Doxa 2289

Por qué la amabilidad no es algo bueno

Por Nicki Macklin, Thomas H. Lee y Amy C. Edmondson

Cultura organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. Las organizaciones que descuidan la amabilidad se enfrentan a consecuencias significativas, como la rotación de personal, el ausentismo, la pérdida de confianza, la mala comunicación y la insatisfacción del cliente. Por el contrario, los lugares de trabajo que priorizan la amabilidad logran relaciones más sólidas, colaboración, compromiso y retención. La amabilidad no es lo mismo que la buena voluntad. La amabilidad consiste en evitar la incomodidad, mantener una actitud agradable, eludir las conversaciones difíciles y dejar pasar las cosas. La amabilidad significa lo contrario. La amabilidad debe considerarse una habilidad técnica que se puede enseñar. Debe definirse y reforzarse con la misma claridad que la seguridad, la calidad y el profesionalismo. Y debe medirse en función de comportamientos observables y experiencias de equipo, y no en términos vagos o subjetivos.

¿Qué sucede cuando las organizaciones no se toman en serio la amabilidad ? Las personas se van o se ausentan, la confianza se erosiona, los equipos dejan de comunicarse bien, se pierde tiempo en tensión y conflicto, y los clientes sufren las consecuencias.

Un estudio realizado a más de 500 de las principales empresas del mundo durante la Gran Renuncia reveló que una cultura laboral poco amable tenía una probabilidad diez veces mayor que la remuneración de ser la razón por la que las personas dejaban un trabajo. Otro estudio reveló que los gerentes de las empresas Fortune 1000 dedican casi siete semanas al año a lidiar con las consecuencias de la incivilidad de los empleados: la otra cara de la amabilidad.

En cambio, se ha demostrado que los lugares de trabajo con culturas y sistemas que promueven la amabilidad tienen relaciones más sólidas, mayor colaboración, mayor compromiso y mayor retención. El personal es más propenso a ayudarse mutuamente, a expresarse abiertamente, a compartir ideas y a quedarse. Es más probable que los clientes confíen en el servicio y lo recomienden.

La amabilidad no es algo blando. No es opcional ni se puede dejar al azar. Al igual que los protocolos de seguridad y las evaluaciones de desempeño, la amabilidad debe integrarse en la forma de trabajar de las personas. Esto implica expectativas, sistemas y responsabilidad. Forma parte de la infraestructura social que genera confianza, colaboración y conexión dentro y fuera de la organización.

Para que esto sea una realidad, las organizaciones necesitan una comprensión clara y compartida de lo que significa ser amable, para que los empleados sepan cuándo lo están haciendo bien y de manera constante entre colegas, entre equipos y organizaciones, y con los clientes.

Comencemos con lo que es y no es la amabilidad. La amabilidad es algo que hacemos, no solo algo que sentimos. Se manifiesta en las decisiones que tomamos y en nuestra forma de comportarnos. La investigación de una de nosotras (Nicki Macklin), cuyo objetivo era distinguir entre amabilidad, compasión y empatía en los servicios de salud, dio como resultado esta definición de amabilidad: el esfuerzo proactivo por apoyar el crecimiento, el bienestar o el éxito de otra persona; es un conjunto de acciones observables e intencionales.

La amabilidad a menudo implica hacer cosas difíciles, como dar retroalimentación dura. Imagina que alguien de tu equipo a cargo no cumple con los plazos. Cuando hay mucha actividad, es tentador intervenir y solucionarlo uno mismo, dejarlo pasar o enojarse o frustrarse y criticar a esa persona. La amabilidad implica adoptar un enfoque diferente. Significa crear espacio y tiempo para preguntarle a esa persona: "¿Qué pasa?". Quizás no tenga claras las prioridades de las tareas. Quizás esté abrumado en el trabajo o en casa. Sea cual sea el motivo, tu mejor respuesta podría ser colaborar con él para restablecer las expectativas, mejorar la comunicación o modificar su carga de trabajo. No se trata de poner excusas ni de bajar los estándares. Se trata de ayudar a las personas a cumplirlos y hacerlo de una manera que genere confianza y respeto.

La amabilidad consiste en evitar la incomodidad, mantener una actitud agradable, eludir las conversaciones difíciles y dejar pasar las cosas. La amabilidad significa lo contrario. No requiere acuerdo ni siquiera simpatía. Participar en conversaciones difíciles o plantear inquietudes demuestra que crees que la otra persona tiene mayor potencial o que quieres ayudar a tu equipo a tener éxito.

