Doxa 2285

El director ejecutivo de Kaspi.kz sobre el diseño de una superaplicación esencial

Por Mijaíl Lomtadze

Innovación

Harvard Busiess Review

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Resumen. En 2007, Kaspi era un banco sin presencia en línea que luchaba por sobrevivir en medio de una crisis financiera mundial. Hoy, es la plataforma más utilizada en Kazajistán para asuntos financieros y gubernamentales ¿Una transformación tan drástica? Con un enfoque inquebrantable en hacer que todo lo que toca sea más económico, rápido y conveniente para los clientes. Un aspecto central de esta misión fue la decisión de crear una superaplicación que brindara a las personas todos los servicios digitales que necesitan para gestionar sus vidas en un solo lugar. Cualquier empleado puede sugerir un nuevo producto o función para la aplicación, pero Kaspi solo desarrolla aquellas ideas con el mayor potencial para mejorar la experiencia diaria del cliente. Además, la empresa recopila rigurosamente la opinión detallada de los clientes sobre lo que les gusta y lo que no, utilizándola para refinar sistemáticamente la oferta. El enfoque en la calidad y la utilidad ha dado sus frutos: Kaspi tiene la mayor penetración y la mayor interacción en su mercado local de todas las empresas tecnológicas.

Cuando asumí la dirección de la empresa que se convertiría en Kaspi.kz en 2007, era un banco sin presencia en línea que luchaba por sobrevivir en medio de una crisis financiera mundial. Hoy, es la plataforma más utilizada en Kazajistán para servicios financieros y gubernamentales, pagos y comercio electrónico. Atiende al 75% de la población y genera 2000 millones de dólares en ingresos netos anuales sobre ingresos de poco menos de 5000 millones. El equivalente en Estados Unidos sería tener PayPal, Amazon, Capital One, Booking.com e Instacart en una sola aplicación. ¿Cómo logramos una transformación tan drástica? Con un enfoque inquebrantable en crear y ofrecer más valor a los clientes.

No hay mejor ejemplo de esto que nuestra decisión de crear una única superapp para albergar todos nuestros servicios. En aquel momento, los expertos en marketing nos dijeron que la gente no querría tener cuentas de ahorro o corrientes de la misma marca donde compraban electrodomésticos y ropa. Los expertos en informática nos dijeron que necesitábamos interfaces diferentes para cada negocio, ya que las distintas actividades en línea requerían experiencias de usuario radicalmente distintas. Pero ¿era mejor para los clientes descargar varias apps y lidiar con numerosas contraseñas e inicios de sesión? ¿O tener todo lo que necesitan para gestionar sus vidas en un solo lugar?

La respuesta fue clara. Nuestra misión era, y sigue siendo, mejorar la vida de las personas mediante la innovación, haciendo que todo lo que tocamos sea más económico, rápido y cómodo. Sabíamos que la superaplicación era la mejor manera de lograrlo.

Y en los años transcurridos desde entonces, hemos demostrado nuestra valía. No solo tenemos la mayor penetración en nuestro mercado local de todas las empresas tecnológicas, sino también la mayor interacción. El setenta por ciento de quienes usan nuestra aplicación lo hacen a diario, algo que ninguna red social puede presumir. Nuestros clientes realizan un promedio de 73 transacciones al mes, más de las que PayPal recibe del usuario norteamericano promedio en un año. Y procesamos más de 10 mil millones de transacciones al año, cuatro veces más que Visa y Mastercard en Kazajistán juntas.

Hemos observado con interés el desarrollo de superaplicaciones en otras geografías, especialmente en China. Pero tras diseñar nuestra cultura organizacional, estructuras, procesos e incentivos para priorizar las necesidades de los clientes, creemos que tenemos una historia única que contar. Ahora, como empresa que cotiza en el Nasdaq y se expande a Turquía, nos entusiasma compartir con el resto del mundo la perspectiva de nuestro modelo de negocio.

Un mercado sin explotar

Crecí en Georgia (el país, no el estado de EE. UU.) en una familia que siempre priorizó el aprendizaje. Incluso si no teníamos dinero para comer, mis padres encontraban la manera de pagar mis clases particulares de matemáticas, física e inglés. Tras obtener una licenciatura en administración de empresas por la Escuela Europea de Administración, me asocié con algunos compañeros y profesores para fundar una firma de asesoría estratégica y auditoría, que se convirtió en una de las más grandes de nuestro país. En 2001, mientras cursaba el MBA en la Escuela de Negocios de Harvard, la empresa pasó a formar parte de Ernst & Young.

Tras graduarme, supe que quería seguir siendo emprendedor en el mercado de alta oportunidad de Europa del Este, así que contacté con la firma líder de capital privado de la región. El socio director me dijo que no tenía vacantes, pero le dije que trabajaría gratis; finalmente me contrató, diciendo: «No sé qué harás, pero encontraremos algo». Desde nuestra sede de Moscú, evalué empresas en Georgia, Ucrania, Kazajistán y el resto de la región, y en menos de un año me convertí en socio. En 2006, invertimos en un banco de Kazajistán, Kaspiyskiy Bank; cuando la economía mundial se tambaleó poco después, el valor de esa inversión se desplomó. Mi ambición siempre había sido asumir un puesto operativo en una de las empresas de nuestra cartera. Esta era mi oportunidad de intervenir y no solo transformar un negocio, sino también convertirlo en algo especial.

