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Cómo gestionar su equipo cuando los altos ejecutivos no proporcionan una dirección estratégica

Cuatro estrategias para liderar ante la indecisión ejecutiva.

Por Jenny Fernández y Kathryn Landis

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Harvard Business Review

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Resumen. En los sectores en rápida evolución y en los mercados volátiles, se supone que la estrategia debe venir del nivel C. Pero cuando no es así, los líderes de alto nivel deben dar un paso adelante para traducir la ambigüedad en claridad, mantener el impulso y mantener a los equipos centrados. Hay cuatro estrategias clave para liderar con eficacia cuando la C-suite no puede tomar una decisión: 1) Reformule las peticiones y propuestas como de bajo riesgo; 2) cuantifique el coste de la inacción; 3) mantenga a su equipo en movimiento y motivado; y 4) construya su influencia hacia arriba y a través. En esos momentos, su capacidad para mantenerse centrado, replantear el riesgo y mantener a la organización en movimiento se convierte en su superpoder.

Lauren, vicepresidenta de operaciones de una empresa tecnológica de gran crecimiento, estaba atascada. La dirección seguía estancada en decisiones clave, como las inversiones en productos, la reestructuración organizativa y la asignación de recursos. A medida que el liderazgo se congelaba, la responsabilidad rodaba cuesta abajo, dejando a Lauren para gestionar la confusión, el progreso estancado y un equipo inquieto.

Este escenario es demasiado común. Durante los periodos de incertidumbre económica o de transformación, la indecisión de los ejecutivos erosiona el impulso, debilita la credibilidad y lleva a los trabajadores de alto rendimiento a desvincularse. Mientras los competidores avanzan, las organizaciones estancadas pierden tiempo, confianza y relevancia en el mercado. Según McKinsey, la lentitud en la toma de decisiones es una de las principales causas del bajo rendimiento organizativo y del desgaste del personal. Gallup añade que las expectativas poco claras son una de las principales causas de la falta de compromiso de los empleados.

Aunque se esperaba que Lauren y sus compañeros cumplieran objetivos ambiciosos, la dirección desde arriba era vaga o se retrasaba. Su equipo empezó a perder fuelle, inseguro de si seguir adelante o hacer una pausa. "Estamos conduciendo en círculos", dijo un miembro del equipo. "¿Cuál es el destino real?"

En los sectores en rápida evolución y los mercados volátiles, se supone que la estrategia debe venir del nivel C. Pero cuando no es así, los líderes de alto nivel deben dar un paso adelante para traducir la ambigüedad en claridad, mantener el impulso y mantener a los equipos centrados. Porque cuando las decisiones se estancan, es su liderazgo el que hace que la organización siga avanzando.

A través de nuestro trabajo asesorando a docenas de empresas en situaciones similares(Jenny como asesora ejecutiva y experta en aprendizaje y desarrollo y Kathryn como coach ejecutiva y oradora principal), hemos identificado cuatro estrategias clave para liderar con eficacia cuando la C-suite no puede decidir.

1. Reformule las peticiones.

Los ejecutivos a menudo dudan y se echan atrás cuando se enfrentan a ideas y propuestas que parecen grandes, definitivas o irreversibles. La vacilación no suele deberse a la idea en sí, sino al riesgo percibido de decir que sí. Reformular una petición como un experimento de bajo riesgo y con un plazo determinado es una forma poderosa de reducir esa fricción. Esto da a los responsables de la toma de decisiones la oportunidad de aprobar algo pequeño, obtener comentarios y volver a evaluar, sin comprometerse de antemano con el plan completo.

En lugar de decir: "Tenemos que aprobar el plan completo ahora".

Pruebe: "Pongamos en marcha un proyecto piloto de 30 días para recabar información antes de ampliarlo".

