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Cómo entrenarse a sí mismo para afrontar problemas complejos

Por Katie Best

Gestionarse a sí mismo

Harvard Business Review

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Resumen. Los líderes de hoy se enfrentan a una mayor complejidad, cambios más rápidos y expectativas más altas que nunca. Pero los recortes presupuestarios, los cuellos de botella en la aprobación y las barreras culturales pueden hacer que el coaching ejecutivo, que podría ayudarles a gestionar toda esta incertidumbre, sea inaccesible. Aquí es donde el autocoaching puede ser útil. No como un sustituto equivalente del coaching ejecutivo, sino como un conjunto de habilidades cruciales que permiten a los líderes apoyarse a sí mismos, especialmente en momentos de gran importancia y presión. El marco SOLVE presenta una forma sencilla pero eficaz para que los líderes aborden problemas complejos: una forma que los anima a dar un paso atrás, analizar la situación y avanzar con confianza, pero con cautela, de una manera que se adapte a su situación específica.

El coaching ejecutivo es increíblemente valioso para los líderes, pero puede ser difícil acceder a él en el momento en que más lo necesitan. Por ejemplo, un cliente mío, "Simon", un ejecutivo competente y recién ascendido en una consultora, contactó a sus líderes en busca de apoyo cuando una crisis del mercado afectó a la empresa. Le habían prometido coaching, pero la empresa retiró la financiación justo cuando sus desafíos se multiplicaban: necesitaba una estrategia de ventas actualizada y había heredado un equipo desmotivado que se enfrentaba al riesgo de despido y se vio obligado a sortear la crisis por su cuenta, precisamente cuando la situación se tornaba más crítica.

Este escenario no es inusual. Los líderes de hoy se enfrentan a una mayor complejidad, cambios más rápidos y expectativas más altas que nunca. Pero los sistemas de apoyo no han evolucionado al mismo ritmo. Los recortes presupuestarios, los cuellos de botella en la aprobación y las barreras culturales suelen significar que, para cuando llega la ayuda, el momento ya ha pasado o el problema ha empeorado. En organizaciones pequeñas que necesitan mantener bajos costos, es posible que ni siquiera se ofrezca coaching.

Incluso quienes trabajan en organizaciones con más recursos suelen demorar la solicitud de ayuda, preocupados por la posibilidad de parecer incapaces. La velocidad y la sensibilidad de los problemas actuales, desde la política de equipo hasta los cambios estratégicos, requieren algo más rápido, más discreto y más accesible que el coaching formal.

Aquí es donde el autocoaching puede ser útil. No como un sustituto equivalente del coaching ejecutivo, sino como un conjunto de habilidades cruciales que permiten a los líderes apoyarse a sí mismos, especialmente en momentos de gran importancia y presión. Sin embargo, aunque hablamos de resiliencia y agilidad, rara vez enseñamos a los líderes a autocoacharse. En este artículo, hablaremos sobre cómo cerrar esa brecha.

Un marco de autoentrenamiento para problemas reales de liderazgo

El marco SOLVE es un método práctico, basado en la investigación, que desarrollé durante dos décadas de trabajo e investigación con líderes. He observado que los líderes necesitan una forma sencilla pero eficaz de abordar problemas complejos: una que los anime a dar un paso atrás, analizar la situación y luego avanzar con confianza, pero con cautela, de una manera que se adapte a su situación específica. Al ser un modelo diseñado sobre el terreno para desafíos reales de liderazgo, funciona incluso en situaciones confusas, cargadas de emociones o políticamente sensibles.

Así es como funciona:

S: Plantear el problema

Como líder, a menudo cargarás con un enredo de preocupaciones de múltiples partes interesadas. Al plantearte el problema, buscas desenredarlo articulando el problema central con claridad en tan solo una o dos frases. Esto te ayuda a pasar de estar abrumado a estar concentrado. Al igual que en el coaching, definir el problema con precisión genera ideas sobre la posible solución.