En aquel momento, los analistas del sector financiero advertían que las empresas tecnológicas pronto ofrecerían servicios en línea para usurpar el papel de los bancos tradicionales. Pensé que Kaspi debía anticiparse a esa disrupción transformándose en una empresa tecnológica, y redacté un plan de negocios de seis páginas para la nueva visión: Renombrado como Kaspi.kz, "mejoraríamos la vida de las personas mediante la creación de servicios innovadores". Las finanzas serían nuestra base, pero nos expandiríamos a cualquier área de la vida de los clientes que pudiéramos mejorar.

Lanzar y mejorar

El primer paso fue crear servicios de pago en línea que permitieran a las personas pagar las facturas del hogar (luz, gas, agua) en línea, en lugar de hacerlo con efectivo o cheques, que solían tener cargos por servicio. Nuestro objetivo era que el proceso fuera rápido y gratuito, y lo logramos. Con el tiempo, nos hemos vuelto cada vez más ambiciosos. En 2014, lanzamos una plataforma de comercio electrónico y, más recientemente, hemos incorporado servicios gubernamentales, desde registros de nacimiento hasta renovaciones de licencias de conducir.

Para un extraño podría parecer que avanzamos a una velocidad vertiginosa, pero dentro de Kaspi el ritmo (tanto de lanzamiento como de desarrollo de productos) se siente medido y deliberado.

Consideremos el comercio electrónico. Lo que me impulsó a entrar en este negocio fue mi intento de 2013 de comprar una computadora nueva. Fui a una tienda y encontré una que me gustó, pero cuando el vendedor mencionó que una tienda hermana cercana ofrecía un descuento por inauguración, decidí ir allí. Para cuando llegué, el modelo que quería ya no estaba. Regresé a la tienda original, pero ahora la única opción disponible era un modelo de exhibición, así que fui a una tercera tienda, que tenía la computadora que quería, pero no la impresora correspondiente. Para eso, tuve que ir a una cuarta tienda. Todo el proceso me llevó varios días, y aún no estaba completamente seguro de haber comprado el modelo correcto al precio correcto. En ese momento, supe que este tipo de problema era un problema del consumidor que Kaspi debía abordar.

Al principio, lo mantuvimos simple: creamos un mercado para productos electrónicos (principalmente smartphones) y ofrecimos solo la posibilidad de comprar ahora y pagar después, con un solo vendedor a la vez, y solo con recogida en tienda. Más adelante, por supuesto, añadimos un carrito de compra online, más opciones de pago y envíos. ¿Por qué no incluir más funcionalidades y productos más rápidamente? Porque nuestro objetivo es abordar cada caso de uso con precisión antes de pasar al siguiente.

La selección de ideas comienza desde el principio. Cualquier persona de la empresa puede sugerir un nuevo producto, pero para ser seleccionado para su desarrollo, debe tener un alto potencial de aportar valor diario a los clientes. A continuación, nos centramos en las funcionalidades. El equipo podría tener cuatro sugerencias, las cuales contribuirán a que el producto sea excepcional. Pero no trabajamos en todas a la vez. Empezamos con la más importante y la lanzamos: primero internamente, luego a familiares y amigos, y finalmente a un grupo limitado de usuarios. Solo después, en los trimestres siguientes, incorporamos la segunda, tercera y cuarta funcionalidad, comenzando con solo el 5% de los usuarios y expandiéndola a partir de ahí.

Este enfoque por etapas no solo facilita la gestión del trabajo para nuestros equipos, sino que también nos ayuda a evitar saturar a nuestros clientes. Las tasas de adopción de las ofertas sencillas son mucho mejores que las de las complejas. Además, aprendemos cómo las personas usan la primera función, lo que nos permite optimizar la implementación del resto. En un año, tenemos el producto inicialmente concebido, pero cocreado con el cliente.

Mantener y refinar

Mantenemos y perfeccionamos nuestros productos y servicios con la misma constancia. Para ello, contamos con alrededor de 50 equipos de producto en toda la empresa, cada uno respaldado por responsables de producto, ingenieros, expertos en experiencia de usuario (UX), analistas de datos, responsables de riesgos, representantes de atención al cliente y otros profesionales, quienes son directamente responsables de cada una de nuestras ofertas. Se espera que ofrezcan al menos una innovación complementaria de alta calidad cada trimestre, y su rendimiento colectivo se mide mediante el Net Promoter Score (NPS) que los usuarios asignan a su producto o servicio.

Cuando adoptamos nuestra declaración de misión, centrada en mejorar la vida de las personas, no queríamos que fuera algo inamovible, sino un mantra que viviéramos y respiráramos. Para lograrlo, necesitábamos una métrica clara y sencilla para medir nuestro progreso y responsabilizarnos. Al principio, utilizamos dos preguntas: "¿Recomendarías esto a un amigo o familiar?" y "¿Por qué sí o por qué no?".

