Doxa 2317

Cuando de repente estás gestionando más personas y te sientes abrumado

Cinco estrategias para liderar a escala.

Por Jenny Fernández y Kathryn Landis

Gestión de personal

Harvard Business Review

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Resumen. Sobre el papel, un organigrama aplanado puede parecer eficiente, pero el día a día puede resultar abrumador cuando se es un alto dirigente responsable de repente de un equipo en expansión. Sin una estrategia clara, la escala se convierte en un lastre. Es fácil sentirse sepultado por las decisiones, las exigencias y el mero volumen. Pero el liderazgo a escala consiste en liderar de forma diferente, no simplemente en hacer más. Pasar de reaccionar a reajustar intencionadamente su forma de dirigir no sólo le ayudará a sobrevivir a la avalancha; ayudará a su equipo a encontrar un terreno sólido y a empezar a construir de nuevo.

En el incierto clima económico actual, las organizaciones suelen aplanar las estructuras para reducir costes y acelerar la toma de decisiones, eliminando capas de mandos intermedios. Sólo en 2023 y 2024, empresas como Meta, Google y Amazon despidieron a decenas de miles de empleados, consolidando funciones, reduciendo equipos y ampliando los mandos directivos.

Sobre el papel, el organigrama puede parecer eficiente, pero el día a día puede resultar abrumador si usted es un alto dirigente repentinamente responsable de un equipo en expansión. Los mensajes de Slack se amontonan. Las reuniones individuales se multiplican. Cada simulacro de incendio aterriza en su escritorio.

Llamamos a este fenómeno la "avalancha de liderazgo". Sin una estrategia clara, la escala se convierte en un lastre. Hemos visto este patrón reproducirse repetidamente a través de nuestro trabajo asesorando a docenas de empresas que navegan por transformaciones de alto riesgo(Kathryn como coach ejecutivo y oradora principal y Jenny como asesora ejecutiva y experta en aprendizaje y desarrollo). Hemos identificado cinco estrategias probadas con el tiempo que pueden ayudar a los líderes a estar a la altura de las circunstancias y liderar a escala.

1. Reajuste su forma de trabajar

Cuando el tamaño de su equipo se multiplica de la noche a la mañana pero sus recursos no, algo tiene que ceder. Con demasiada frecuencia, los líderes se aferran a rutinas conocidas: reuniones semanales 1:1, disponibilidad constante e implicación en todas las decisiones. Sin embargo, lo que funciona para un equipo esbelto no funcionará para uno más grande y complejo. Intentar dirigir de la misma manera sólo acelera el agotamiento.

En su lugar, restablezca las expectativas, y hágalo en colaboración con su equipo. Aclare qué va a seguir ofreciendo como su líder (por ejemplo, prioridades, presencia en los momentos críticos, apoyo a los bloqueadores) y qué puede tener que cambiar (por ejemplo, capacidad de respuesta instantánea, implicación profunda en cada proyecto). A continuación, cocree nuevas formas de trabajar, por ejemplo, cómo se toman las decisiones, cómo se dirigen las reuniones y cómo se afrontan los conflictos.

Un líder al que asesoramos y que heredó un equipo fusionado de 30 subordinados directos organizó un "Taller de restablecimiento del equipo" y preguntó:

• ¿Qué le ayuda a hacer su mejor trabajo?
• ¿Qué se interpone en el camino?
• ¿Qué acuerdos podemos establecer para trabajar juntos con mayor eficacia?

A partir de ese debate, el equipo redactó unas cuantas normas: "Asumir una intención positiva", "Plantear los riesgos pronto" y "No celebrar reuniones antes de las 9 de la mañana a menos que sean críticas". Esto dio a todos permiso para contribuir, redujo las fricciones y fomentó una mayor sensación de seguridad psicológica.

Hágalo sencillo, con no más de cinco a siete acuerdos. Haga visibles las normas de su equipo, revíselas trimestralmente y pídanse cuentas unos a otros.

2. Priorice despiadadamente y comunique lo que importa

Cuando su atención está repartida entre múltiples personas y proyectos, su trabajo se convierte en un triaje estratégico. No puede hacerlo todo, ni debe intentarlo. Céntrese en lo que tiene más impacto, delegue lo que pueda y deje ir lo que ya no es esencial.

