Doxa 2325

Lo que se necesita para liderar a través de la disrupción digital 

Por Jennifer Jordan, Michael Wade y Shih-han Huang

Transformación digital

Harvard Business Review

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Resumen. Los investigadores descubrieron que los líderes que superan con éxito la disrupción digital recurren a una mezcla de estilos de liderazgo tradicionales y emergentes. Sin embargo, lo más impactante fue la tensión entre dos estilos de liderazgo: los prospectores, que muestran curiosidad por las amenazas y oportunidades internas y externas, y los mineros, que están dispuestos a profundizar e invertir en un tema o dirección concretos. Los líderes con éxito a través de la disrupción muestran ambos comportamientos como una serie de pasos secuenciales. Describieron el proceso como "ir a lo ancho" para ver lo que hay ahí fuera y decidir dónde invertir los recursos; "ir a lo profundo" e invertir; y luego "volver a salir a tomar aire" para ver si el entorno había cambiado y requería nuevas prospecciones.

En 2020, Conrad*, un ejecutivo del sector farmacéutico, se acercó a nosotros con un reto acuciante. Recientemente se había hecho cargo de un equipo encargado de utilizar herramientas digitales para acelerar el proceso de descubrimiento y desarrollo de fármacos.

Aunque los obstáculos técnicos eran importantes, Conrad creía que palidecían en comparación con los retos de liderazgo a los que se enfrentaba. Se encontró en un panorama tecnológico en rápida evolución pero rodeado de un equipo atado a prácticas anticuadas, que describió como "lineales, lentas y empantanadas por procesos y estructuras engorrosas".

Su pregunta para nosotros era clara: ¿Qué hace falta para que un líder dirija con éxito en la era de la disrupción digital? Decenas de líderes se han dirigido a nosotros con la misma pregunta, lo que nos ha incitado a realizar un estudio de investigación de varios años.

En un artículo anterior de HBR, identificamos siete tensiones entre los estilos de liderazgo tradicional y emergente que los ejecutivos necesitan equilibrar con éxito para liderar. Ahora hemos profundizado en este trabajo para examinar estas tensiones en una era impulsada por las nuevas tecnologías disruptivas, como la IA generativa. En concreto, queríamos saber si ciertas tensiones tenían más probabilidades de predecir la eficacia del liderazgo durante la disrupción digital. Basándonos en nuestro trabajo de consultoría con docenas de empresas, así como en un estudio en profundidad de los líderes de una de las mayores empresas multinacionales de Europa, la respuesta es sí.

Exploración de los comportamientos que realmente importan

Entre 2022 y 2024, realizamos revisiones de 360 grados de casi 300 líderes, procedentes de diferentes divisiones y geografías, cuyos puestos iban desde el nivel de director hasta la C-suite. Preguntamos sobre comportamientos específicos asociados a las siete tensiones de liderazgo, ejemplos de los cuales se ven en la siguiente tabla.

¿Qué comportamientos de liderazgo son eficaces para liderar la disrupción digital?

Los investigadores descubrieron que, para tener éxito hoy en día, los líderes necesitan equilibrar siete tensiones entre los estilos de liderazgo tradicional y emergente. A continuación, los investigadores quisieron comprender si los comportamientos asociados a estas tensiones podían predecir la eficacia a la hora de liderar a través de la disrupción digital. Este gráfico muestra ejemplos de comportamientos para cada uno de los estilos.

Tensión	Comportamiento de liderazgo tradicional	Comportamiento de liderazgo emergente
Cajero/oyente	Contador: cuenta a los demás su punto de vista	Oyente: escucha lo que dicen los demás
Intuicionista/Analista	Intuicionista: toma decisiones desde las tripas	Analista: toma decisiones analizando datos
Perfeccionista/ Acelerador	Perfeccionista: da prioridad a hacerlo bien	Acelerador: da prioridad a hacerlo rápido
Constante/Adaptador	Constante: transmite un mensaje coherente	Adaptador: adapta su mensaje cuando dispone de nueva información
Táctico/Visionario	Táctico: se centra en cómo llevar a cabo un plan a corto plazo	Visionario: se centra en cómo crear una visión a largo plazo
Poseedor de poder/Compartidor de poder	Poseedor de poder: se siente cómodo ostentando el poder y la autoridad	Comparte el poder: se siente cómodo compartiendo el poder y la autoridad
Minero/Prospector	Minero: puede sumergirse profundamente en una idea o dirección para extraer de ella todo su valor	Prospector: mira fuera de su entorno inmediato para identificar oportunidades y amenazas potenciales

La tensión que los líderes necesitan para acertar

Descubrimos que los líderes que sortearon con éxito la disrupción digital recurrieron a los 14 comportamientos de liderazgo tradicionales y emergentes. Sin embargo, una tensión fue mucho más impactante que las demás: la tensión prospector-minero.

La prospección, uno de los comportamientos de liderazgo emergentes, tiene que ver con la curiosidad en torno a las amenazas y oportunidades internas y externas. En nuestro estudio, los comportamientos incluían "es consciente de lo que ocurre dentro de la organización más allá de su ámbito o responsabilidad inmediata" y "es consciente del entorno externo y de cómo puede afectar a lo que ocurre dentro de la organización".

Los líderes de nuestra muestra que puntuaron alto en esta dimensión fueron descritos como "centrados en el entorno exterior para buscar inspiración". Una de ellas fue descrita como "siempre mostrándose curiosa por lo que ocurre dentro y fuera de su área funcional. Lo demuestra haciendo preguntas e intentando tender puentes". Otro líder fue descrito como "manteniéndose al tanto y actualizado sobre los últimos acontecimientos dentro de su área y fuera de la industria... esto le ayuda en la planificación anticipada de lo que pueda venir en el futuro".