Hoy recopilamos información más detallada. Por ejemplo, en lugar de preguntar "¿Está satisfecho con nuestras compras en línea?", preguntamos "¿Está satisfecho con el envío exprés?", "¿Con el proceso de pago?" o "¿Con nuestra red de taquillas?". Pero el objetivo es el mismo: comprender cómo podemos brindar un mejor servicio a los clientes. Si alguno comparte opiniones negativas o neutrales sobre algún tema, nuestros equipos independientes de retroalimentación se ponen en contacto para solicitar más información. En las reuniones de producto, solemos reproducir las grabaciones de esas llamadas. Imagínense: 120 personas clave de Kaspi escuchando atentamente a los usuarios describir con sus propias palabras qué les gusta y qué no de nuestras ofertas. Es una experiencia reveladora.

Datos y finanzas: Kaspi.kz. Fundada en 2008. Sede: Almaty, Kazajistán. Empleados: 9637. El gráfico muestra los ingresos y el beneficio neto de Kaspi entre 2020 y 2024. Los ingresos aumentaron de 1400 millones de dólares a 4800 millones de dólares, mientras que el beneficio neto aumentó de 600 millones de dólares a 2000 millones de dólares. Fuente: Kaspi.kz

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Recibir ese tipo de comentarios fue la razón por la que decidimos eliminar lo que la mayoría de las empresas habrían considerado una línea de tarjetas de crédito exitosa. Aunque representaba un tercio de nuestras ganancias, su NPS era negativo, lo que significaba que las tarjetas de crédito mejoraban nuestros resultados, pero no la vida de las personas. Por lo tanto, concluimos que no era un buen negocio a largo plazo y nos retiramos.

Nuestras encuestas mensuales de NPS, que se realizan a medio millón de clientes, también nos indican cómo mejorar. Los equipos revisan todas las ideas planteadas, así como las que generamos internamente, incluso a través de nuestra unidad de operaciones, que informa sobre la relación directa con los clientes. A continuación, se realiza una investigación preliminar de unas diez sugerencias. Después, descartamos la mitad menos prometedora y pasamos el resto al siguiente nivel. Cada sugerencia debe incluir un documento explicativo de tres páginas que responda a preguntas como "¿Por qué este cambio o función? ¿Cómo aporta valor? ¿Qué cambiará en la experiencia del usuario?". Si todos los miembros del equipo consideran que la nueva función es válida, pasamos al desarrollo, con el objetivo de implementarla en un plazo de tres a seis meses.

El futuro

En 2020, Kaspi salió a bolsa, en parte para que nuestros accionistas de capital privado pudieran vender sus acciones, pero también porque queríamos proyectar el futuro del sector empresarial kazajo a nivel global. Si bien el país es conocido por sus recursos naturales, también somos capaces de desarrollar modelos de negocio únicos. Optamos primero por la Bolsa de Londres porque su base de inversores suele comprender mejor Europa del Este. En 2024, ante el creciente interés de la comunidad inversora estadounidense, trasladamos nuestra cotización al Nasdaq, lo que mejoró tanto nuestra visibilidad como nuestra liquidez.

Este año, cerramos la compra del 65% de Hepsiburada, una de las empresas de comercio electrónico más grandes de Turquía. Cuenta con una visión pionera y una misión clara, y una marca sólida y respetada, muy similar a la de Kaspi. Al ser la única empresa kazaja en el Nasdaq, es la única turca, y juntos compartimos el mismo objetivo: ofrecer innovación orientada al cliente. Con una población de 90 millones de habitantes, Turquía representa un mercado mucho mayor, pero nos entusiasma ampliar la oferta de Hepsiburada con la calidad y la rapidez propias de Kaspi.

Durante la última década, hemos creado un sistema integral para que los kazajos ahorren y gasten dinero, compren y vendan bienes y servicios, reserven viajes, compren alimentos, paguen impuestos y obtengan credenciales gubernamentales. A medida que nuestra composición pasó de ser un 90% banca minorista a una división equitativa entre fintech, marketplace y pagos, hemos contribuido a que la economía del país pasara de ser un 85% basada en efectivo a un 85% sin efectivo, y somos uno de los cinco principales contribuyentes corporativos del país. Y lo más importante, satisfacemos a nuestros clientes, con calificaciones NPS de 80 a 90 en todos los ámbitos.

Nos enorgullece habernos convertido en un símbolo de orgullo nacional en Kazajistán. Creemos que podemos alcanzar el éxito en otras zonas de nuestra región si continuamos concentrándonos incansablemente en mejorar la vida de nuestros clientes. Y esperamos inspirar a otras empresas a hacer lo mismo en sus propias regiones del mundo.

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Una versión de este artículo apareció en la  edición de julio-agosto de 2025  de Harvard Business Review.

Mijaíl Lomtadze es el director ejecutivo de Kaspi.kz.