración se desconocen) e "incognoscibles" (riesgos que ni siquiera se pueden identificar debido a las complejas interacciones de las fuerzas en juego).

Todos están sujetos a estas incertidumbres, pero las empresas tienen ventajas cruciales sobre sus partes interesadas, entre ellas:

• Mayor acceso a fuentes de información y a los principales responsables de la toma de decisiones gubernamentales
• Más recursos para ayudarlos a monitorear y comprender los riesgos emergentes
• Conocimiento de las acciones que están considerando

Las empresas pueden usar estas ventajas para aumentar la confianza al identificar y crear "conocimientos" para sus clientes, proveedores y empleados en medio de una plétora de incógnitas e incognoscibles. Pueden proporcionar información o hacer compromisos en los que se puede confiar, incluso si esa certeza es limitada en el tiempo

Consideremos las acciones del director ejecutivo de Honeywell, Dave Cote, durante la crisis financiera mundial de 2008. Veterano de dos recesiones anteriores, Cote reconoció la gravedad de la situación, pero también sabía que terminaría en algún momento, una incógnita conocida

Para cumplir con las promesas hechas a los clientes, ordenó a sus directivos que contactaran con los proveedores, informándoles del volumen de pedidos que Honeywell realizaría en cuanto la situación mejorara. A cambio de cierta seguridad en medio de la incertidumbre, los proveedores de Honeywell recompensaron a la empresa con una posición preferente, lo que les permitió adelantarse a la competencia, que tardó más en reaccionar.

En otro ejemplo, el brote de la pandemia de Covid-19 fue un caso de libro de texto de incógnitas para Clark Twiddy, presidente de Twiddy & Co., una empresa de alquiler y venta de casas vacacionales en Outer Banks, Carolina del Norte. Los funcionarios estatales habían cerrado los puentes que conectaban las propiedades vacacionales de Twiddy con tierra firme, lo que imposibilitó las visitas de los huéspedes. Twiddy tuvo que gestionar a los propietarios y huéspedes que hacían preguntas lógicas pero difíciles de responder sobre todo, desde las políticas de reembolso hasta si las casas se podían limpiar para una ocupación segura y cuánto tiempo iban a estar cerrados los puentes. Al mismo tiempo, los empleados querían saber cómo se les protegería de la exposición y si se eliminarían sus puestos de trabajo.

Twiddy decidió hacer todo lo posible para ser una fuente de certeza para sus partes interesadas. Para los propietarios, solicitó a la comisión inmobiliaria local de Carolina del Norte que redactara una declaración sobre las obligaciones legales de las empresas de administración de propiedades durante la Covid-19. Esto estableció un marco para emitir reembolsos de los depósitos vacacionales, ofreciendo claridad sobre ese tema a los propietarios y huéspedes

Twiddy también estableció una serie de reuniones virtuales semanales en las que compartió lo que la empresa sabía, lo que no sabía, lo que estaba haciendo en respuesta y lo que los propietarios podían esperar la semana siguiente. Invitó a proveedores de limpieza para que explicaran cómo mantenían seguras las propiedades de los propietarios y a funcionarios locales de salud y del gobierno para que describieran los efectos políticos y sanitarios del Covid-19 en Outer Banks a medida que se desarrollaba la pandemia.

Twiddy adoptó el mismo enfoque con los huéspedes y los empleados. El personal respondió a las preguntas de los huéspedes sobre cómo prestarían un servicio seguro cuando fuera posible alquilar. Para abordar las preocupaciones de los empleados sobre la seguridad laboral, compartió información sobre las tasas de cancelación y las proyecciones de cuántas semanas de financiación tenía la empresa antes de que fueran necesarias reducciones salariales o despidos. También describió cómo la dirección estaba pensando en la capacidad a largo plazo de la empresa para seguir en el negocio

La atención de Twiddy a las necesidades de las partes interesadas de tener certeza, incluso a corto plazo, permitió a la empresa mantener y aumentar su cartera de unidades para alquilar, cumplir su objetivo de reservas de 20 alquileres semanales por unidad al año e incluso aumentar los ingresos al poder cobrar más por sus propiedades. Twiddy mantuvo una tasa de retención de empleados del 95 %, en comparación con la retención promedio del personal hotelero de menos del 20 % durante la pandemia

Conviértete en una fuente de estabilidad

Convertirse en una fuente de previsibilidad o certeza genera gratitud y confianza. Como estrategias, son relativamente “gratuitas”: un cambio en las tácticas y prácticas que requieren operar de manera diferente para crear certeza cuando es difícil de encontrar.

