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Investigación: Para retener a los empleados, promuévalos antes de que el mercado laboral se caliente

Por Chase Thiel, Anthony C. Klotz, Jay H. Hardy III, Carter Gibson y Andrew Barsa

Ciclos y Tendencias Económicas

Harvard Business Review

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Resumen. Los mercados laborales oscilan regularmente entre favorables a las empresas y favorables a los solicitantes de empleo, lo que hace que las organizaciones fluctúen mucho en términos de la cantidad de empleados disponibles para satisfacer las necesidades de los clientes. Pero, ¿hay alguna manera de que los empleadores puedan preparar a su fuerza laboral para el futuro, alentando a los talentos a quedarse cuando hay abundantes puestos de trabajo? Basándose en datos de rotación de más de 11.000 gerentes entre 2018 y 2023 (incluidos los cambios laborales previos a la pandemia, la pandemia y la "Gran Renuncia"), los investigadores descubrieron que promover a los empleados durante los mercados laborales favorables a los empleadores reduce la probabilidad de que estos empleados renuncien más tarde cuando el mercado laboral cambie a su favor. Ofrecen sugerencias para las empresas que buscan aumentar las tasas de retención de talento y hacer que su fuerza laboral sea más resistente a los cambios del mercado.

Retrocedamos un momento a 2020: un año en el que las disrupciones provocadas por la pandemia de Covid-19 obligaron a muchas empresas a congelar las contrataciones o despedir a trabajadores, lo que creó un mercado laboral en el que quienes buscaban trabajo superaban con creces los puestos vacantes. Un año después, cuando la pandemia se alivió y la economía reabrió, las empresas se encontraron en la situación opuesta, luchando por cubrir un exceso de puestos vacantes. Este cambio económico ayudó a catapultar la Gran Renuncia, un período que duró de 2021 a 2023, cuando más de 100 millones de trabajadores estadounidenses, al ver que el mercado estaba a su favor, renunciaron a sus trabajos, a menudo en busca de salarios más altos o mejores beneficios.

Aunque la velocidad y la escala de los cambios durante la Gran Renuncia fueron históricamente únicas, el flujo y reflujo sistemático de los mercados laborales no lo es. Los mercados laborales oscilan regularmente entre favorables a las empresas y favorables a quienes buscan trabajo, lo que hace que las empresas pasen por períodos de abundancia y escasez en cuanto a la cantidad de trabajadores disponibles para atender las necesidades de los clientes. Pero ¿tiene que ser así o hay medidas que los líderes puedan adoptar para proteger a sus empresas de las fluctuaciones del mercado laboral?

Para responder en parte a esa pregunta, volvimos a la situación de la pandemia y de los mercados laborales de la Gran Renuncia. Nos basamos en datos de rotación de más de 11.000 directivos entre 2018 y 2023 para explorar si la promoción de empleados en mercados laborales favorables para los empleadores (cuando hay candidatos externos fuertes disponibles) reduce la probabilidad de que estos empleados renuncien más adelante cuando el mercado laboral cambie a su favor. De hecho, descubrimos que el momento en que se asciende a los empleados puede tener un gran impacto en su decisión de quedarse en una empresa en el futuro. Nuestros hallazgos ayudan a arrojar luz sobre las formas en que los empleadores pueden preparar a su fuerza laboral para el futuro en medio de mercados cambiantes.

La paradoja de la empleabilidad

La idea de que las promociones harán que los empleados sean más leales puede parecer intuitiva. Sin embargo, investigaciones bien fundamentadas complican la evidencia de sus beneficios en la retención, al descubrir que promover a los empleados a un puesto superior los hace más valiosos en el mercado laboral y, por lo tanto, más propensos a irse en el futuro. Esta tensión entre los aspectos positivos y negativos de las promociones para los empleadores se ha denominado la paradoja de la empleabilidad.

Nuestro estudio, que se publicará próximamente en el Journal of Applied Psychology, puso a prueba la paradoja de la empleabilidad analizando la rotación de empleados en una gran cadena internacional de restaurantes entre 2018 y 2023. Este período de tiempo nos permitió comparar las tasas de rotación entre los empleados promovidos internamente y contratados externamente de antes de la pandemia (2018 a 2020) con las del inicio y durante la Gran Renuncia (2021 a 2023).

En primer lugar, analizamos las tasas de rotación previas a la pandemia de los gerentes promovidos internamente en comparación con los gerentes contratados externamente y descubrimos que, en general, los gerentes promovidos tenían una probabilidad ligeramente menor de renunciar que los contratados externamente durante este período de tiempo. Luego, analizamos el futuro y, como era de esperar, descubrimos que las renuncias entre todos los gerentes de esta empresa aumentaron drásticamente después de abril de 2021 (el comienzo aproximado de la Gran Renuncia). Para ponerlo en perspectiva, después del comienzo de la Gran Renuncia, el riesgo de que los gerentes renunciaran aumentó un 102 % en la marca de 30 días.