Por el contrario, el comportamiento de liderazgo más tradicional de ser un minero consiste en profundizar en un tema o dirección y decidir invertir recursos, ya sean humanos, financieros o temporales. En nuestro estudio, esto incluía comportamientos como "sabe cuándo perseguir un concepto, tecnología o idea porque encierra un valor potencial" y "es capaz de 'minar' una idea para extraer todo su valor o potencial".

Un líder de nuestra muestra se describió como "consciente de si necesita implicarse en los detalles y mantenerse más cerca de algo". Otro líder que era fuerte en esta dimensión fue descrito como "una persona que está profundamente interesada en investigar y analizar, incluso metiéndose en experiencias personales de [clientes] para construir el conocimiento del negocio. Comienza a aportar ideas cuando hay un verdadero interés por parte del equipo".

Ser un minero fuerte también requiere la autodisciplina para desarrollar una sola idea hasta que produzca resultados, resistiendo la tentación de abandonarla cuando surgen nuevas oportunidades. Un líder de nuestro estudio, que era un fuerte prospector pero no tan fuerte minero, fue descrito por un compañero como "una persona inteligente y de mente abierta que siente curiosidad por las cosas nuevas y tiene la capacidad de entenderlas rápidamente", pero no tan bueno "aprendiendo los detalles". Este líder necesitaba comprometerse con una idea durante el tiempo suficiente para permitir que se desarrollara hasta el punto de demostrar su valor potencial. Esta capacidad se basa en habilidades fundamentales como la concentración sostenida, la dedicación inquebrantable y el interés genuino por el concepto que se está desarrollando.

Ir a lo ancho, luego a lo profundo

Descubrimos que los líderes con más éxito en la disrupción digital practicaban los comportamientos de prospector y minero como una serie de pasos secuenciales repetidos. Describieron el proceso como "ir a lo ancho" para ver lo que hay ahí fuera, decidir dónde invertir los recursos; "ir a lo profundo" e invertir; y luego "volver a salir a tomar aire" para ver si el entorno alrededor había cambiado y requería una nueva prospección.

En la era de la IA generativa, dominar la tensión entre prospección y minería nunca ha sido tan importante. El ciclo de la IA generativa se está desarrollando a un ritmo que supera con creces el de anteriores oleadas digitales, y la diferencia de rendimiento entre los líderes y los rezagados ya se está ampliando. Fracasar en la "prospección" podría significar llegar tarde a las oportunidades o incluso perderlas por completo. Fracasar en la "extracción" puede significar dejar valor sobre la mesa o dejar que un proyecto muera prematuramente por falta de apoyo o por una inadecuación entre el producto y la tecnología. Por otro lado, la recompensa de acertar con la IA puede ser considerable.

Entonces, ¿cómo se aseguran las organizaciones de que sus líderes están tanto prospectando como extrayendo?

Un enfoque consiste en formar a los líderes con las habilidades y los comportamientos necesarios para ser tanto prospectores como mineros. Por ejemplo, trabajamos con un ejecutivo que ya era un hábil minero pero luchaba con la capacidad de pensar más allá de su zona inmediata de enfoque, habilidades necesarias para ser un fuerte prospector. Ayudamos a este líder a generar algunos hábitos pequeños pero convincentes para sacarle de sus limitaciones mentales, como leer un artículo al día sobre un tema de un dominio ajeno a su disciplina principal y fijar dos reuniones al mes con personas que no pertenecieran a su organización pero que estuvieran relacionadas de algún modo con su sector.

Una estrategia alternativa consiste en dotar deliberadamente a los equipos tanto de prospectores como de mineros. Los prospectores pueden salir a explorar las oportunidades y amenazas inherentes al entorno, mientras que los mineros toman estos descubrimientos e invierten más profundamente en ellos.

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Nuestra investigación sugiere que los líderes más eficaces demuestran una dualidad crucial: la curiosidad para escudriñar ampliamente en busca de tendencias y tecnologías emergentes, junto con la disciplina para perseguir en profundidad las direcciones prometedoras hasta su culminación. Ni persiguen cada nueva innovación sin seguimiento ni permanecen tan estrechamente centrados que pierdan oportunidades transformadoras en el horizonte.

El equipo farmacéutico de Conrad acabó encontrando su camino, no abandonando por completo su enfoque metódico, sino complementándolo con prácticas de prospección dedicadas que les mantuvieron en sintonía con las posibilidades emergentes. Navegando conscientemente por la tensión entre prospector y minero, transformaron sus procesos, antes rígidos, en un sistema adaptable capaz tanto de identificar como de materializar las oportunidades digitales.

* El nombre ha sido modificado.

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Jennifer Jordan es psicóloga y profesora de liderazgo en el IMD de Suiza. Es experta en poder, influencia y transiciones de liderazgo. Jennifer dirige los programas Leading Digital Execution y Women on Boards en el IMD.

Michael Wade es profesor de estrategia y digital en el IMD y director del Centro Global TONOMUS para la Transformación Digital y de la IA. Es coautor de GAIN: Demystifying GenAI for Office and Home y Twin Transformation, ambos de 2025.

Shih-han Huang es investigadora senior y escritora en el IMD de Suiza. Con formación en investigación financiera, es capaz de integrar tanto el ángulo cuantitativo como el social en sus análisis y escritos. Posee un MBA por el INSEAD y una licenciatura en Economía por la Universidad de Harvard.