La tercera estrategia para mejorar la confianza, convertirse en una fuente de estabilidad, implica la decisión de asumir o absorber algunos de los costos financieros de la incertidumbre en lugar de transferirlos todos a sus partes interesadas, dados sus recursos mucho mayores, opciones de financiamiento y capacidad para posponer o cambiar las prioridades a corto plazo.

Es más fácil ver esto en acción con el cambio en el panorama arancelario global, donde el desafío de los precios es claro. Transferir demasiado del costo implica el riesgo de perder clientes y posición competitiva si sus competidores no hacen lo mismo. Transferir muy poco implica una disminución de las ganancias a corto plazo al operar un negocio con márgenes más bajos, lo que conlleva el riesgo de una disminución en el valor de las acciones, la capacidad de perseguir objetivos estratégicos y pérdidas financieras

Considere un análisis del Wall Street Journal de julio de 2025 que descubrió que Amazon había aumentado los precios de más de 1200 "artículos esenciales de bajo costo" a pesar de los compromisos previos de mantener los precios sin cambios. El Journal descubrió que Walmart, por el contrario, redujo los precios de los mismos artículos en casi un 2 %. Si bien Amazon criticó duramente los hallazgos, afirmando que la muestra de artículos examinados no era representativa de los millones de productos que ofrecía, el revuelo causado por el informe demostró la sensibilidad de los consumidores a los aumentos de precios impulsados ​​por los aranceles, especialmente cuando las empresas se habían comprometido a hacer lo contrario.

Las empresas también pueden convertirse en una fuente de estabilidad al servir como amortiguador para los empleados, no eliminando, sino amortiguando los efectos de la inestabilidad económica que enfrentan sus empleados.

Por ejemplo, durante la crisis financiera mundial, Honeywell fue el único fabricante diversificado con sede en EE. UU. que utilizó permisos sin sueldo, en lugar de despidos, para reducir costos. Después de haber realizado despidos en dos recesiones anteriores, Cote concluyó que las interrupciones que causaron fueron más dañinas de lo que muchos se dieron cuenta

Las licencias sin goce de sueldo se gestionaron de manera diferente según las condiciones que afrontaba cada una de las cinco divisiones de Honeywell, con un impacto en los empleados que osciló entre uno y cinco meses de licencia sin goce de sueldo (o, en los países donde había apoyo disponible, parcialmente remunerada). Los gerentes, los empleados de atención al cliente y los ingenieros que trabajaban en proyectos de alta prioridad quedaron exentos

Si bien algunos empleados de las divisiones donde las condiciones requerían permisos sin goce de sueldo más prolongados se quejaron de que podría haber sido mejor si algunas personas simplemente hubieran sido despedidas, al final, la estrategia de permisos sin goce de sueldo de Honeywell, más propicia para la estabilidad de los empleados, resultó en una menor “lamentable pérdida” de empleados de alto valor a la competencia cuando el negocio se recuperó. Y la apuesta de la compañía por retener una fuerza laboral capacitada e intacta dio sus frutos, con rendimientos totales para el período 2009 a 2012 que superaron a su competidor más cercano, GE, por 28 puntos.

Para ser claros, crear certeza para las partes interesadas no se trata de trabajar directamente para abordar los desafíos sociales más amplios que subyacen a la incertidumbre. Tampoco se trata simplemente de sonar optimista o intentar generar esperanza para el futuro. Se trata de ofrecer un alivio inmediato y concreto de la incertidumbre utilizando recursos que estén completamente bajo su control o influencia.

