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Tu transformación no puede tener éxito sin una estrategia de talento.

Cómo Frontier Communications mejoró la capacitación, la movilidad interna y el compromiso

Por Marlette Jackson y Ariel Leonard

Desarrollo de Empleados

Harvard Business Review

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Resumen. Según Gallup, los empleados con acceso a oportunidades de desarrollo tienen 3,6 veces más probabilidades de estar comprometidos. En tiempos de disrupción —por ejemplo, adquisiciones, cambios estratégicos y reorganizaciones— los empleados quieren saber cuál es su situación y cómo pueden tener éxito en la “nueva” organización. La claridad y las oportunidades de crecimiento pueden actuar como estabilizadores. Una estrategia de retención centrada en el desarrollo no solo mejora la moral, sino que también genera un impacto empresarial tangible. La iniciativa “Frontier Forward” de Frontier Communications es un programa estructurado a nivel empresarial enfocado en la capacitación, la movilidad interna y el compromiso, que ha generado ahorros de costos, relaciones interdepartamentales más sólidas y un mejor desarrollo de habilidades.

Los periodos de transformación organizacional —como adquisiciones, cambios estratégicos y reorganizaciones— generan una paradoja para los líderes. Mientras se centran en gestionar grandes cambios, los empleados suelen sentir incertidumbre sobre su futuro. Un estudio de KPMG, por ejemplo, muestra que las tasas de rotación pueden duplicarse tras el anuncio de una adquisición . En sectores que afrontan presiones de costes y necesidades de habilidades cambiantes, esta incertidumbre no solo afecta a la moral, sino que amenaza directamente el rendimiento y pone en riesgo la transformación.

El riesgo es alto, ya que las empresas se arriesgan a perder el talento esencial para la transformación, al tiempo que necesitan dotar a sus empleados de las habilidades necesarias para el futuro. Las medidas tradicionales de retención, como las bonificaciones por permanencia o los incentivos económicos, pueden ofrecer un alivio temporal, pero son costosas, difíciles de implementar a gran escala y, a menudo, no abordan las preocupaciones más profundas de los empleados: ¿Tengo un lugar en la organización del futuro? ¿Cuento con las habilidades necesarias para tener éxito?

Adoptar estrategias centradas en el desarrollo puede ayudar a los líderes a crear una fuerza laboral más adaptable. Integrar la estrategia de talento en los esfuerzos de transformación puede reducir la rotación de personal, aumentar el compromiso y preparar a los empleados con las habilidades necesarias para el futuro. A continuación, te mostramos cómo los líderes de recursos humanos y de negocios pueden lograr estos resultados.

Creación de una estrategia de retención centrada en el desarrollo

Según Gallup, los empleados con acceso a oportunidades de desarrollo tienen 3,6 veces más probabilidades de estar comprometidos. En tiempos de incertidumbre, la claridad y las oportunidades de crecimiento pueden actuar como estabilizadores. Los empleados quieren saber cuál es su situación y cómo pueden tener éxito en la "nueva" organización.

Una estrategia de retención centrada en el desarrollo debe priorizar: capacitar a los líderes para que gestionen el cambio de modo que los empleados reciban señales coherentes y creíbles; proporcionar oportunidades de desarrollo atractivas que los empleados consideren relevantes y alcanzables; y construir sistemas de movilidad interna que vinculen el desarrollo con resultados empresariales reales.

Cuando estos elementos se combinan, el resultado no es solo una mejora en la moral, sino un impacto empresarial tangible. En Frontier Communications, nos enfrentamos a este reto el pasado septiembre, cuando Verizon anunció su intención de adquirir nuestra empresa. Tuvimos que esperar las aprobaciones necesarias, que sabíamos que tardarían más de un año. Para mantener el compromiso de los empleados durante este tiempo, aceleramos una iniciativa que ya estaba en marcha llamada Frontier Forward: un programa estructurado para toda la empresa centrado en la capacitación, la movilidad interna y el compromiso. El objetivo era integrar el desarrollo en la experiencia del empleado a todos los niveles, asegurando que el programa impulsara tanto el rendimiento empresarial como la retención de talento, incluso en medio de los grandes cambios que conlleva una adquisición.

