Doxa 2170

Cómo proteger su empresa del espionaje de consultores

Por Erik A. Mooi, Jan B. Heide y Elham Ghazimatin

Innovación

Harvard Business Review

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Resumen. Aprovechar la experiencia externa es crucial para impulsar la innovación, pero conlleva un riesgo significativo de fuga de información. La investigación de los autores, que incluye entrevistas, encuestas a gran escala y datos del sector, revela que, si bien la experiencia externa. La colaboración puede dar lugar a innovaciones revolucionarias, pero también expone a las empresas a la pérdida involuntaria de conocimientos valiosos. Este fenómeno, conocido como “fuga de información”, es especialmente frecuente en las innovaciones de procesos, donde las garantías jurídicas suelen ser insuficientes. Para gestionar este riesgo, las empresas deben evaluar cuidadosamente el tipo de innovación, sortear la paradoja de la coordinación profunda y diseñar proyectos con sistemas de seguimiento sólidos. Al lograr el equilibrio adecuado entre colaboración y protección, las empresas pueden aprovechar la experiencia externa sin comprometer su conocimiento exclusivo.

Los proyectos innovadores son un trabajo en equipo, pero contratar expertos externos puede parecer una tarea errática: ¿cómo aprovechar sus habilidades sin ceder sus mejores ideas? La peor situación es asociarse con una consultora o agencia para ayudar a lanzar una innovación interesante y luego ver que aparece un concepto sospechosamente similar en su trabajo para otro cliente. Es un miedo común y cada vez mayor. Un estudio de la Comisión Europea descubrió que el 20% de las empresas se enfrentaban a un intento de robo de información confidencial, y casi el 40% cree que el riesgo está aumentando. Nuestra propia encuesta a 230 empresas de construcción mostró que el 79% temía que un socio pudiera adquirir y reutilizar su conocimiento patentado sin su consentimiento. Esta preocupación no es exclusiva de la construcción: nuestra encuesta de seguimiento en cinco industrias diferentes, que incluyen publicidad, consultoría, ingeniería, gestión de eventos y realización cinematográfica, descubrió que casi el 75% de los encuestados estaban algo preocupados o extremadamente preocupados por el riesgo de fuga.

Entonces, ¿cómo colaborar e impulsar la innovación sin concesiones?

Los académicos llaman a la pérdida involuntaria de conocimientos valiosos a favor de un socio “fuga de información”. Estudiamos este problema mediante docenas de entrevistas, encuestas a gran escala y datos proporcionados por la industria. Nuestra investigación concluyó que la incorporación de expertos externos efectivamente promueve la innovación. Hacer algo que no se ha hecho antes (por ejemplo, construir la Ópera de Sídney) requiere capacidades que no existen en una sola empresa. Al mismo tiempo, nuestra investigación también muestra que recurrir a expertos externos tiene un “lado oscuro” en forma de riesgo de fuga.

¿Cómo pueden los líderes empresariales gestionar el problema de las fugas de forma más eficaz? Nuestra investigación sugiere un proceso que implica los siguientes pasos:

Evaluar el tipo de innovación y el potencial de fuga

El riesgo de fugas es significativamente mayor cuando la innovación implica un nuevo proceso, como un nuevo método de trabajo, en comparación con un producto físico. Este último plantea un problema de fugas menor, porque los nuevos productos suelen tener características identificables que los hacen más fáciles de proteger con salvaguardas formales como las patentes. Además, las innovaciones de productos se pueden comparar con otros productos del mercado, lo que permite la detección y disuasión de fugas.

En cambio, las innovaciones de proceso son más intangibles y, una vez que se han filtrado, pueden reutilizarse en otros proyectos sin compensar al innovador. Uno de nuestros entrevistados nos proporcionó una vívida descripción de este escenario: “Una vez que se han implementado las innovaciones de proceso, no hay forma de ocultarlas: quedan expuestas a todo el mundo”. Además, nuestra investigación sugirió que las soluciones legales, como los contratos, los derechos de autor o las patentes, sólo ofrecen débiles salvaguardas contra la filtración de información de proceso. Un entrevistado en particular opinó que las patentes eran “de poca o ninguna utilidad” para proteger la innovación de proceso. De hecho, la evidencia muestra que las estrategias de protección de las innovaciones de proceso suelen ser ineficaces para prevenir la fuga de conocimiento.