La amabilidad facilita otros dos pilares de una cultura laboral de alto rendimiento: la seguridad psicológica y el capital social. Cuando las personas actúan con amabilidad —apoyándose mutuamente en su crecimiento, mostrando respeto, protegiendo la dignidad y ofreciéndose para ayudar—, crean condiciones en las que los demás se sienten cómodos al hablar, pedir ayuda, compartir ideas y asumir sus errores, y sienten un sentido de propósito e inclusión. Ese es un entorno psicológicamente seguro. Cuando estas condiciones generan confianza, apoyan normas grupales saludables y fortalecen las relaciones que conducen a la colaboración y al intercambio de información, eso es capital social. La amabilidad, por lo tanto, es fundamental para moldear la forma en que las personas colaboran, se conectan y se desempeñan.

El costo de la crueldad

El aislamiento social y los cambios políticos han erosionado la amabilidad en todo tipo de instituciones. Las expectativas de respeto básico ya no son algo normal a medida que transcurren nuestros días. Como  lo expresó el reconocido politólogo Robert Putnam, las personas aprenden a comportarse —qué decir y hacer— participando en actividades y comunidades organizadas, y cuando la interacción cara a cara se desvanece, también lo hacen las normas de comportamiento que la sustentan.

En el ámbito sanitario, los datos sobre cómo los pacientes perciben la amabilidad en sus interacciones muestran que la mala comunicación y la coordinación del equipo afectan negativamente su confianza en la atención recibida. Por el contrario, cuando los pacientes experimentan amabilidad mediante acciones que los hacen sentir vistos, escuchados, incluidos y apoyados, su confianza aumenta.

Estas dinámicas no son exclusivas del sector salud. El costo de la falta de amabilidad se puede encontrar en estudios realizados en una amplia gama de entornos laborales. El estudio sobre la incivilidad que mencionamos anteriormente reveló que el 98 % de los empleados habían experimentado falta de amabilidad (incivilidad) en sus lugares de trabajo, lo que provocó un mayor ausentismo, menor esfuerzo, menor colaboración y menor entusiasmo por su organización. Y la incivilidad no solo significa acoso extremo. Incluye la grosería cotidiana, la manipulación psicológica o la falta de respeto.

Incluso presenciar un comportamiento cruel tiene consecuencias. Un estudio reveló que, al observar la grosería entre compañeros, la creatividad y la toma de decisiones se vieron afectadas. Con el tiempo, los equipos que toleran la crueldad en niveles bajos corren el riesgo de normalizarla, lo que erosiona la cohesión grupal, la seguridad psicológica, el compromiso y la retención. Esta degradación del capital social debilita la ventaja de la organización como proveedor de servicios y empleador predilecto.

La amabilidad cambia la imagen. Cuando el personal se siente reconocido, valorado y respetado, está más dispuesto a ayudarse mutuamente, colaborar y resolver problemas. Los principales factores que predicen la retención no son el dinero ni la carga de trabajo; son las relaciones sociales. Lo más importante es el respeto, la inclusión, el orgullo por nuestro trabajo y las relaciones de equipo. La amabilidad apoya todo esto. Construye culturas de seguridad, confianza y cuidado. Y cuando las personas ven sus valores personales, como la amabilidad, reflejados en el compromiso de la organización con la calidad, la seguridad y la cultura, es más probable que se queden.

Es alentador que, en el sector sanitario, las experiencias de los empleados y los clientes a menudo coincidan. Cuando el personal se siente respetado, los pacientes también tienden a sentirse respetados. Cuando el trabajo en equipo es sólido, los pacientes lo notan y la seguridad mejora. Pero cuando el personal no se siente respetado ni lo suficientemente seguro como para expresarse, es más probable que abandone el servicio y los pacientes confían menos en la atención.

Un imperativo de liderazgo

Crear lugares de trabajo donde la amabilidad sea la norma comienza con los principales líderes de una empresa. Necesitan visibilizar la amabilidad y alinearla con la experiencia de las personas. En otras palabras, no solo digan que importa, demuéstrenla. La amabilidad es fácil cuando todo marcha bien. La verdadera prueba es cómo se comportan las personas cuando el trabajo se vuelve tenso o las relaciones se deterioran. Es entonces cuando los líderes necesitan crear espacio para diferentes puntos de vista, identificar los puntos de fricción y comprender qué impide la amabilidad.

En situaciones difíciles, el silencio es una manifestación de crueldad. Si las personas no se manifiestan, los problemas persisten y los errores quedan sepultados. Rechazar el silencio con amabilidad requiere que los líderes sean conscientes de lo que se recompensa, se aprecia, se cuestiona o se ignora. La crueldad debe ser desalentada activamente.