Entrenamos a Lauren para que utilizara este enfoque exacto cuando su propuesta de retención de clientes se encontró con la resistencia de los ejecutivos. Su propuesta original parecía demasiado arriesgada, así que la reposicionó como un proyecto piloto breve basado en la información. Ese sutil cambio redujo la barrera psicológica y desbloqueó una alineación más rápida.

Para guiar este cambio, aprovechamos el marco de toma de decisiones Tipo 1 vs. Tipo 2 de Amazon, una herramienta diseñada para acelerar el progreso a la vez que se gestiona el riesgo:

Las decisiones de tipo 1 son "puertas de un solo sentido" de alto riesgo e irreversibles que requieren una cuidadosa deliberación debido a su impacto duradero.

Las decisiones de tipo 2 son "puertas de doble sentido" reversibles y de bajo riesgo que pueden tomarse rápidamente, a menudo por individuos o equipos pequeños, porque son fáciles de volver a examinar o revisar.

El error que cometen muchas organizaciones es tratar lo reversible como irreversible: sobreanalizar, sobreprocesar y ralentizar innecesariamente. Es entonces cuando la innovación se estanca y la agilidad muere. Cambiar la narrativa de "esto es un compromiso" a "esto es una oportunidad de aprendizaje" reduce el riesgo percibido, restaura el impulso y le permite avanzar sin miedo a las consecuencias a largo plazo.

2. Cuantifique el coste de la inacción.

La indecisión tiene un coste, y a menudo es mayor que el riesgo percibido de seguir adelante. Según McKinsey, la lentitud en la toma de decisiones desperdicia anualmente más de 500.000 días de trabajo de los directivos, lo que cuesta a las empresas de Fortune 500 unos 250 millones de dólares anuales en salarios perdidos.

Así pues, una de las formas más eficaces de vencer la indecisión es hacer visible ese coste. Utilice datos reales para demostrar cómo están afectando los retrasos al rendimiento empresarial, la moral de los empleados o la ventaja competitiva. Cuando vincula las decisiones estancadas a riesgos mensurables como la pérdida de ingresos, el aumento del desgaste o el retraso de los plazos, cambia la conversación del miedo al fracaso al miedo a quedarse atrás.

En lugar de decir: "Este retraso está frustrando al equipo".

Pruebe con: "Cada mes de retraso nos cuesta 200.000 dólares de pérdida de productividad y retrasa seis semanas nuestro calendario de lanzamiento".

Ayudamos a Lauren a poner en práctica esta estrategia. Como resultado del cambio de prioridades, la aprobación seguía estancándose en el plan de retención de clientes de alto impacto que su equipo había desarrollado. En lugar de aumentar la frustración, acudió a la mesa de los ejecutivos con cifras concretas: 180.000 dólares en pérdidas mensuales por pérdida de clientes y una caída del compromiso del 12% vinculada al retraso. Al replantear el coste de la inacción como el mayor riesgo, cambió la mentalidad de los ejecutivos y consiguió luz verde en una semana.

3. Mantenga a su equipo en movimiento y motivado.

Cuando las cosas están atascadas en la cúpula, su trabajo consiste en mantener a su equipo con energía y centrado en lo que está a su alcance. No deje que la indecisión a nivel ejecutivo cree parálisis en primera línea. Desplace la atención de su equipo hacia los progresos que puedan hacer suyos. Dé prioridad a las victorias operativas, celebre las pequeñas victorias y sea transparente sobre lo que se retrasa y por qué. En estos momentos, su papel se convierte en traductor, motivador y amortiguador.

Ayude a su equipo a convertir la frustración en progreso estableciendo objetivos claros y alcanzables a corto plazo que conecten con resultados más amplios. Ofrezca tareas que supongan un reto para los trabajadores de alto rendimiento y muestre confianza en su potencial de crecimiento. Cuando surjan obstáculos, utilícelos como oportunidades de aprendizaje, fomentando la experimentación, la reflexión y el perfeccionamiento. Este enfoque mantiene a los equipos comprometidos, crea impulso y convierte la incertidumbre en un desarrollo significativo.