Consideremos la paradoja de la coordinación profunda

Irónicamente, los mismos esfuerzos que promueven la innovación, como la coordinación profunda entre los participantes del proyecto, exacerban el problema de las fugas. Los proyectos de innovación requieren que todos los miembros de un equipo de proyecto estén en la misma página y realicen sus tareas de manera sincronizada. Algunos proyectos utilizan “integradores” dedicados a fines de coordinación, como el contratista general en un proyecto de construcción o un fabricante de fuselajes en un diseño aeroespacial. Debido a que los integradores suelen participar en las propias tareas del proyecto y tienen acceso total a los procesos innovadores, pueden replicarlos en otros lugares. Esto puede suceder, por ejemplo, si un contratista principal de ciberseguridad no solo ayuda a sincronizar las tareas de TI, sino que también participa en su ejecución.

Nuestra investigación muestra que una innovación de proceso representa una paradoja: producirla requiere esfuerzos coordinados entre diferentes partes, pero estos mismos esfuerzos crean exposición a fugas de información. Si la exposición es significativa y la empresa innovadora no obtiene el máximo beneficio de sus esfuerzos, la respuesta previsible es evitar la coordinación en primer lugar, una decisión que puede socavar todo el proceso de innovación. Uno de los entrevistados en nuestro estudio, un gerente de una empresa de construcción, recomendó categóricamente que los innovadores mantuvieran el conocimiento valioso “cerca de sí mismos”. Si bien esto crea una barrera contra las fugas, también debilita la coordinación del proyecto y, en última instancia, perjudica la innovación.

Implementar un sistema de monitoreo

Nuestra investigación sugiere una estrategia que equilibra la necesidad de coordinación del proyecto con la protección contra fugas, una estrategia que se basa en los aspectos prácticos del proyecto en sí. Como punto de partida, identifique la parte o partes que, debido a sus funciones específicas en el proyecto, representan riesgos de fuga. En industrias como la construcción o el diseño de aeronaves, estas partes son integradores dedicados que se han incorporado a un proyecto específicamente para cumplir con los propósitos de coordinación.

A continuación, diseñe un sistema de control capaz de detectar fugas. Para ello, el contratista debe controlar al integrador mediante un sistema que implique controles periódicos de lo que hace el integrador, abriendo así un canal de comunicación eficaz. Este sistema puede implicar controles de los plazos y calendarios del integrador, sus prácticas y estándares de trabajo, la calidad y el logro de hitos específicos. Este paso parece contradictorio, ya que el control suele ser responsabilidad del integrador y puede ser costoso y llevar mucho tiempo. Además, controlar a un socio puede tensar una relación; las investigaciones muestran que esto es particularmente probable cuando el control afecta a los procesos del socio (en lugar de a las finanzas u otra información que se puede verificar de manera más fácil u objetiva). Sin embargo, nuestros hallazgos sugieren que un sistema de control tan cuidadosamente diseñado sirve como elemento disuasorio para un integrador y que cambiar esta dinámica puede ser una forma poderosa de desalentar la apropiación indebida de conocimiento exclusivo. En última instancia, un diseño de proyecto adecuado, que equilibre la necesidad de coordinación con la protección contra fugas de información, permite a una empresa trabajar en estrecha colaboración con su integrador de una manera que impulse la innovación de procesos.

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Si bien el riesgo de fuga de información es una preocupación importante cuando se colabora con expertos externos, no es insalvable. Al evaluar cuidadosamente el tipo de innovación y su potencial de fuga, teniendo en cuenta la paradoja de la coordinación profunda e implementando un sistema de monitoreo sólido, las empresas pueden gestionar este riesgo de manera eficaz. Este enfoque equilibrado no solo protege el conocimiento exclusivo, sino que también fomenta un entorno en el que la innovación puede prosperar sin concesiones.

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Erik A. Mooi es profesor de marketing en la Universidad de Melbourne. Su trabajo se centra en la estrategia de marketing y el marketing B2B.

Jan B. Heide es titular de la Cátedra Distinguida Michael Lehman de Negocios en la Universidad de Wisconsin-Madison y profesor asociado en la Universidad de Melbourne y en la Escuela de Negocios Judge de Cambridge. Su investigación se centra en la organización y la estrategia de marketing.

Elham Ghazimatin es profesora asociada de marketing en la Universidad de Stavanger y profesora titular de marketing en la Universidad de Monash. Su investigación se centra en el marketing B2B y la gobernanza de las organizaciones temporales.