Tenga en cuenta estas pautas al elaborar su planteamiento del problema:

• Asegúrate de que tu enunciado no exceda dos oraciones. Si es demasiado largo y no puedes acortarlo, significa que tienes más de un problema. Sepáralos y resuélvelos uno a la vez.
• Incorpore las consecuencias del problema. «El problema es X y tiene un impacto Y» es la formulación aproximada que necesita.
• Evite las soluciones en esta etapa. Puede ser tentador incluir "y deberíamos hacer esto al respecto" al final, pero recuerde que aún no ha investigado las causas subyacentes del problema, por lo que las mejores soluciones aún no están claras.

Finalmente, haz que tu declaración sea lo suficientemente específica y detallada como para explicar las principales áreas del desafío. Por ejemplo, en lugar de "No estoy liderando bien", el problema podría expresarse mejor como "Evito dar retroalimentación a un miembro del equipo de alto rendimiento, pero disruptivo, y esto está afectando a todo el equipo".

Recientemente asesoré al director ejecutivo de una importante universidad, quien dedicó 20 minutos a detallar un problema que tenía para conseguir la aprobación de su equipo para la remodelación del edificio. Cuando le pedí que resumiera el problema en una sola frase, al principio le resultó muy difícil, pues creía que había demasiadas cosas en juego y que yo no comprendía la complejidad de la situación. Lo redujo a una descripción de dos minutos. Pero cuando lo presioné para que solo escribiera una frase (y un poco más), finalmente pudo decir: «Mi equipo directivo se resiste a la remodelación del edificio, lo que me quita energía y genera conflictos». Y ahora teníamos algo con lo que podíamos trabajar.

La claridad que obtenga en esta etapa le guiará a través del resto del proceso y lo hará mucho más efectivo.

O: Abre la caja

Esta es la fase de diagnóstico, donde investigarás para descubrir la naturaleza del problema con más detalle. Piensa en los datos o la información que necesitas para comprender lo que está sucediendo.

Observa patrones de comportamiento, revisa datos recientes de rendimiento, recopila retroalimentación informal de tus compañeros y reflexiona sobre tus propias reacciones y suposiciones. Por ejemplo, una líder con la que trabajé aprovechó esta fase para descubrir que el bajo rendimiento de su equipo no se debía a la pereza, como temía, sino a prioridades contradictorias de diferentes partes interesadas de alto nivel, lo que la llevó a una parálisis decisiva sobre qué órdenes seguir.

Sabrás que es momento de seguir adelante cuando sientas que puedes ver lo que está sucediendo y que has llegado a las causas subyacentes, en lugar de generar más preguntas.

L: Presentar la solución

En esta etapa, formule su plan para resolver el problema detectado. Se trata de diseñar una solución que se adapte al contexto específico. Puede ser una acción única o un enfoque por fases, pero el objetivo es adaptar la intervención al contexto de la organización, el equipo o la persona en cuestión, así como al sector, la cultura empresarial, las relaciones y los intereses en juego.

Por ejemplo, la responsable de RR. HH. de una organización de atención médica se enfrentaba a una colaboración interequipal deficiente. Inicialmente, consideró implementar un modelo de comunicación formal con normas estrictas sobre la frecuencia con la que las personas debían interactuar. Pero tras probarlo, se dio cuenta de que esto no encajaba en absoluto con la cultura, que era improvisada y antiburocrática, y tendía a reaccionar negativamente a los sistemas rígidos. En lugar de imponer un marco estricto, codiseñó principios sencillos de colaboración con representantes de cada equipo. El resultado fue una mayor aceptación, mayor claridad y mucha menos resistencia que la que habría generado un enfoque descendente.

Para apoyar este proceso, los líderes pueden preguntarse:

• ¿Mi propuesta de solución se alinea con cómo realmente se hacen las cosas aquí?
• ¿Hay algo que supongo que necesito probar o validar?
• ¿Estoy resolviendo la causa raíz o sólo un síntoma superficial?

Estas preguntas mantienen la solución sensible al contexto y ayudan a evitar una mentalidad de “copiar y pegar” de otras organizaciones o roles.