Pero priorizar es sólo la mitad de la batalla. La otra mitad es hacerla inequívocamente visible. Como líder, el reto a menudo no consiste en saber lo que importa, sino en hacérselo ver claramente a los demás. Sin una claridad compartida, los equipos intentan hacerlo todo o dudan en actuar. Ambas cosas conducen al agotamiento, a los fallos y a la pérdida de oportunidades.

Una ejecutiva de tecnología, Jane, heredó un equipo de 25 personas tras los despidos y la consolidación. Al principio, se sintió abrumada, pero pronto se dio cuenta de que su antigua forma de trabajar no sería escalable. Dio un giro a su enfoque e introdujo un mensaje semanal de prioridades "Top 5". Esta sencilla actualización de alto nivel eliminó el ruido, alineó a todos en torno a lo que más importaba y redujo las escaladas a su escritorio en un 30% en pocos meses. Aseguró a su equipo que ella les cubría las espaldas y les dio claridad para avanzar con confianza. Jane no había desaparecido; simplemente operaba desde una mayor altitud.

Utilice un marco de decisión, como urgente frente a importante, RACI o una rúbrica personalizada para todo el equipo, para crear un lenguaje compartido sobre lo que debe llegar a su mesa y lo que no. Esto ayudará al equipo a distinguir entre trabajo crítico, estratégico y no esencial. El objetivo no es microgestionar, sino iluminar el camino con suficiente claridad para que los demás puedan moverse sin usted.

3. Nivele su delegación

Gestionar un equipo exponencialmente mayor requiere algo más que confiar en los demás. Se trata de multiplicar su impacto a través de ellos. No puede escalar haciendo más. Usted escala centrándose en lo que sólo usted puede hacer y empoderando a otros para que dirijan el resto.

Identifique y desarrolle a sus líderes de siguiente nivel, jefes de equipo, lugartenientes de confianza o colaboradores individuales de alto nivel que puedan ser dueños de las decisiones e impulsar los resultados en sus dominios. A continuación, empodérelos: Deles autonomía, entréneles con regularidad y proporcióneles el contexto que necesitan para dirigir con perspicacia, no sólo con instrucciones. Bien hecho, no sólo aligera su carga, sino que aumenta su influencia y su banquillo.

Por ejemplo, una vicepresidenta senior de una empresa de tecnología sanitaria aplicó esta estrategia nombrando "jefes de área" en sus principales ámbitos funcionales. Cada uno de ellos tenía la responsabilidad de tomar decisiones, dirigir reuniones y escalar sólo cuando fuera necesario. El resultado fue una toma de decisiones más rápida, una moral más alta y una mejor ejecución. También posicionó a tres miembros del equipo para futuras funciones de liderazgo.

Utilice una escala de delegación para aclarar las expectativas y señalar la confianza. Por ejemplo, en lugar de decir a un informe: "Redacte una recomendación y yo decidiré", pruebe: "Usted decide y me hace intervenir sólo si hay riesgo". Cuanto más explícito sea, más confianza tendrán los demás. Delegar no es abdicar; es una inversión estratégica en el crecimiento de su equipo.

4. Simplifique el sistema para acelerar el trabajo

A medida que su equipo crece, lo que antes parecía estructura puede convertirse rápidamente en desorden. La comunicación se vuelve ruidosa. Los procesos se multiplican. Las herramientas se solapan. Lo que empezó como una estructura útil se convierte en un lastre para la velocidad, la claridad y la motivación. Hemos visto de primera mano que cuanto más se amplían los sistemas, más se atascan los equipos en lugar de hacer avanzar el trabajo.

Su trabajo no consiste en controlar el caos, sino en eliminar lo que ralentiza el trabajo. Eso significa cuestionar los sistemas heredados, eliminar los pasos innecesarios y alinear los procesos con lo que importa ahora. Pregúntese a sí mismo y a su equipo qué es lo que está creando un lastre innecesario. ¿Son los engorrosos traspasos? ¿Interminables informes de estado? ¿Reuniones que parecen sumideros de tiempo? No se trata de pequeñas molestias, sino de fugas de energía que afectan a todo el sistema. Un estudio reveló que las malas reuniones por sí solas cuestan a las grandes empresas hasta 100 millones de dólares al año, y los encuestados informaron de que podrían haberse saltado el 30% de las reuniones a las que asistían en una semana.