Para ello, basamos nuestro enfoque en cuatro pilares:

1. Desarrollo del liderazgo

La retención y el compromiso comienzan con los líderes. Los empleados se guían por la forma en que los gerentes y ejecutivos manejan la incertidumbre, lo que convierte el desarrollo de líderes sólidos en una prioridad fundamental.

Para mantener la coherencia en las expectativas y la comunicación con los empleados durante este periodo de cambio, Frontier invirtió en actividades de desarrollo para empleados en distintos niveles de liderazgo. Los ejecutivos participaron en evaluaciones, sesiones de coaching y una cumbre sobre el cambio de varios días; los directores y gerentes completaron programas de desarrollo sobre cambio y confianza; y los líderes de los Grupos de Impacto de los Empleados pusieron a prueba sesiones de aula invertida, donde los participantes completaron el material didáctico con antelación y utilizaron el tiempo presencial para la resolución colaborativa de problemas.

2. Desarrollo profesional

Los empleados tienen más probabilidades de mantenerse comprometidos cuando ven una trayectoria de crecimiento clara . En tiempos de transformación, las oportunidades de ascenso suelen disminuir, por lo que capacitar a los empleados con vías claras de desarrollo en sus puestos actuales puede ser más realista.

En Frontier, los talleres trimestrales sobre adopción de IA, agilidad para el cambio y desarrollo profesional atrajeron a más de 6000 asistentes. Los "Círculos de Coaching", dirigidos por líderes, reforzaron el contenido mediante mentorías y diálogos en grupos reducidos. Los programas de aprendizaje bajo demanda ofrecieron certificaciones en Power BI, Excel, gestión de proyectos, ventas y más, lo que se tradujo en un aumento del 32 % en las horas de aprendizaje con respecto al año anterior. Este enfoque ayudó a los miembros del equipo a sentirse valorados y a satisfacer su necesidad de desarrollo. De hecho, los comentarios de una de nuestras encuestas trimestrales indicaron que el 81 % de los participantes creía que el programa les ayudaría a desarrollar nuevas habilidades. Un participante escribió:

Gracias a mi participación, he ampliado de forma proactiva mis habilidades en gestión de proyectos, conceptos de IA y automatización de procesos. He aplicado estos conocimientos identificando oportunidades para optimizar flujos de trabajo, mejorar los métodos de seguimiento y potenciar la colaboración entre equipos. Además, las sesiones de orientación profesional me han ayudado a fortalecer mi comunicación y liderazgo, lo que me permite brindar un mejor apoyo a mis compañeros, compartir conocimientos y contribuir de forma más eficaz a nuestros objetivos comunes.

3. Movilidad interna

Una de las maneras más efectivas de demostrar el compromiso organizacional es brindar oportunidades de crecimiento y desarrollo dentro de la empresa. Un "mercado de talento" —un espacio donde los empleados pueden crear perfiles profesionales, postularse a puestos internos y realizar proyectos puntuales— no solo mejora la motivación de los empleados; hemos comprobado que también puede reducir los costos de contratación externa, identificar habilidades subutilizadas y vincular el desarrollo directamente con los resultados del negocio.

En nuestro caso, las asignaciones rotativas nos han ayudado a reemplazar costosas soluciones de proveedores, acelerar proyectos y redirigir los ahorros a prioridades estratégicas. De hecho, las asignaciones por proyecto no solo generaron oportunidades de crecimiento para los empleados, sino que también reemplazaron una costosa plataforma de encuestas a proveedores, lo que nos permitió ahorrar 500 000 dólares en un solo trimestre. En general, nuestras iniciativas de trabajo por proyecto han generado una reducción de 1,25 millones de dólares en costos de talento al disminuir la dependencia de contratistas.

4. Comunicación y participación

Incluso los programas más sólidos pueden fracasar si los empleados no los comprenden o no creen en ellos. Desde el principio, los responsables del programa deben integrar la comunicación como una herramienta estratégica. Las campañas de participación, que incluyen boletines informativos, vídeos destacados y comunicaciones dirigidas, pueden aumentar la visibilidad y reforzar la participación. Al considerar la comunicación como un elemento fundamental para la ejecución, se garantiza que los empleados vean el programa no como otra iniciativa de RR. HH., sino como un camino hacia el futuro.