Un CEO que comprende esto es Satya Nadella de Microsoft. Ha hecho de la amabilidad, la empatía y la curiosidad una parte integral de lo que significa liderar bien en su empresa. Ha reconocido que un entorno así fomenta la innovación, la colaboración y la confianza.

Los líderes que se toman en serio la amabilidad construyen sistemas para apoyarla. Uno de estos sistemas es el proceso anual de revisión profesional de Cleveland Clinic. Todos los médicos participan en una revisión estructurada, cara a cara cada año, donde se discute su desempeño, objetivos y dirección. Cada médico debe establecer un objetivo de mejora personal para el año siguiente; algunos podrían querer aprender una nueva técnica, mejorar sus habilidades de comunicación o ser mejores en la enseñanza. La retroalimentación fluye en ambos sentidos, y se les pide a las personas que reflexionen sobre lo que está funcionando, lo que no y el apoyo que podrían necesitar. Ese tipo de estructura marca la pauta. Construye una cultura de confianza, claridad y responsabilidad compartida. Es una forma de cablear la amabilidad en la organización en el sentido de que a las personas se les da tiempo, atención y respeto. Eso les indica a las personas que importan y que la organización está comprometida con su éxito.

Una disciplina de gestión

Más allá de los altos directivos, la amabilidad debe formar parte de la gestión diaria en toda la organización. Todos los gerentes deben comprender que no es opcional. Deben considerarla parte de su trabajo y asumir la responsabilidad de hacerlo.

En última instancia, los gerentes son responsables de cómo sus equipos se desempeñan y colaboran en toda la organización. En un estudio de 51 equipos de trabajo en una empresa manufacturera publicado en 1999, uno de nosotros (Amy Edmondson) y su equipo descubrimos que la seguridad psicológica era el factor más importante en el desempeño del equipo, medido mediante dos encuestas: de los equipos, a quienes se les pidió que evaluaran su propio desempeño, y de los destinatarios del trabajo de los equipos (ya sea un gerente o un cliente interno aguas abajo), a quienes se les pidió que lo calificaran. Este hallazgo fue repetido por Project Aristotle, una iniciativa de Google que exploró qué hacía que los 180 equipos de esa empresa fueran efectivos o no: descubrió que los equipos de mayor desempeño, en términos de métricas relacionadas con la productividad, el cumplimiento de los plazos y la calidad del trabajo, tenían niveles excepcionales de seguridad psicológica. Todos los miembros del equipo tuvieron oportunidades de hablar y compartir ideas y demostraron que se preocupaban y apoyaban mutuamente.

Esto es lo que sucede cuando la amabilidad se integra en sistemas confiables y eficientes, liderados por gerentes que entienden que no es opcional. Utilizan tácticas claras para integrar la amabilidad como una prioridad estratégica: se espera, se mide y se refuerza en todos los niveles. Las herramientas clave de gestión para convertir la amabilidad en una norma en toda la organización incluyen las siguientes:

1. Trate la amabilidad como una habilidad difícil.

Las organizaciones pueden tener claro cómo se manifiesta la amabilidad en acción y enseñarla. Esto incluye habilidades como escuchar sin ponerse a la defensiva, dar y recibir retroalimentación, y manejar conflictos o conversaciones difíciles con cuidado.

En Google, se capacita a los gerentes y se espera que creen y apoyen activamente entornos psicológicamente seguros para sus equipos. Las encuestas y la retroalimentación de los empleados se utilizan para evaluar cómo sus gerentes influyen en el comportamiento del equipo (por ejemplo, cómo se da y se recibe la retroalimentación, y cómo se expresan y gestionan los desafíos y la incertidumbre). Estos datos se integran en la evaluación de desempeño de cada gerente, destacando y recompensando los comportamientos positivos y reforzando la responsabilidad. Enmarcar la amabilidad como una capacidad profesional refuerza su idea de que es una habilidad crucial para el éxito dentro de la organización y no solo una cualidad deseable.

SAP, conocida por sus prácticas laborales inclusivas y la contratación neurodiversa, implementa el programa Autismo en el Trabajo para enseñar a los gerentes cómo promover la seguridad psicológica y la amabilidad en acción. Reciben capacitación para desarrollar habilidades de gestión de conflictos, comunicarse de forma clara y amable, y promover un comportamiento inclusivo en equipo. Este programa se ha relacionado con mejoras en la productividad, el compromiso y la retención.

2. Establecer expectativas claras.

Para incorporar la amabilidad a una organización, ésta debe estar tan claramente definida y reforzada como lo están la seguridad, la calidad y el profesionalismo.

