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Nueva investigación sobre cómo los mejores gerentes moldean las carreras de sus empleados

Un estudio de 200.000 empleados descubrió que al asignar a los trabajadores a los roles adecuados, estos líderes crearon beneficios duraderos que duraron más que su permanencia en el cargo.

Por Virginia Minni

Gestión del talento

Harvard Business Review

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Resumens. Una nueva investigación revela que el verdadero valor de un directivo -tanto para los individuos como para sus empresas- no reside en ser un gran motivador o monitor, sino en su capacidad para colocar estratégicamente el talento. Analizando 20 años de datos de 200.000 empleados y 30.000 directivos de 100 países, el estudio concluye que los directivos de alto rendimiento -los que ascienden pronto- aumentan la productividad y los salarios de sus empleados al asignar a los trabajadores funciones en las que prosperan. Además, estos beneficios perduran mucho después de que el directivo se haya marchado, o de que sus empleados hayan rotado a nuevos equipos con directivos de menor rendimiento. La conclusión es clara: los buenos directivos tienen un impacto duradero.

¿Qué hace que unos directivos sean más valiosos que otros? Las organizaciones tienden a suponer que la respuesta está en la motivación y el control: los buenos directivos son los que inspiran el esfuerzo, levantan la moral del equipo o aplican los incentivos con eficacia. Pero, tal vez, la salsa secreta no sea lo mucho que presionan los directivos, sino lo bien que colocan. En una nueva investigación que abarca a 200.000 empleados y 30.000 directivos de casi 100 países, descubro que los directivos crean valor -tanto para sus organizaciones como para aquellos a los que dirigen- asignando a las personas las funciones en las que encajan mejor.

Piense en los recursos humanos de la empresa como un mercado laboral interno. Dentro de él, una responsabilidad crítica de los directivos es asignar y delegar trabajadores a las tareas: decidir quién trabaja en qué. Hace casi 250 años, Adam Smith ofreció la "mano invisible" para explicar cómo los mercados coordinan la actividad sin un planificador central: los precios se mueven, la gente responde y los recursos fluyen hacia sus mejores usos. Hace unos 100 años, Ronald Coase argumentó que las economías modernas también dependen de una fuerza diferente: la "mano visible" de los directivos dentro de las empresas que toman estas decisiones clave de asignación. La economía funciona con ambos sistemas a la vez: los mercados en el exterior y la gestión en el interior.

Utilizando datos administrativos de empresas a gran escala, demuestro que los buenos directivos moldean las carreras a largo plazo de los trabajadores ayudándoles a encontrar los puestos adecuados. A su vez, esto deja una huella duradera tanto en los salarios como en la productividad, no sólo mientras los trabajadores están en su equipo, sino incluso después de que se trasladen a otro lugar.

Comprender estas conclusiones puede ayudar a las empresas y a los ejecutivos a utilizar al máximo el potencial de su talento interno. Si los directivos pueden descubrir los puntos fuertes ocultos y redirigir a los trabajadores hacia funciones más productivas, las empresas pueden aumentar el rendimiento sin necesidad de añadir personal. Para los trabajadores, el hecho de que se les asigne el trabajo adecuado al principio de su carrera puede tener efectos compuestos sobre los ingresos y el desarrollo del talento. Para las empresas, puede significar una mayor productividad de la empresa y un mayor rendimiento de la inversión en gestión.

Identificar a un buen directivo

En mi documento de trabajo, analizo 10 años de registros de personal de una gran multinacional de bienes de consumo. Los datos hacen un seguimiento tanto de los salarios de los directivos como de los trabajadores, los ascensos, los traslados internos, así como del rendimiento de las ventas (para aquellos trabajadores que se dedican a las ventas).

Para identificar a los "buenos" directivos, utilicé un marcador sencillo: el ascenso temprano a los mandos intermedios. En la práctica, los ascendidos antes de los 30 años se clasificaban como "altos cargos", lo que representaba aproximadamente el 26% de los mandos intermedios de la empresa. La promoción temprana puede ser una indicación intuitiva del éxito de un directivo dentro de la empresa, y descubrí que va de la mano de otros marcadores del éxito de los directivos, como el crecimiento salarial y las calificaciones de rendimiento.