Dave, un ejecutivo de fintech al que entrenamos, se dio cuenta de que las actualizaciones críticas se estaban compartiendo a través de múltiples plataformas, incluyendo el correo electrónico, Teams y las cubiertas de actualización específicas del equipo. A menudo, la información se repetía, se omitía o se malinterpretaba. Lanzó un "sprint de auditoría de procesos" de dos semanas, facultó a los líderes de su área para que trazaran un mapa de lo que funcionaba y lo que no, y simplificó el flujo de comunicación interna del equipo. ¿El payoff? Menos ruido, una alineación más rápida y más tiempo dedicado al trabajo que mueve la aguja.

No todos los cambios de sistema necesitan una hoja de ruta de transformación. Empiece por los sistemas más cercanos a usted, considerando cómo se comunican las prioridades, cómo se toman las decisiones y cómo se realiza el seguimiento del progreso. Pregunte a su equipo qué se interpone en su camino y elimínelo. La simplificación a este nivel puede parecer pequeña, pero envía una poderosa señal sobre lo que usted valora.

5. Proteja su energía y modele la capacidad de recuperación

Cuando su equipo crece rápidamente, las exigencias crecen con él. Su calendario se llena. Su energía también se agota. Y si usted está agotado, su equipo lo notará. La forma en que usted se muestra bajo presión se convierte en la línea de base emocional para todos los que le rodean.

El liderazgo a escala es un maratón, no un sprint. Aunque proteger su energía pueda parecer indulgente, es una inversión en su liderazgo. Usted no se limita a gestionar los plazos; está marcando la pauta. Esto significa ser honesto sobre su capacidad, prever tiempo de recuperación y tomar decisiones que den prioridad a la sostenibilidad sobre la urgencia. Modelar la capacidad de recuperación y la sostenibilidad para su equipo requiere presencia por encima del rendimiento.

Al final de cada semana, dedique unos minutos a un sencillo control rojo/amarillo/verde para detectar a tiempo los patrones insostenibles. Se trata de una herramienta de autorreflexión para usted como líder, no de una evaluación del rendimiento de su equipo.

Pregúntese a sí mismo: ¿Cómo lo estoy haciendo ahora mismo? ¿Qué ritmo he llevado? A continuación, asigne una clasificación por colores:

• Rojo: Agotado y necesito recuperarme
• Amarillo: Estirado, pero controlando
• Verde Energizado y centrado

Puede mantener esto en privado o compartir ocasionalmente su estado con su equipo para normalizar las conversaciones sobre capacidad y sostenibilidad. Cuando protege su energía y confía en sus equipos, la autonomía y la creatividad aumentan.

Resista la tentación de seguir adelante a toda costa. La capacidad de recuperación requiere saber cuándo dar un paso atrás para poder dar un paso adelante cuando sea necesario. Ya sea realizando 1:1 a pie, poniendo límites claros en el calendario o estableciendo un bloque de "no reuniones", proteja su energía como si fuera parte del trabajo, porque lo es.

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Cuando su ámbito de control se extiende de la noche a la mañana, es fácil sentirse sepultado por las decisiones, las exigencias y el mero volumen. Pero el liderazgo a escala consiste en liderar de forma diferente, no simplemente en hacer más. No lo conseguirá a la perfección, no es necesario. Pero si puede pasar de reaccionar a reajustar intencionadamente su forma de dirigir, no sólo sobrevivirá a la avalancha, sino que ayudará a su equipo a encontrar un terreno sólido y a empezar a construir de nuevo.

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Jenny Fernandez, MBA, es consultora de liderazgo corporativo y coach ejecutiva. Colabora con líderes sénior y sus equipos para que sean más adaptables, eficaces y resilientes. Es profesora de la Universidad de Columbia y la Universidad de Nueva York, ponente de TEDx y candidata a doctorado en la Universidad del Sur de California. Puede descargar su ebook gratuito "Marca Personal y Autopromoción", un conjunto de herramientas prácticas diseñadas para empoderar a sus equipos y mejorar sus habilidades, y contactarla en LinkedIn.

Kathryn Landis, MBA, es coach ejecutiva y conferenciante principal, e imparte formación ejecutiva en la Universidad de Nueva York. Ayuda a líderes sénior y a sus equipos a prosperar en momentos cruciales: asumiendo nuevos roles, gestionando cambios complejos y alineándose en lo más importante. Puedes descargar su kit de herramientas gratuito, "Mejor Juntos: Cómo Navegar en el Lugar de Trabajo Multigeneracional", para ayudarte a superar las brechas generacionales y liderar equipos más centrados y eficaces. También puedes contactarla en LinkedIn.