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Los equipos que priorizan el aprendizaje o el rendimiento tienen un mejor desempeño

Un nuevo estudio muestra que los equipos tienen dificultades cuando se espera que lo hagan todo ellos.

Por Jean-François Harvey y Wonbin Sohn

Colaboración y equipos

Harvard Business Review

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Resumen. Las prácticas y sistemas de gestión del rendimiento suelen incentivar a los equipos a innovar y cumplir, impulsándolos a alcanzar altos estándares y exigiéndoles flexibilidad y experimentación. Sin embargo, una nueva investigación revela que esperar que los equipos enfaticen ambas. De esta manera, el aprendizaje y el rendimiento simultáneos diluyen su enfoque. Los empleados pueden terminar confundidos: ¿Estamos aquí para crecer y probar cosas nuevas, o para alcanzar objetivos y evitar errores? Esta ambigüedad erosiona un ingrediente crucial para los equipos de alto rendimiento: la relevancia de la tarea. Los equipos necesitan claridad. Cuando se les da una dirección específica, ya sea para dominar o para entregar, es más probable que encuentren sentido a su trabajo, colaboren eficazmente y logren mejores resultados.

En el dinámico entorno laboral actual, las organizaciones esperan que los equipos lo hagan todo a la vez: un rendimiento impecable en el momento y una mejora constante para el futuro. Pero ¿es prudente pedirles que busquen simultáneamente resultados de rendimiento y aprendizaje?

Nuestra investigación dice que no.

Estudiamos 109 equipos de una importante compañía hipotecaria norteamericana para comprender mejor cómo las orientaciones de doble objetivo (esforzarse por aprender versus esforzarse por el rendimiento) afectan el sentido de propósito y el rendimiento general de los equipos. Lo que descubrimos podría sorprenderle: los equipos que intentaron maximizar simultáneamente el aprendizaje y el rendimiento fueron los menos efectivos. Por el contrario, los equipos que priorizaron el aprendizaje o el rendimiento, restando importancia a uno u otro, reportaron una mayor comprensión del significado de su trabajo y, en última instancia, lograron mejores resultados.

El costo oculto de los mensajes contradictorios

Las prácticas y sistemas de gestión del rendimiento suelen incentivar a los equipos a innovar y cumplir, impulsándolos a alcanzar altos estándares y exigiéndoles flexibilidad y experimentación. Sin embargo, esperar que los equipos prioricen tanto el aprendizaje como el rendimiento al mismo tiempo, de esta manera, diluye su enfoque. Los empleados pueden acabar confundidos: ¿Estamos aquí para crecer y probar cosas nuevas, o para alcanzar objetivos y evitar errores?

Consideremos el caso del equipo de soporte de TI de una empresa hipotecaria. La dirección los animó a superar los límites y a experimentar libremente con soluciones tecnológicas innovadoras, lo que demuestra un fuerte apoyo al aprendizaje y la innovación. El equipo comenzó periódicamente a explorar actualizaciones prometedoras y mejoras avanzadas del sistema, pero en la práctica no llegaron a implementarlas por completo, dejando a menudo ideas valiosas a medio desarrollar.

Esto se debía a que su desempeño también se evaluaba en función de la confiabilidad inmediata del sistema, el tiempo de actividad y la rápida respuesta a incidentes. Dado que tanto la innovación (aprendizaje) como la confiabilidad (rendimiento) se evaluaban formalmente, los miembros del equipo no tenían claro cuáles eran sus prioridades. La indecisión se volvió común a diario: los especialistas en TI abordaban con rapidez problemas sencillos y fáciles de resolver (problemas fáciles que claramente satisfacían las métricas de rendimiento a corto plazo), pero evitaban abordar problemas más complejos a nivel de sistema. Si bien estos problemas más complejos exigían un análisis más profundo y eran cruciales para la estabilidad y la innovación a largo plazo, los miembros del equipo temían abrir la caja de Pandora, temiendo posibles contratiempos en sus evaluaciones de desempeño. Esta confusión sobre las prioridades generaba frustración, baja moral y un progreso más lento en las mejoras esenciales del sistema.

Esta ambigüedad erosiona un ingrediente crucial para los equipos de alto rendimiento: la relevancia de las tareas. Cuando los miembros del equipo no comprenden claramente sus objetivos, se vuelve más difícil ver la importancia de su trabajo. Y, como muestran nuestros datos, esa sensación de relevancia es un predictor clave del buen rendimiento de un equipo: en nuestro estudio, los equipos con un sentido de propósito más claro obtuvieron calificaciones significativamente más altas por parte de los altos directivos en cuanto a ejecución, calidad del trabajo y contribución general a los objetivos organizacionales.