Una organización que hace esto son los All Blacks, la selección nacional de rugby de Nueva Zelanda. Esta organización impone un sólido estándar de comportamiento: los miembros del equipo deben mostrar humildad, respeto por los demás y actuar con responsabilidad en los asuntos del equipo. No da cabida al ego descontrolado. Esto se refleja en las decisiones de selección y el trabajo en equipo dentro y fuera del campo. Se espera que los jugadores veteranos se encarguen de limpiar los vestuarios después de los partidos. Se espera que los jugadores se reprendan mutuamente por comportamientos que no reflejan la norma. Y, por muy talentosos que sean, si el comportamiento de alguien erosiona la cohesión y la cultura del equipo, queda fuera.

Otro ejemplo de la creación de expectativas específicas de amabilidad es el programa de capacitación "Comuníquese con el CORAZÓN" de la Clínica Cleveland para todo su personal sanitario. Sus reglas mnemotécnicas, como "START with Heart",  ofrecen a los empleados una forma sencilla de recordar cómo conectar significativamente con los demás durante las conversaciones cotidianas: sonreír y saludar con calidez; decir su nombre, puesto y expectativas; escuchar activamente y ayudar; establecer una buena relación y dar las gracias. La Clínica ha institucionalizado este modelo de profesionalismo en todos los aspectos de su organización, desde la incorporación y la formación hasta la retroalimentación del rendimiento, y lo ha exhibido visiblemente en los espacios del personal.

Todo el personal debe saber que se espera que trate a sus colegas y clientes, así como a las partes interesadas externas, como proveedores y distribuidores, con amabilidad en cada interacción, y que no se tolerarán excepciones, como por ejemplo, tener un mal día. Se les debe hacer comprender que incluso las muestras leves de crueldad afectan el rendimiento, la confianza y la moral. Y, al igual que los lugares de trabajo cuentan con sistemas para reportar problemas de seguridad, también deben contar con procesos formales y confiables para reportar comportamientos desagradables, especialmente en entornos de alta presión, ritmo acelerado o de atención al cliente.

Los gerentes de todos los niveles deben marcar la pauta, actuando como un modelo a seguir y con lo que permiten y lo que no. Las organizaciones pueden apoyarlos enseñándoles cómo reforzar las expectativas, incluyendo qué hacer cuando alguien no las cumple.

Algunas organizaciones pueden servir de modelo. Una de ellas es el Departamento de Asuntos de Veteranos de EE. UU., donde la capacitación en civismo forma parte del desarrollo de liderazgo e incluye aprender a gestionar y responder a los ciclos de retroalimentación sobre conductas poco profesionales en tiempo real. Otra es Ritz-Carlton, la cadena de hoteles y resorts de lujo. Durante la capacitación inicial, los nuevos empleados reciben una "Tarjeta Credo" con una lista de expectativas, que incluyen saludar afectuosamente a cada huésped por su nombre y mostrar respeto y aprecio genuinos a sus compañeros. Estas expectativas se refuerzan en las reuniones diarias de equipo, y cuando las personas hacen un buen trabajo, se les reconoce explícitamente.

A continuación se presentan algunos ejemplos de normas de amabilidad que pueden incorporarse en la incorporación, las evaluaciones de desempeño, la capacitación de líderes y las estructuras de gobernanza:

• A los empleados y clientes siempre se les llamará por su nombre, y se hará el esfuerzo de pronunciarlos correctamente.
• Cuando estamos en una conversación, escuchamos activamente y mantenemos nuestra plena presencia (por ejemplo, guardamos los teléfonos y mantenemos el contacto visual).
• Se expresará gratitud hacia los demás y reconoceremos las contribuciones de quienes nos rodean.
• La retroalimentación, ya sea positiva o correctiva, se brinda de manera regular y rápida, siempre con respeto, honestidad y cuidado de la dignidad y el crecimiento.
• Si alguien actúa de forma cruel, se denuncia inmediatamente y esa persona asume la responsabilidad por su comportamiento. Si el comportamiento de una persona pone a otros en riesgo de daño físico o emocional, se toma en serio y se le da seguimiento a través de los canales formales de denuncia.

Cuando la amabilidad se enmarca de esta manera, se convierte en parte de la leyenda compartida de lo que significa trabajar en un lugar: lo que significa ser un buen colega, profesional y gerente o líder.