V: Aventúrate adelante

Aquí es cuando comienza la implementación. En esta etapa, tomarás medidas mientras monitoreas el impacto de tus acciones, además de concentrarte en cómo manejarás cualquier problema u obstáculo que surja, ya sea político, emocional, de recursos o de cualquier otra índole.

A continuación se indican algunas áreas clave a tener en cuenta:

• Sesgos que surgen en épocas de cambio, especialmente el sesgo de exceso de confianza: la creencia de que las cosas serán más sencillas de lo que realmente son.
• Resistencia cultural, porque incluso una solución bien diseñada puede fracasar si choca con “cómo hacemos las cosas aquí”.
• Consecuencias no deseadas ni intencionadas, como un mejor desempeño en su equipo pero un conflicto con otro equipo que siente que se le está presionando demasiado.

Trabajé con un equipo directivo en una consultora boutique. Debido a la inconsistencia de sus procesos, sus clientes sentían que trabajaban con una empresa diferente según el líder con el que interactuaran. La solución del equipo fue crear un proceso único y nuevo. Sin embargo, su plan inicial subestimó significativamente el tiempo que tomaría y la resistencia que encontrarían por parte de sus equipos.

Cuando se dieron cuenta de que habían sido demasiado confiados y se enfrentaban a la resistencia cultural, bajaron el ritmo y pusieron a alguien a cargo de la consultoría con los diferentes equipos para crear procesos que todos pudieran respaldar. Cuando la firma fue adquirida posteriormente por una consultora más grande por una cantidad considerable de dinero, estos mejores procesos fueron parte de lo que los convirtió en un objetivo válido, ya que indicaban que la pequeña firma sabía lo que hacía.

Al aventurarse, es necesario tener muy en cuenta lo que vale la pena conservar y lo que podría necesitar cambios, y no se puede tener miedo de cambiar si las cosas no van según lo planeado.

E: Eleva tu aprendizaje

Tras la acción, viene la reflexión. ¿Qué funcionó? ¿Qué no? ¿Qué patrones puedes identificar y cómo puedes llevar lo aprendido más allá? Esta etapa final está diseñada para transformar tu experiencia SOLVE en un crecimiento de liderazgo adecuado, en lugar de un conjunto de habilidades que se usan una vez y luego se olvidan.

Puedes mejorar tu aprendizaje preguntándote:

• ¿Qué funcionó bien y cómo puedo compartirlo con otros?
• ¿Qué disfruté o en lo que sobresalí y cómo podría desarrollar un conocimiento más profundo en esa área?
• ¿En qué otro lugar podría aplicar la misma habilidad o enfoque para generar impacto?
• ¿Qué fue más difícil de lo que esperaba y en qué necesito trabajar a continuación?

Tras liderar con éxito un reajuste estratégico, una líder funcional con la que trabajé reflexionó utilizando estas cuatro perspectivas. Compartió su nuevo enfoque de participación de las partes interesadas con sus colegas, ayudándolos a descubrir qué funcionaría mejor en su organización. Al darse cuenta de que disfrutaba facilitando, se inscribió en un curso breve de facilitación y luego aplicó sus habilidades mejoradas a un proyecto de transformación de procesos interfuncionales que se encontraba estancado. Perfeccionó sus habilidades buscando la mentoría de un colega con amplia experiencia en transformación.

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El marco SOLVE se diseñó para equilibrar la estructura y la flexibilidad, y no depende de condiciones perfectas ni de la facilitación externa. Puede utilizarse tanto en medio de una crisis como de forma continua para sentar las bases de un liderazgo más sólido y autosuficiente a largo plazo.

Lea más sobre cómo gestionarse a sí mismo o temas relacionados: aprendizaje continuo, toma de decisiones y resolución de problemas y gestión de la incertidumbre.

Katie Best, PhD, es la fundadora y directora de KatieBest Associates, una consultora de desarrollo de liderazgo que trabaja con líderes de empresas como EY, Goldman Sachs y Verizon. Dirige el programa de formación ejecutiva MBA Essentials en la London School of Economics y es investigadora sénior visitante en el King's College de Londres, donde obtuvo su doctorado en administración. Reside en Londres.