Para comprender el impacto tanto de los directivos de alto rendimiento como de los de menor rendimiento ("low-flyer") sobre los trabajadores a lo largo del tiempo, me fijé en una práctica habitual en las empresas: las rotaciones de directivos. La empresa estudiada rota regularmente a los directivos entre los equipos para ampliar la amplitud de sus competencias, pero yo tenía curiosidad: ¿qué impacto tienen estas rotaciones en los trabajadores? ¿Trabajar con un gran gerente repercute en su trayectoria? ¿Y si luego pasan a un jefe de menor rendimiento o incluso malo?

El impacto de los buenos directivos en la trayectoria de los trabajadores

Los resultados fueron claros: los buenos directivos no sólo inspiran o supervisan a los trabajadores, sino que los reubican en puestos en los que pueden tener éxito.

El impacto de un buen directivo. Este gráfico muestra cuatro líneas: dos siguen las trayectorias salariales de siete años de los empleados dirigidos por un directivo de alto o bajo rendimiento; y otras dos siguen el número de traslados laterales realizados por los empleados dirigidos por un directivo de alto y bajo rendimiento. Los empleados gestionados por un directivo de alto vuelo ganan salarios más altos a lo largo del tiempo en comparación con los gestionados por directivos de bajo vuelo. Y los empleados dirigidos por un high flyer realizan más traslados laterales a lo largo de siete años que los dirigidos por un low flyer. Fuente: Virginia Minni

Vea más gráficos de HBR en Datos y visuales 

Esto es lo que cambia cuando los trabajadores coinciden con un directivo de alto nivel:

Más movilidad lateral. Los trabajadores que habían trabajado a las órdenes de un gran directivo tenían un 40% más de probabilidades de realizar traslados laterales dentro de la empresa en los siete años siguientes (esto incluye transferencias, como de atención al cliente a logística, de merchandising a ventas, o de desarrollo de productos a calidad).

Las tareas cambian. Estos traslados no eran meros cambios cosméticos: implicaban tareas, departamentos o funciones diferentes. Los trabajadores expuestos a un directivo de alto nivel eran más propensos a cambiar de ocupación entre grupos de tareas (por ejemplo, de cognitivo a rutinario, y viceversa) y a realizar cambios a distancia de tarea, por ejemplo, de representante de servicios informáticos a ingeniero de fabricación, o de logístico a representante de atención al cliente).

Mejor rendimiento y salarios más altos. Los trabajadores que fueron dirigidos por un gran directivo ganaron alrededor de un 13% más que los trabajadores que no tuvieron contacto con un gran directivo, al cabo de siete años. Las medidas directas de rendimiento -como las ventas por trabajador- mejoraron en una magnitud similar. Los trabajadores que reciben a un gran directivo también tienen más probabilidades de ascender y ser promovidos de un puesto de primera línea a uno directivo. Tal vez intuitivamente, los trabajadores más jóvenes son los que más se benefician, ya que son los que más tienen que aprender y probablemente sean más flexibles en su respuesta a los comentarios y sugerencias. Lo que parece más contraintuitivo es que estas ganancias para los trabajadores no se limitan a los de alto rendimiento. Todos los trabajadores, incluso los de bajo rendimiento (medido por sus niveles de crecimiento salarial de referencia), se benefician de trabajar con una persona de alto rendimiento, lo que concuerda con la idea de que las personas de alto rendimiento descubren y despliegan el talento oculto.

Beneficios persistentes. Los trabajadores conservan estas ventajas incluso después de abandonar el equipo del high-flyer. Exponer a cada trabajador a un high-flyer sólo una vez seguirá reportando dividendos, ya que he descubierto que los low-flyers no pueden echar a perder esos beneficios. En otras palabras, una sola exposición a un high-flyer es suficiente para situar a los trabajadores en una mejor trayectoria profesional, independientemente de quién los dirija después.

La empresa también sale ganando. Desde el punto de vista de la empresa, el payoff es claro: descubrí que por cada dólar extra de compensación gastado en directivos de altos vuelos, la empresa ve aproximadamente cinco dólares de valor en una mayor productividad de los trabajadores.

¿Qué diferencia a los buenos directivos?

Me preguntaba si los directivos que identifiqué como de alto rendimiento trabajaban realmente de forma diferente. Así que indagué en datos adicionales -habilidades autoevaluadas, uso del tiempo y comportamiento de los trabajadores en plataformas internas de talento- y encontré patrones consistentes que los diferencian.