Cuando el presupuesto esté congelado o los proyectos se encuentren en el limbo, haga pivotar el enfoque del equipo hacia esfuerzos con pocos recursos que puedan tener grandes repercusiones. Por ejemplo, un equipo de marketing podría impulsar el compromiso y la retención aumentando la frecuencia de los correos electrónicos a los clientes de quincenal a semanal, o un equipo de operaciones podría auditar los flujos de trabajo existentes para mejorar la eficacia y la preparación una vez que los recursos de la empresa sean más sólidos.

El impulso no consiste sólo en avanzar; se trata de encontrar formas significativas de progresar incluso en tiempos inciertos. Siga reforzando el "por qué" del trabajo de su equipo y modele la resiliencia ayudándoles a canalizar la frustración en creatividad.

4. Construya influencia hacia arriba y a través.

Para acelerar las decisiones, empiece a gestionar hacia los lados y hacia arriba. Aclare cómo está posicionado para influir en el comportamiento, incluso sin la autoridad final para tomar decisiones. Cree coaliciones con compañeros de confianza y stakeholders interfuncionales que compartan sus preocupaciones y que puedan tener ya el oído de su jefe o líder objetivo. Alinee sus mensajes, eleve las prioridades compartidas mediante una comunicación coherente y constructiva, y evite plantear problemas abiertos. En su lugar, ofrezca opciones bien enmarcadas con compensaciones, plazos e implicaciones de recursos claros.

Lauren reunió a sus colegas de producto y finanzas para que se alinearan en torno a una propuesta antes de presentarla al CMO. Al mostrar un apoyo unificado y presentar una única recomendación con fundamentos respaldados por datos y claras implicaciones en materia de recursos, aceleraron la aceptación y evitaron otro mes de idas y venidas.

Su objetivo es preparar a los demás antes de las reuniones clave para que puedan hablar en su nombre y reforzar su punto de vista. La influencia escala cuando usted no es la única voz en la sala. La influencia ascendente no tiene que ver con el control, sino con la claridad, la credibilidad y la coherencia. Puede que usted no sea el dueño de la decisión final, pero puede dar forma a la conversación.

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La indecisión estratégica en la cúpula es una prueba de estrés para el liderazgo, pero también un campo de pruebas. En esos momentos, su capacidad para mantenerse centrado, replantear el riesgo y mantener a la organización en movimiento se convierte en su superpoder. Para liderar a través de la parálisis ejecutiva sin perder el impulso, debe hacer algo más que esperar. Debe conectar los puntos entre los compromisos, las acciones y los resultados. Ayude a los demás a ver no sólo lo que está estancado, sino lo que aún es posible. Porque el liderazgo no consiste sólo en tomar decisiones. Se trata de cómo usted dirige a través del espacio entre ellas.

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Jenny Fernandez, MBA, es una consultora de liderazgo corporativo y coach ejecutiva que se asocia con altos dirigentes y sus equipos para que sean más adaptables, eficaces y resilientes. Es profesora en la Universidad de Columbia y en la Universidad de Nueva York, ponente de TEDx y doctoranda en la Universidad del Sur de California. Puede descargarse su libro electrónico gratuito Personal Branding and Self-Promotion (Marca personal y autopromoción) -unconjunto de herramientas prácticas diseñadas para potenciar a sus equipos y mejorar sus habilidades- y conectar con ella en LinkedIn.

Kathryn Landis, MBA, es una coach ejecutiva y oradora principal que enseña educación ejecutiva en la Universidad de Nueva York. Ayuda a los líderes de alto nivel y a sus equipos a prosperar en momentos de alto riesgo: asumiendo nuevas funciones, sorteando cambios complejos y alineándose en lo que más importa. Puede descargar su kit de herramientas gratuito, Better Together: Navigating the Multigenerational Workplace, que le ayudará a salvar las diferencias generacionales y a dirigir equipos más centrados y eficaces. También puede conectar con ella en LinkedIn.