Lo que realmente se necesita para mantener un programa de retención de talento

Diseñar un programa de retención es una cosa, pero mantenerlo es otra; muchas organizaciones subestiman la rapidez con que el entusiasmo puede desvanecerse una vez que un programa pasa de la fase de lanzamiento a la de escalamiento. La diferencia entre los programas que se desvanecen y los que perduran radica en cómo los líderes anticipan y abordan los desafíos. Basándonos en nuestra experiencia implementando y midiendo Frontier Forward, estas son cuatro lecciones clave que nos ayudaron a generar un impacto duradero:

Los equipos multifuncionales aceleran la ejecución.

Los programas de talento no pueden tener éxito si están aislados. Los profesionales de aprendizaje y desarrollo son cada vez más conscientes de ello, ya que el 77% de ellos informa que sus funciones se han vuelto más transversales en el último año.

Dado que los desafíos relacionados con el talento están interconectados, un programa que integra perspectivas de todas las áreas avanza con mayor rapidez y genera confianza. Al crear iniciativas de este tipo, un equipo multidisciplinario que abarque diferentes áreas de Recursos Humanos y del negocio puede acelerar la ejecución. Dentro de nuestro equipo del programa Frontier Forward, por ejemplo, los reclutadores identifican perfiles de talento para la movilidad interna, los socios de RR. HH. detectan las necesidades de los clientes, los líderes de comunicación integran los mensajes en todos los canales y los analistas supervisan la adopción en tiempo real. El beneficio va más allá de la eficiencia; logramos una alineación total con las prioridades y perspectivas de la organización.

El cansancio por el aprendizaje es real.

Las iniciativas de desarrollo deben competir con las reorganizaciones, las prioridades cambiantes y las presiones diarias del trabajo. La flexibilidad es importante, pero sin priorización, puede perder rápidamente su impacto. Los programas deben alinear las experiencias de aprendizaje con el ritmo de la empresa, y los líderes deben crear activamente espacios para la participación. De hecho, el Informe de Aprendizaje en el Lugar de Trabajo de LinkedIn de 2025 reveló que la falta de tiempo y recursos, así como la ausencia de apoyo por parte de los gerentes, obstaculizan el desarrollo profesional de los empleados.

Para abordar este desafío, las organizaciones pueden ofrecer cursos completos junto con opciones de aprendizaje breves, como podcasts, videos cortos y artículos, además de aprendizaje aplicado para mantener a los empleados motivados, incluso con tiempo limitado. En Frontier, hemos adoptado este enfoque a través de nuestra estrategia de aprendizaje de IA para toda la empresa, lanzada como parte de la iniciativa Frontier Forward del cuarto trimestre. El programa incluye recursos seleccionados, capacitación para líderes en IA y nuestro primer hackathon corporativo en colaboración con los departamentos de TI y operaciones con clientes. Para impulsar la participación, hemos introducido itinerarios de aprendizaje basados ​​en roles con contenido en vivo y bajo demanda, lo que hace que el aprendizaje de IA sea accesible, relevante y práctico.

La responsabilidad del liderazgo es innegociable.

La mera sensibilización no impulsa la adopción; los líderes deben considerar los programas de desarrollo como fundamentales para el negocio. Esto requiere integrar la rendición de cuentas en sus objetivos y garantizar que cuenten con las herramientas y el discurso necesarios para promover la participación. La adopción empresarial rara vez se produce de forma uniforme, ya que algunas áreas lideran mientras que otras se quedan rezagadas. La diferencia en los resultados suele radicar en el liderazgo : cuando los líderes convierten las transformaciones organizativas en una prioridad visible, sus equipos los siguen.

El enfoque más eficaz para la rendición de cuentas del liderazgo es doble: reconocer el buen desempeño de las áreas que ya participan activamente y aplicar estrategias específicas para aquellas que necesitan apoyo adicional. Los pioneros pueden servir como ejemplo, mientras que una comunicación personalizada puede ayudar a involucrar al resto de la organización.

En Frontier, la organización de nuestra directora de operaciones con clientes fue pionera en la adopción de esta tecnología, logrando tasas de participación del 98 % y de creación de perfiles de talento. El éxito se debió a la sólida colaboración de la directora de operaciones con la alta dirección: su equipo proporcionó ponentes con IA para los programas de desarrollo de Frontier, y ella vinculó la participación de su departamento directamente con sus propios objetivos de desempeño.