Por último, nos centramos directamente en la paradoja de la empleabilidad. Descubrimos que, después de abril de 2021, cuando abundaron las oportunidades laborales, los gerentes promovidos internamente tenían un 47 % menos de probabilidades de renunciar que sus contrapartes contratadas externamente. Vale la pena señalar aquí que confirmamos que los gerentes promovidos y contratados externamente eran equivalentes en métricas previas a la contratación, incluida la cantidad de experiencia previa, lo que indica que esta diferencia en la rotación se debió a la promoción en sí, en lugar de diferencias en las calificaciones previas.

Cómo las promociones crean lealtad a largo plazo

Para entender mejor si los hallazgos de nuestro estudio de campo se extienden a los trabajadores fuera de la industria de la restauración, y para examinar la psicología detrás de por qué el lado de la lealtad de la paradoja de la empleabilidad ganó, realizamos un experimento que imitaba las condiciones del estudio de campo. Asignamos a 300 adultos que trabajan en los EE. UU. a un puesto directivo hipotético y les dijimos que se habían ganado el puesto mediante un ascenso o que habían sido contratados externamente. Luego les presentamos el primero de dos escenarios económicos simulados. Primero, leyeron e imaginaron que experimentaban una crisis global causada por la IA que creó una inseguridad laboral generalizada. Medimos sus sentimientos de seguridad laboral y apoyo organizacional frente a esta crisis. En un escenario posterior, los participantes experimentaron una recuperación económica con abundantes oportunidades laborales, durante el cual se les presentó una oferta de trabajo competitiva atractiva.

Nuestros hallazgos experimentales reflejaron los que vimos en el campo, pero nos dieron una idea de por qué las promociones son amortiguadores efectivos contra los shocks económicos. Los participantes que fueron “promovidos” informaron percepciones significativamente más altas de seguridad laboral y apoyo organizacional durante la crisis. Aunque estas percepciones no influyeron inicialmente en las intenciones de rotación en el mercado laboral favorable a las empresas, sus efectos se manifestaron cuando los participantes se enfrentaron más tarde a un mercado laboral favorable a los solicitantes de empleo con una oferta externa atractiva. Aquellos en la condición de promoción eran mucho menos propensos a querer renunciar, lo que sugiere que su sensación anterior de seguridad y apoyo ayudó a reforzar la lealtad a largo plazo, visible cuando el mercado cambió.

Warren Buffett tiene una cita muy conocida para describir cómo las crisis económicas ponen en evidencia a las empresas que no están bien gestionadas: “Solo cuando baja la marea se descubre quién ha estado nadando desnudo”. Nuestros hallazgos apuntan a una extensión de esta lógica relacionada con la gestión del talento. Solo cuando vuelve la marea y el mercado laboral se ajusta, los efectos positivos de la promoción de los empleados dan sus frutos para los empleadores, en términos de menor rotación de personal.

Recomendaciones para líderes

Nuestra investigación aborda una pregunta recurrente a la que se enfrentan las organizaciones: ¿contratar o ascender?, pero también ofrece una comprensión matizada de cuándo será más impactante la promoción interna o la contratación externa. Como tal, nuestra investigación proporciona información práctica para los líderes empresariales y los profesionales de RR.HH. que buscan mejorar la retención.

1. Adoptar un enfoque que priorice la promoción a la hora de cubrir puestos.

Puede resultar tentador recurrir al mercado laboral externo para atraer nuevos talentos, especialmente si se tiene en cuenta que los ascensos conllevan algunos dolores de cabeza, como tener que cubrir las vacantes que crean. Sin embargo, nuestros hallazgos demuestran los riesgos a largo plazo de este enfoque. La contratación externa no conlleva el aumento de la lealtad de los empleados que conllevan los ascensos, que dan sus frutos al reducir el riesgo de rotación cuando los vientos económicos cambian y la retención es más crítica. Más allá de la retención, nuestro estudio también descubrió que, en promedio, los gerentes promovidos internamente superaron a sus contrapartes contratadas externamente. Los gerentes promovidos recibieron calificaciones de desempeño más altas, generaron más ingresos y tuvieron tasas más bajas de rotación de subordinados, lo que refuerza el argumento comercial para priorizar la movilidad interna.

2. Promocionar a los empleados cuando la contratación externa sea más tentadora.

Muchas empresas cambian su enfoque hacia las promociones internas solo cuando la contratación externa se vuelve difícil, pero nuestra investigación sugiere que la estrategia opuesta es más efectiva. Promocionar a los empleados en un mercado laboral favorable a la empresa indica que la empresa valora a su fuerza laboral, lo que refuerza la sensación de seguridad y compromiso de los empleados. Al promover en tiempos de incertidumbre para los empleados, los empleadores aumentan las posibilidades de retener a los empleados en tiempos de incertidumbre para ellos mismos.

3. Adoptar una visión a largo plazo de la estrategia de gestión del talento.

Muchas decisiones de RR.HH. son reactivas y están motivadas por las condiciones inmediatas del mercado laboral. Sin embargo, nuestros hallazgos indican el valor de adoptar un enfoque coherente para el desarrollo del talento. Como todas las relaciones, los vínculos emocionales de los empleados con sus empresas se desarrollan con el tiempo y, por lo tanto, las empresas deberían cultivar esos vínculos priorizando a los empleados existentes a través de políticas que indiquen el desarrollo y el avance profesional. Al fomentar el crecimiento y el avance de los empleados independientemente de las fluctuaciones del mercado, las organizaciones crean una retención más sólida a largo plazo.

4. No sobrevalore la paradoja de la empleabilidad.

Cuando un empleado recién ascendido renuncia, puede resultar doloroso y hacer que los directivos se arrepientan de haberle dado el ascenso en primer lugar. Si bien este lado oscuro de las promociones inevitablemente aparecerá de vez en cuando, nuestros hallazgos sugieren que tales incidentes son la excepción y su prevalencia palidecerá en comparación con los casos en que las promociones conducen a la retención.

Algunas advertencias

Sin duda, en el futuro se producirán grandes shocks externos que provoquen cambios en el mercado laboral, y nuestra investigación sugiere que las promociones pueden ayudar a las empresas a capear los altibajos económicos que estos eventos generan. Sin embargo, no podemos concluir que nuestros hallazgos se apliquen a todos los tipos de eventos externos importantes. Otras formas de shock, que van desde la inestabilidad política hasta la guerra y la innovación tecnológica disruptiva, vienen cada una con un conjunto único de circunstancias que pueden influir en el efecto de las estrategias de gestión del talento en la retención de los empleados.

Además, nuestro estudio de campo analizó a empleados de restaurantes que fueron promovidos a puestos gerenciales. Es posible que otras industrias o promociones, por ejemplo, de un puesto gerencial a un puesto más ejecutivo, puedan tener diferentes impactos en la retención. Sin embargo, nuestros experimentos de seguimiento brindan evidencia de que la seguridad y el apoyo organizacional que transmite una promoción durante tiempos inciertos probablemente generen una mayor lealtad y una menor rotación posterior en todos los trabajadores, independientemente del rango y la industria.

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La Gran Renuncia fue un duro recordatorio para los líderes de la importancia de contar con estrategias eficaces de retención de empleados. Sin embargo, estas lecciones suelen olvidarse en cuanto los mercados vuelven a la normalidad. Nuestra investigación muestra que las promociones internas crean una base sólida para la lealtad de los empleados a largo plazo (en lugar de salidas más rápidas, como sugiere la otra cara de la paradoja de la empleabilidad), en particular cuando las oportunidades de abandonar la empresa se vuelven más abundantes y atractivas para los trabajadores. Un enfoque consistente que priorice las promociones es una señal de seguridad laboral y apoyo organizacional, y fomenta una fuerza laboral estable que puede enfrentar mejor los ciclos económicos. Al priorizar el desarrollo de talento interno, las empresas pueden mejorar la retención, mitigar el riesgo de rotación y construir una organización resiliente preparada para futuros cambios en el mercado laboral.

Lea más sobre Ciclos económicos y tendencias o temas relacionados Gestión de personas, Gestión del talento, Retención de empleados y Contratación y reclutamiento

Chase Thiel, Ph.D., es titular de la Cátedra Rile de Liderazgo y profesor titular de Gestión en la Universidad de Wyoming. Su investigación se centra en la ética y el liderazgo en el lugar de trabajo, examinando las causas del comportamiento poco ético, los métodos para fomentar prácticas éticas y el papel del liderazgo ético.

Anthony C. Klotz es profesor asociado de comportamiento organizacional en la Escuela de Administración de Empresas de la UCL en Londres. Su investigación se centra en comprender las relaciones de los empleados con el trabajo, a través de las perspectivas de las renuncias, el comportamiento cívico y el diseño biofílico.

Jay H. Hardy III es profesor de Gestión de la Cátedra Stirek y Decano Asociado de Investigación en la Facultad de Negocios de la Universidad Estatal de Oregón. Su investigación se centra en cómo las organizaciones pueden mejorar la contratación, la retención y el desarrollo de los empleados. Su trabajo ha sido publicado en importantes revistas académicas y ha influido directamente en las prácticas de gestión del talento en varias empresas de Fortune 50.

Carter Gibson, Ph.D., es el científico principal de HireVue, donde trabaja en proyectos que requieren experiencia en la construcción de pruebas, validación e identificación de talentos de alto potencial. Su investigación aplicada sobre los comportamientos de abandono a lo largo del ciclo de vida de los empleados, incluidos el abandono previo a la contratación, el abandono de la empresa por parte de los nuevos empleados y la rotación temprana, se ha publicado en importantes revistas académicas.

Andrew Barsa, MS, es consultor sénior en psicología de IO en HireVue. Su principal objetivo es trabajar con los empleadores más importantes del mundo para desarrollar, validar y garantizar la eficacia de evaluaciones previas al empleo a gran escala. Su experiencia consiste en demostrar el retorno de la inversión y las ganancias de eficiencia en la contratación.