El propósito impulsa el rendimiento

Entonces, ¿qué ayuda? Los equipos que priorizaron una orientación hacia un objetivo (ya sea el aprendizaje o el rendimiento) mientras mantenían la otra en segundo plano sintieron que su trabajo era más significativo. Esa claridad generó mayor energía, mayor compromiso y mejores resultados. Ya sea que el enfoque se centrara en dominar nuevas habilidades o en superar los estándares internos, lo importante era tener un propósito claro y coherente.

En la empresa hipotecaria, una división de atención al cliente que enfrentaba persistentes problemas de calidad decidió dejar de generalizar sobre las mejoras de procesos y se fijó dos objetivos concretos: responder con rapidez y resolver los problemas en el primer contacto. Los líderes establecieron objetivos semanales claros para estos dos objetivos, publicaron paneles de control de equipo sencillos y vincularon la capacitación y las bonificaciones a ellos. La claridad resultante energizó a los empleados, elevó la moral y mejoró notablemente las calificaciones de los clientes. Al elegir claramente un enfoque, el equipo recuperó un propósito claro, lo que se tradujo directamente en un mejor rendimiento.

Piénsalo como tocar en armonía: no puedes tener instrumentos afinados en dos tonalidades diferentes.

Cómo mantener a los equipos enfocados y comprometidos

Para los líderes, el mensaje es simple: No sobrecarguen a sus equipos con señales contradictorias. Al establecer objetivos o diseñar incentivos, resistan la tentación de esperar que lo hagan todo. En cambio:

Elija una orientación dominante y luego comprométase con ella.

Todo equipo necesita una brújula clara. Si su equipo tiene la tarea de innovar nuevos productos, afrontar la incertidumbre o aventurarse en territorio desconocido, adopte una orientación hacia el aprendizaje. Establezca objetivos ambiciosos que fomenten el desarrollo de habilidades y recompense la experimentación, incluso si esta conduce al fracaso a corto plazo.

Por otro lado, si la función de su equipo es obtener resultados eficientemente, cumplir con los objetivos de cumplimiento o mantener la calidad bajo presión, adopte una orientación hacia el rendimiento. Establezca métricas de resultados específicas y reconozca la precisión, la consistencia y la excelencia.

Evite la tentación de mezclar ambas orientaciones por igual, ya que hacerlo puede oscurecer la misión principal del equipo y generar confusión.

Adapte su forma de comunicarse, entrenar y recompensar.

Una vez definida la orientación dominante, adapte sus comportamientos de liderazgo diarios en consecuencia. En equipos centrados en el aprendizaje, celebre las ideas aprendidas a partir de los errores, formule preguntas reflexivas en las reuniones y recompense el pensamiento creativo, incluso si no se traduce en resultados inmediatos.

En equipos centrados en el rendimiento, se debe enfatizar el seguimiento de objetivos, elogiar la eficiencia y brindar retroalimentación periódica basada en métricas. Las estructuras de incentivos también deben estar en consonancia con la orientación: los programas de bonificación para equipos de aprendizaje pueden recompensar las mejoras de procesos o la capacitación cruzada, mientras que para los equipos de rendimiento, pueden depender del logro de KPI específicos. La coherencia en el tono, el reconocimiento y el coaching refuerzan el sentido de propósito compartido del equipo.

Evite enviar señales contradictorias.

Decirle a un equipo que "asuma riesgos" y restar puntos por incumplir transmite un mensaje equivocado. Si su sistema de evaluación prioriza los resultados y la ejecución sin errores, hablar de experimentación o fomentar ideas audaces sin respaldarlas institucionalmente genera disonancia. Los miembros del equipo no sabrán qué comportamiento se espera realmente, y esta ambigüedad socava tanto la seguridad psicológica como la concentración en las tareas. Asegúrese de que su mensaje, criterios de evaluación y consecuencias para el rendimiento apunten en la misma dirección. Alinear el discurso con la práctica no solo es buena gestión, sino que es esencial para mantener la motivación y el rendimiento.

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Intentar perseguir dos liebres a la vez a menudo resulta en no atrapar ninguna. Los equipos necesitan claridad. Cuando se les da una dirección clara, ya sea para dominar o para cumplir, es más probable que encuentren sentido a su trabajo, colaboren eficazmente y logren mejores resultados.

Antes de su próxima reunión de estrategia o ciclo de evaluación de desempeño, pregúntese: ¿Qué tipo de equipo queremos formar? Luego, elija un carril. El rendimiento de su equipo podría depender de ello.

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Jean-François Harvey es profesor asociado en el Departamento de Emprendimiento e Innovación en HEC Montréal.

Wonbin Sohn es profesor adjunto de gestión de recursos humanos en la Facultad de Negocios Shidler de la Universidad de Hawái en Mānoa, donde su investigación explora cómo las prácticas de RR.HH. y los acuerdos de trabajo dan forma a las experiencias y los comportamientos de los empleados dentro de los equipos y las organizaciones.