Crear certeza manteniendo la flexibilidad

Si bien su organización está mitigando la incertidumbre en la vida de sus partes interesadas, seguirá experimentando todo el impacto de esa incertidumbre. Por lo tanto, las empresas deben encontrar un equilibrio cuidadoso entre la mitigación de la incertidumbre y el mantenimiento de la flexibilidad que necesitan para responder eficazmente a las condiciones cambiantes del mercado.

La regla cardinal es no prometer demasiado, pero hacer todo lo posible para cumplir los compromisos que se adquieren. El objetivo aquí no es eliminar la incertidumbre, lo cual probablemente sea imposible, sino atenuarla o reducirla. Dicho esto, querrá demostrar que está haciendo todo lo que razonablemente puede para reducir la incertidumbre, lo que significa ser transparente sobre lo que su organización puede y no puede hacer y por qué.

Las posibles estrategias de mitigación de la incertidumbre incluyen: congelación o reducción de precios, condonación de intereses, permisos sin goce de sueldo por tiempo limitado, moratorias de despidos, compromisos de pedidos futuros, apoyo a las personas que pierden sus empleos, compartir información confiable recopilada de expertos y tomadores de decisiones, y transparencia sobre el estado del negocio

En el contexto de estas estrategias, puede mantener la flexibilidad adoptando plazos para poder ajustar sus compromisos a medida que cambien las circunstancias. También puede reducir su exposición al riesgo priorizando la ayuda a quienes más necesitan certeza, como evitar recortes salariales entre los empleados con salarios más bajos mientras reduce la compensación en la cima de la organización u ofreciendo concesiones primero a las entidades más pequeñas que tienen menos reservas

Una advertencia: Su historial le perseguirá en el presente. Estas estrategias serán menos efectivas para brindar mayor seguridad a las partes interesadas si no cuenta con un historial consistente de cumplimiento, integridad y orientación hacia ellas. Un pasado controvertido disminuirá la confianza en la seguridad ofrecida, incluso con los mejores esfuerzos de implementación. En medio de su propia inseguridad, pocas partes interesadas estarán dispuestas a dar segundas oportunidades a las empresas o la posibilidad de rehabilitarse repentinamente. Por lo tanto, sí, la incertidumbre representa una oportunidad para generar confianza, pero principalmente para las organizaciones que ya han construido una base sólida de confianza.

Una orientación hacia la creación de confianza en tiempos de incertidumbre no solo ayuda a las empresas a lograr mejores resultados durante el período de incertidumbre, sino que también les permite salir de los malos tiempos preparadas para aprovechar al máximo la recuperación. Como observó Cote de Honeywell al optar por permisos sin goce de sueldo en lugar de despidos: “He sido líder durante tres recesiones y nunca he oído a un equipo directivo hablar sobre cómo las decisiones que toman durante una recesión afectarán el rendimiento durante una recuperación. Habrá una recuperación y debemos estar preparados para ella”.

Consideremos el caso de Twiddy & Co. Los puentes hacia Outer Banks reabrieron el 20 de mayo de 2021, y en cuestión de días, los huéspedes a quienes se les había ofrecido "reservas" aparecieron en masa, junto con muchos huéspedes nuevos. Todas las casas estaban reservadas hasta octubre, y los huéspedes querían reservar con anticipación hasta 2022. No había manera de que Twiddy pudiera haber gestionado este aumento de la demanda si hubiera tenido la misma tasa de retención de empleados del 20% que el resto de la industria. La inversión en la generación de confianza que Twiddy hizo al crear certeza durante tiempos inciertos sentó las bases para su éxito al salir de lo peor de la pandemia.

Lee más sobre Gestión de la incertidumbre o temas relacionados : Negocios y sociedad, Gestión de crisis, Gestión de recursos humanos y Estrategia de clientes

Sandra J. Sucher es profesora de práctica de gestión en la Escuela de Negocios de Harvard. Es coautora de El poder de la confianza: cómo las empresas la construyen, la pierden y la recuperan (PublicAffairs 2021).

David M. Bersoff es el jefe de investigación del Edelman Trust Institute, un centro de estudios dedicado a promover el estudio de la confianza en la sociedad.