Para impulsar la participación en áreas con menor participación, implementamos estrategias específicas, incluyendo mensajes personalizados difundidos en reuniones generales y campañas de incentivos. En junio, el equipo del programa lanzó una campaña de "Perfil de Talento", enviando mensajes personalizados a empleados de grupos con baja participación, lo que resultó en un aumento del 24% en una función solo con la mensajería. En otra, una rifa voluntaria ofreció premios como un almuerzo con un alto ejecutivo, tarjetas de regalo de Amazon y artículos promocionales de Frontier. También participamos en reuniones generales de las distintas áreas para destacar los beneficios del programa, y ​​los líderes reforzaron el mensaje mediante comunicaciones de seguimiento para fomentar la participación.

El marketing interno debe ser continuo.

Para mantener la participación se requiere más que el lanzamiento inicial. El marketing interno debe evolucionar con las prioridades cambiantes, dirigiéndose al público adecuado y reforzando el valor en cada etapa. Hemos observado que la participación suele ser mayor en el lanzamiento, cuando la curiosidad y el impulso están a flor de piel. El verdadero reto es mantener esa energía una vez que las cargas de trabajo y las exigencias del negocio se imponen.

Si la participación empieza a disminuir, existen estrategias para reactivarla. Un error común es dirigir la publicidad únicamente a los empleados como participantes, en lugar de a los gerentes como patrocinadores. Inicialmente, la publicidad de Frontier para asignaciones temporales se centraba principalmente en los empleados. Para aumentar las publicaciones, nos dirigimos a gerentes de programas con alta visibilidad y recursos limitados. Por ejemplo, colaboramos con la responsable del programa de referidos de clientes de Frontier para publicar una oferta para su equipo. Tres personas de otras áreas de la empresa se inscribieron para trabajar en su equipo. Su éxito generó demanda en otras áreas.

La estrategia del futuro del talento

El desarrollo no es un complemento durante la transformación; es un imperativo empresarial. Las empresas que sitúan el talento en el centro de su estrategia de negocio obtienen  una mayor rentabilidad total para sus accionistas que sus competidores . Las organizaciones que restan importancia a la estrategia de talento corren el riesgo de erosionar las capacidades que más necesitan en un contexto de modelos híbridos, aceleración tecnológica, volatilidad económica y crecientes expectativas de los empleados. Aquellas que integran el desarrollo en sus operaciones diarias construirán una fuerza laboral capaz de mantener el rendimiento actual y reinventarse para el futuro. Para los líderes que gestionan grandes transformaciones, Recursos Humanos ya no puede considerarse un mero centro de costes ajeno a la estrategia empresarial; cuando el talento se concibe como un verdadero motor de transformación, impulsa la resiliencia, el rendimiento y la creación de valor a largo plazo.

Lea más sobre el desarrollo de los empleados o temas relacionados: retención de empleados, gestión de la incertidumbre, gestión de recursos humanos y gestión del talento.

Marlette Jackson, doctora, es una líder estratégica y agente de cambio organizacional con amplia experiencia en la captación, el desarrollo, la gestión del desempeño y la transformación cultural del talento. Como directora sénior de Estrategia de Talento en Frontier Communications, Marlette garantiza que las personas y la cultura sigan siendo fundamentales para el éxito de la organización, impulsando iniciativas que mejoran la experiencia de los empleados, aceleran el crecimiento y alinean las estrategias de talento con los objetivos de negocio.

Ariel Leonard es Vicepresidenta Sénior de Talento en Frontier Communications, donde supervisa las iniciativas de toda la empresa en materia de adquisición de talento, desarrollo de empleados, inclusión, mejoras en IA, gestión del desempeño y planificación de la sucesión. Con más de 20 años de experiencia y certificaciones SHRM-SCP y PMP, Ariel es una líder estratégica reconocida por alinear las estrategias de personal con los objetivos de negocio para impulsar el rendimiento y el crecimiento de la organización. Su trabajo se centra en la creación de marcos de talento escalables y en el fomento de una cultura que valora la capacidad de liderazgo, el compromiso y la responsabilidad.