3. Mide la amabilidad.

La mayoría de las organizaciones que se toman algo en serio lo miden. Lo mismo debería aplicarse a la amabilidad. Debe medirse en términos de comportamientos observables y experiencias de equipo, y no en términos vagos o subjetivos. Si bien actualmente no existe una métrica perfecta para la amabilidad, muchas organizaciones ya miden dinámicas claramente relacionadas, como la seguridad psicológica, la inclusión, la civilidad y la confianza. Otras investigan las causas fundamentales de la rotación de personal, el ausentismo, el compromiso y la productividad, que pueden incluir la presencia o ausencia de amabilidad en el trabajo.

Las organizaciones no necesitan reinventar la rueda para medir los comportamientos relacionales. Las encuestas existentes pueden adaptarse. Los elementos no etiquetados específicamente como amabilidad pueden medir las condiciones que favorecen o dificultan la amabilidad en el trabajo diario.

Este artículo de HBR describe los elementos de la encuesta que Press Ganey, empresa de mejora del rendimiento sanitario especializada en medir y mejorar las experiencias de pacientes, empleados y consumidores, utiliza para medir el capital social. Estos incluyen la percepción de los empleados sanitarios sobre el respeto y la participación, su sentido de equidad y pertenencia, y la percepción de una cultura de seguridad. Estos elementos reflejan entornos donde la amabilidad está presente. Los elementos de la encuesta, calificados en una escala del 1 al 5, desde totalmente en desacuerdo hasta totalmente de acuerdo, incluyen lo siguiente:

• Mi gerente trata a los empleados con respeto.
• Esta organización se preocupa por los pacientes.
• Mi gerente fomenta el trabajo en equipo.
• Mis compañeros de trabajo valoran a los empleados de diferentes orígenes.
• Los empleados pueden informar errores sin temor.

Los datos sobre la experiencia del cliente pueden complementar los datos de los empleados. En la misma encuesta, los indicadores de la experiencia del paciente incluyen sus percepciones sobre si recibieron un trato atento y compasivo, así como las prácticas de comunicación de los proveedores. Los indicadores clave incluyen:

• El personal trabajó bien en conjunto para cuidarme.
• El personal se preocupó por mí como persona.
• El personal atendió mis necesidades emocionales.
• Las enfermeras me trataron con cortesía y respeto.
• El profesional sanitario se preocupó por mis preguntas e inquietudes. Los médicos me escucharon atentamente.

En el Proyecto Aristóteles de Google, las encuestas internas del personal midieron comportamientos que consideramos indicadores de culturas de equipo amables y respetuosas, como escuchar sin interrumpir, involucrar a otros en la toma de decisiones, aceptar y actuar en consecuencia con la retroalimentación honesta, y brindar a los miembros del equipo las mismas oportunidades para hablar y compartir ideas. La medición de estos comportamientos deja claro que son obligatorios, no opcionales.

La evaluación comparativa de estos datos también ayuda a los equipos y a las personas a comprender cómo se compara su rendimiento con el de otros. Puede ayudar a los equipos a reflexionar sobre lo que hacen bien y lo que pueden mejorar. Medir la amabilidad la hace visible y la replantea como un valor fundamental de la organización.

Haga que la amabilidad no sea negociable

Es hora de que las organizaciones dejen de considerar la amabilidad como algo opcional. La evidencia a favor de la amabilidad es clara: mejora el rendimiento, fortalece a los equipos, fomenta la confianza entre empleados y clientes, y mantiene a las personas conectadas con las organizaciones.

Al igual que la seguridad, la calidad y el profesionalismo, la amabilidad debe formar parte de la gestión, enseñarse, medirse y reforzarse. Merece ser considerada vital en los informes de la junta directiva, el desarrollo de liderazgo y las conversaciones sobre desempeño. Implica establecer estándares altos para la forma en que las personas trabajan entre sí y tratan a sus colegas, clientes y otras partes interesadas. La amabilidad es lo correcto, pero también es la mejor opción para involucrar y fidelizar a empleados y clientes, forjar relaciones más sólidas y lograr altos niveles de colaboración e innovación.

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Nicki Macklin es investigadora y consultora y ayuda a las organizaciones a construir culturas más amables. También es editora asociada de BMJ Leader.

Thomas H. Lee es el director médico de PG Forsta, proveedor líder de medición de la experiencia, análisis de datos y perspectivas que ayudan a las empresas de sectores complejos a comprender y servir mejor a sus grupos de interés. Es internista en ejercicio y profesor (a tiempo parcial) de medicina en la Facultad de Medicina de Harvard y profesor de políticas y gestión sanitaria en la Escuela de Salud Pública TH Chan de Harvard.

Amy C. Edmondson es profesora Novartis de Liderazgo y Gestión en la Escuela de Negocios de Harvard. Su último libro es " Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well" (Atria Books, 2023).