1. Habilidades diferentes. Es más probable que los altos cargos autoevalúen sus puntos fuertes en estrategia y gestión del talento, en contraposición a la gestión de proyectos. Esto sugiere que los líderes de alto nivel pueden necesitar evaluar a sus directivos de cerca, distinguiendo entre las habilidades de liderazgo y no centrándose excesivamente en los resultados medibles, como los entregables de los proyectos.
2. Calendarios diferentes. Los directivos de alto nivel pasan casi un 20% más de tiempo en reuniones individuales con sus subordinados y participan en más comunicaciones. Parece que actúan como mentores, dialogando con sus trabajadores sobre sus intereses y aspiraciones. Por ejemplo, un trabajador describió cómo su jefe reconoció el interés del trabajador por el diseño gráfico durante la presentación de un proyecto rutinario. Esto llevó al gerente a asignar al trabajador la dirección del diseño de un componente concreto de una futura campaña, una oportunidad que se alineaba estrechamente con las habilidades y los objetivos a largo plazo del trabajador.
3. Exploración laboral de los trabajadores. Los trabajadores expuestos a los high-flyers también se comportan de forma diferente. Están más inclinados a explorar nuevas funciones, equipos y conjuntos de habilidades. En concreto, descubro que los trabajadores supervisados por high-flyers participan más en proyectos flexibles y a corto plazo fuera de sus equipos principales, que ofrecen una oportunidad de bajo riesgo para experimentar con diferentes trabajos y tareas.

Llevar la investigación a la práctica

Estos resultados ponen de relieve cómo la asignación eficaz del talento dentro de un mercado interno ofrece a las empresas una forma neutra en recursos de aumentar la productividad. En lugar de recurrir por defecto a costosas palancas -contratación externa, despidos o grandes programas de formación-, los altos directivos deberían tratar la adecuación interna como un trabajo de gestión fundamental que convierte las habilidades latentes en rendimiento. Para aprovechar estas conclusiones, merece la pena considerar tres aspectos prácticos:

1. Haga de la adecuación un trabajo de los directivos. Cree sistemas que recompensen a los directivos por desarrollar el talento a través de la asignación de puestos, no sólo por alcanzar los objetivos de producción. Una responsabilidad clave de los directivos debería ser fijarse en las habilidades únicas de los trabajadores y delegar a determinados trabajadores determinadas tareas; es decir, adecuar a los trabajadores a los puestos que mejor encajen dentro de la empresa. No deje esto exclusivamente en manos de RRHH.
2. Mantenga fluidos los mercados laborales internos. Mantenga un mercado laboral interno flexible, abra roles y proyectos a corto plazo entre funciones y permita que los directivos desempeñen un papel activo en el cambio y la reasignación de trabajadores.
3. Implemente programas de rotación de directivos. Diseñe rotaciones de directivos cortas y estructuradas para ampliar la exposición de los trabajadores a líderes de alta calidad. En particular, los trabajadores obtienen tantos beneficios en su desarrollo de las rotaciones de directivos dentro de la empresa como los propios directivos. Aunque este tiempo sea breve, conlleva beneficios y un aumento de la productividad que se siguen disfrutando años y años después.

Muchas empresas líderes ya utilizan estos métodos: AT&T y General Electric promueven la movilidad lateral a través de rotaciones, y PepsiCo desarrolla líderes mediante movimientos interfuncionales. Además, el mercado interno de talentos de LinkedIny el programa Upskilling 2025 de Amazon(que ofrece a los trabajadores formación y oportunidades para cambiar de funciones y aprender nuevas habilidades) muestran cómo las organizaciones pueden sistematizar la movilidad y el crecimiento profesional.

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Los directivos actúan como las "manos visibles" del mercado laboral interno de la empresa. Cuando este poder de asignación se utiliza eficazmente, todos salen beneficiados: el trabajador, el directivo y la empresa. Los directivos de alto nivel mejoran los salarios de los trabajadores, aumentan su productividad y crean beneficios duraderos que sobreviven a su mandato. Para las empresas, esta cualidad directiva se amortiza muchas veces, no sólo en rendimiento inmediato sino en mejores carreras a largo plazo para los empleados.

Esto es especialmente importante hoy en día en medio de innovaciones tecnológicas como la digitalización y la IA, y de disrupciones como las pandemias o el cambio climático. Estos acontecimientos pueden forzar una reestructuración generalizada de las empresas y exigir la reasignación de los trabajadores existentes a nuevos puestos de trabajo, o su sustitución por trabajadores con nuevas cualificaciones. En esos momentos, el poder de asignación de los directivos puede ser el rendimiento más valioso de todos.

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Virginia Minni es profesora adjunta de Economía en la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago.