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El costo oculto de las resacas en las reuniones

Las malas reuniones pueden tener un impacto duradero en la productividad y la motivación de los empleados.

Por Brent N. Reed, Steven G. Rogelberg, Rebecca Hinds y Jon Gray

Gestión de Reuniones

Harvard Business Review

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Resumen. Más de una cuarta parte de las reuniones en el lugar de trabajo dejan a los empleados con efectos negativos persistentes, como una menor participación y productividad que puede durar horas. Esto se llama resaca de reunión.  Para evitar los efectos de una resaca de reunión, quienes organizan las reuniones deben: facilitar las reuniones para que todos tengan voz, mantener reuniones pequeñas, crear planes de acción en lugar de agendas, usar el tiempo de manera inteligente y respetuosa, exigir responsabilidad e identificar de manera proactiva los pasos para abordar cualquier inquietud. Si experimenta una mala reunión, para evitar una resaca: tómese un descanso mental; tómese un descanso físico, si puede; y reúnase con colegas para discutir y explorar qué salió mal.

Jacob cerró su portátil con un profundo suspiro, frotándose las sienes mientras recordaba en su mente la reunión que había abandonado hacía casi una hora. Por mucho que intentara concentrarse, su enfado por la desorganización y la falta de sentido de la reunión lo distraía una y otra vez. Ya había pospuesto la reunión individual programada para inmediatamente después porque sabía que no sería capaz de concentrarse. ¿Cuánto tiempo más iba a perder con esto? Pero la reunión había sido muy enloquecedora. Algunos miembros del equipo se hicieron cargo de la discusión y, como resultado, no se había tomado ninguna decisión; no había surgido nada productivo de esa hora completa. Y no era la primera vez. La experiencia lo dejó desanimado y sin interés en trabajar en el proyecto en general. Al final, le llevó horas sacudirse las frustraciones y recuperar el impulso con el que había empezado esa mañana.

La experiencia de Jacob no es única. En un estudio reciente, descubrimos que más de una cuarta parte (28%) de las reuniones en el lugar de trabajo dejaban a los empleados con efectos negativos persistentes, como un menor compromiso y una menor productividad. Se trata de una cifra considerable teniendo en cuenta la gran cantidad de reuniones a las que asisten los empleados cada semana, así como nuestros hallazgos anteriores de que las actitudes de los empleados hacia las reuniones influyen fuertemente en su satisfacción laboral general (incluso después de tener en cuenta los sentimientos sobre su salario, su jefe y la naturaleza de su trabajo).

Aunque algunos empleados se recuperaron de estos efectos negativos en cuestión de horas, otros sintieron el impacto durante el resto del día, lo que demuestra que las malas reuniones no terminan cuando el reloj dice que terminarán.

A esto lo llamamos resaca de una reunión: un período de menor concentración, motivación o productividad después de una mala reunión. Como investigadores del trabajo y la organización en la Universidad de Carolina del Norte y la plataforma de gestión del trabajo Asana, hemos unido fuerzas para abordar las consecuencias inmediatas de las malas reuniones. Más recientemente, colaboramos en el informe State of Work Innovation de Asana Work Lab, para el que encuestamos a más de 5000 trabajadores del conocimiento en los EE. UU. y el Reino Unido para descubrir cómo experimentan las malas reuniones y qué sucede después.

Afortunadamente, nuestros hallazgos indican que los líderes de reuniones pueden tomar medidas proactivas para prevenir las resacas en las reuniones, y aquellos de nosotros que experimentamos malas reuniones podemos tomar medidas para recuperarnos de manera más efectiva cuando la prevención no es suficiente.

¿Cómo son las resacas de las reuniones?

En nuestra encuesta, más del 90 % de los encuestados afirmó haber experimentado resacas en reuniones al menos ocasionalmente. Más de la mitad afirmó que estas resacas afectaron negativamente su flujo de trabajo o productividad, mientras que el 47 % informó sentirse menos comprometido con su trabajo. Estos efectos a menudo eran resultado de la rumia o de repetir partes de la reunión en su mente. Casi la mitad (47 %) de los encuestados notó efectos nocivos en sus interacciones con compañeros de trabajo, como sentirse desconectado de su equipo o querer pasar tiempo a solas.

Para otros, la frustración de la reunión a menudo se trasladaba a conversaciones con compañeros de trabajo, lo que daba lugar a reuniones informales después de la reunión. Más de un tercio (36%) de los encuestados dijo que a veces desahogaba sus frustraciones con sus compañeros de trabajo, y más de una cuarta parte (27%) admitió que lo hacía a menudo o siempre. Si bien desahogarse por una mala reunión puede brindar cierto apoyo social, también puede transmitir negatividad a los compañeros de trabajo, lo que extiende y amplifica el efecto de resaca.

Cuando preguntamos a los encuestados sobre las causas fundamentales de sus frustraciones, las razones más comunes fueron:

• Irrelevancia de los temas tratados (59%)
• Falta de una agenda o de objetivos claros (59%)
• Mala gestión del tiempo (53%)
• Falta de resultados viables o de seguimiento (48%)
• Participación desigual (39%) o baja (38%)
• Facilitación ineficaz (30%)

Estas frustraciones se manifestaron de muchas formas. Por ejemplo, una profesional de la educación describió haber asistido a una reunión en la que no pudo aportar nada, haber estado sentada en silencio durante más de una hora y haber sentido que solo estaba allí para aparentar, lo que la dejó frustrada por el tiempo perdido. Una profesional de marketing contó una reunión de planificación de un evento en la que el líder llegó sin preparación y sin poder responder a preguntas básicas sobre el evento. Cuando se le preguntó por qué se programó la reunión de lanzamiento sin estos detalles, el líder admitió: "Solo quería quitar esto de mi lista".

Los efectos de estas frustraciones duraron casi dos horas en promedio, aunque para algunos persistieron durante mucho más tiempo, a veces hasta el final de la jornada laboral. Varios encuestados incluso dijeron que se llevaban estos sentimientos negativos a casa, lo que sugiere que las resacas de las reuniones pueden extenderse más allá del lugar de trabajo y afectar negativamente la vida familiar y doméstica de los empleados.

Cómo los líderes de reuniones pueden prevenir las resacas

Afortunadamente, estas preocupaciones se pueden abordar aprovechando los conocimientos de la ciencia de las reuniones. A continuación, se presentan cinco estrategias para evitar las resacas de las reuniones abordando directamente sus causas fundamentales:

No domines, facilita.

Muchas de las causas fundamentales de la frustración en las reuniones se pueden abordar con una facilitación más activa y reflexiva. Por ejemplo, muchos de los participantes de nuestro estudio expresaron frustración cuando su aporte era relevante, pero no se les dio la oportunidad de contribuir a la conversación. Una diseñadora describió cómo su gerente dominó la discusión en una reunión reciente, lo que la dejó sintiéndose "un poco derrotada después" y "bastante maltratada por eso durante el resto de la jornada laboral".

La distribución de la participación a través de la facilitación puede adoptar muchas formas, desde que los miembros del equipo dirijan los temas de la agenda que les han sido asignados hasta el uso de encuestas o cuestionarios interactivos para solicitar la participación de los asistentes. Estos enfoques son especialmente valiosos en entornos virtuales o híbridos, donde los participantes pueden pasar desapercibidos con mayor facilidad.

Recortar la lista de invitados sin piedad.

¿Alguna vez te has encontrado en una reunión preguntándote: "¿Por qué estoy aquí?" Muchos de los participantes del estudio sentían que las reuniones a las que asistían eran irrelevantes para ellos y que no deberían haber sido invitados en primer lugar. Si bien las reuniones más grandes pueden parecer beneficiosas para reunir perspectivas diversas, las investigaciones muestran que la eficacia de las reuniones generalmente disminuye a medida que aumenta el tamaño del grupo y los asistentes a menudo se sienten menos incluidos.

Para solucionar este problema, alinee la lista de invitados a la reunión con el propósito de la misma. Priorice a los participantes “imprescindibles” y proporcione a los asistentes “agradables” formas alternativas de contribuir, como enviar comentarios con anticipación o actualizarlos por correo electrónico después. Empresas como Dropbox han adoptado este enfoque al alentar a los líderes de las reuniones a invitar solo a las partes interesadas clave, no a los “espectadores”.

Convertir las agendas en planes de acción.

Los encuestados no sólo estaban frustrados por la falta de agendas, sino también por agendas que eran vagas, recicladas o que no incluían objetivos.

Haga que sus agendas sean más efectivas al crearlas en torno a preguntas específicas que sean importantes para su equipo. Por ejemplo, en lugar de “Actualización sobre el lanzamiento del producto”, pregunte “¿Cuáles son los riesgos críticos para nuestro cronograma de lanzamiento del producto y cómo podemos mitigarlos?”. Estas preguntas también pueden orientar otras decisiones de la reunión, como cuánto tiempo durará la reunión y quién debe estar en la sala.

Haz que cada minuto cuente y no te excedas.

La mala gestión del tiempo no solo frustraba a los encuestados, sino que a menudo tenía efectos dominó. Una investigadora contó que su jefe a menudo hacía que las reuniones se extendieran más de lo previsto, lo que le dificultaba mantener la concentración y la obligaba a ponerse en contacto con otros asistentes después para completar los huecos. Como resultado, la reunión alteraba su agenda de dos maneras: consumía su tiempo de trabajo y la obligaba a dedicar más tiempo a recopilar información que no había leído.

Para evitar estos problemas, deje que la agenda dicte la duración de la reunión y procure que sea lo más breve posible. La mayoría de las reuniones se programan para que duren una hora, independientemente de la agenda, pero la Ley de Parkinson nos recuerda que el trabajo se expande para llenar el tiempo disponible. Programar la reunión para media hora o 45 minutos puede agregar un poco de presión de tiempo y aumentar tanto el esfuerzo como la eficiencia.

Exigir responsabilidades, siempre.

Las frustraciones persistentes de los encuestados a menudo se debían a la incertidumbre sobre los próximos pasos de una reunión, incluidos sus roles y los puntos de acción.

Para contrarrestar esto, asigne un responsable a cada tema de la agenda. Esto crea responsabilidad y demuestra un liderazgo compartido, lo que puede mejorar la eficacia del equipo. Por ejemplo, Apple designa a una persona directamente responsable (DRI) para cada tema de acción en sus reuniones. Las plataformas de inteligencia artificial y gestión del trabajo pueden respaldar aún más este proceso resumiendo los temas de acción y enviándolos al DRI adecuado, lo que garantiza que no se estanquen una vez finalizada la reunión.

Estas estrategias pueden ayudar a prevenir las resacas de las reuniones, pero incluso las reuniones mejor planificadas a veces pueden descarrilarse. ¿Cómo puede hacer que vuelvan a encarrilarse? Dado que la rumia y el desahogo tienden a prolongar las resacas de los participantes, considere la posibilidad de adoptar un enfoque proactivo. Tómese un tiempo durante la reunión para reconocer las preocupaciones de los asistentes y, si es necesario, ajuste la agenda posponiendo los temas menos críticos para crear espacio para debates significativos. Si no se puede cambiar la agenda o se acaba el tiempo, brinde oportunidades para realizar un seguimiento, ya sea mediante conversaciones individuales o dedicando tiempo en la próxima reunión para volver a tratar las preocupaciones no resueltas.

Cómo recuperarse de una mala reunión

También preguntamos a los encuestados sobre los métodos que les ayudaron a ellos y a sus compañeros de trabajo a recuperarse de forma más eficaz de las resacas de las reuniones. Como era de esperar, sus estrategias coincidieron en gran medida con los hallazgos de la investigación sobre el estrés en el lugar de trabajo :

Presione pausa y luego reiniciar.

Tomar un breve descanso mental ayudó a muchos encuestados a recuperar la concentración después de una mala reunión. Esta técnica, conocida como desapego psicológico, implica desconectarse mentalmente del trabajo y ayuda a interrumpir los patrones de pensamiento negativos, como la rumia. Después de una mala reunión, haga una pausa de unos minutos para despejar la mente. Los ejercicios de atención plena simples, como la respiración profunda, también pueden ayudarlo a procesar las reacciones inmediatas antes de recuperar la concentración.

Camina para que se te pase.

Los esfuerzos de recuperación fueron aún más efectivos cuando los encuestados pusieron distancia física entre ellos y una reunión desagradable. Esto incluyó salir a caminar, tomar un café o simplemente visitar otra parte de la oficina. Más allá de los muchos otros beneficios de la actividad física, alejarse unos minutos puede aumentar el impacto de un descanso mental, lo que lo ayudará a regresar al trabajo renovado.

Encuentre claridad en la conversación.

Hablar con los compañeros de trabajo fue otra estrategia de recuperación habitual, pero no todas las conversaciones tuvieron el mismo efecto. Observamos dos enfoques distintos con resultados muy diferentes.

Las conversaciones que se realizaban únicamente para desahogarse no eran efectivas y, a veces, incluso contraproducentes. Si bien estas interacciones a veces ofrecían un alivio emocional a corto plazo, este enfoque también solía tener efectos de resaca prolongados.

Por el contrario, las conversaciones destinadas a dar sentido a la reunión fueron constructivas. Al hablar de lo que salió mal y explorar las posibles causas fundamentales, puede procesar sus pensamientos, obtener perspectiva y avanzar de manera más eficaz. Por lo tanto, si se desahoga después de una mala reunión, replantee las discusiones como una oportunidad para resolver problemas. Al hacerlo, puede interrumpir los patrones de pensamiento negativos que a menudo conducen a la rumia y volver a su trabajo más rápidamente.

Nuestros hallazgos ponen de relieve cómo las reuniones de mala calidad pueden tener efectos duraderos y perjudiciales en empleados como Jacob, cuya productividad se vio mermada durante la mayor parte del día. Pero algunas reuniones pueden tener el efecto contrario: dejar a los empleados con energía y entusiasmo por volver a trabajar. Al implementar las estrategias descritas aquí, las organizaciones pueden fomentar una cultura de reuniones en la que empleados como Jacob puedan salir de las reuniones sintiéndose motivados, centrados y listos para abordar sus próximas tareas con renovado entusiasmo.

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Brent N. Reed es candidato a doctorado en ciencias organizacionales en la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte. Basándose en su experiencia previa en el ámbito de la atención médica, su investigación se centra en el bienestar de los trabajadores, en particular en cómo experimentamos y nos recuperamos del estrés en el trabajo. Síguelo en LinkedIn.

Steven G. Rogelberg es profesor titular de la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte por sus destacadas contribuciones nacionales, internacionales e interdisciplinarias. Es autor de Glad We Met: The Art and Science of 1:1 Meetings (Oxford University Press, 2024) y The Surprising Science of Meetings: How You Can Lead Your Team to Peak Performance (OUP, 2019). Escribe y habla sobre liderazgo, equipos, reuniones y compromiso. Síguelo en LinkedIn o encuentra más información en stevenrogelberg.com.

Rebecca Hinds es la directora del Work Innovation Lab de Asana. Tiene un doctorado de la Universidad de Stanford y asesora con frecuencia a organizaciones sobre sus estrategias de reuniones, tecnología y trabajo distribuido. Su trabajo y sus conocimientos han aparecido en publicaciones como Harvard Business Review, TIME, The New York Times, Forbes, Inc. y The Wall Street Journal. Síguela en LinkedIn.

Jon Gray es candidato a doctorado en ciencias organizacionales en la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte. Tiene una maestría en investigación aplicada y evaluación, y es administrador certificado en bienestar animal (CAWA). Sus intereses de investigación se centran principalmente en la ciencia de las reuniones, así como en el estrés ocupacional que enfrentan las profesiones de trabajo sucio y cuidado. Síguelo en LinkedIn.