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Cómo el disenso constructivo puede impulsar la innovación en su equipo

Por Timothy R. Clark, Alistair Aitchison, y Pablo Terry

Innovación

Harvard Business Review

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Resumen. La clave para liberar la innovación desde perspectivas diversas es el disenso constructivo: la capacidad de un equipo de participar respetuosamente en el intercambio de puntos de vista conflictivos. Como norma o patrón de comportamiento compartido, reúne la abrasión creativa, la colaboración social y la regulación emocional. Si un equipo no puede encontrar una manera de participar en el disenso constructivo, se inclinará por preservar el statu quo. Pero si puede, esa norma desatará la capacidad innovadora del equipo. El autor presenta ocho formas prácticas de fomentar el disenso constructivo y liberar todo el potencial innovador de su equipo.

Los equipos diversos tienen perspectivas diversas. Eso es un hecho, pero ¿están dispuestos a compartirlas? A menudo observamos equipos muy diversos que exhiben patrones de cumplimiento estricto y un pensamiento colectivo sofocante.

¿Cómo se cambia esa cultura? ¿Cómo se convence a un equipo de que libere sus perspectivas novedosas, no lineales y contradictorias para crear una incubadora de innovación, y de que lo haga de una manera que no genere resentimientos, enojo o falta de respeto?

Piense en la anatomía de la cultura de esta manera: si un patrón de comportamiento compartido es una norma, una colección de normas es una cultura. Las normas son los pilares básicos de la cultura. Al trabajar con equipos de todo el mundo durante los últimos 30 años, hemos identificado la norma del disenso constructivo como el predictor más importante de la capacidad de un equipo para innovar. El disenso constructivo es simplemente la capacidad de un equipo para participar respetuosamente en el intercambio de puntos de vista conflictivos. Si bien el disenso constructivo es un comportamiento que se puede aprender, es una norma extremadamente difícil de desarrollar. Pone a prueba el aplomo, la compostura y la regulación emocional de los miembros del equipo y, a menudo, da como resultado una intensa emoción negativa y una actitud defensiva.

Los equipos no se dejan arrastrar por un patrón de disenso constructivo, pero con una práctica deliberada pueden construir y mantener esta norma crucial. A continuación, se presentan ocho formas prácticas de fomentar el disenso constructivo y liberar todo el potencial innovador de su equipo:

1. Hacer del disenso constructivo un objetivo explícito.

Un equipo ejecutivo con el que trabajamos tenía una cultura de disenso destructivo : cuando los ejecutivos chocaban intelectualmente, invariablemente chocaban personalmente. Debido a la naturaleza destructiva de su disenso, mostraban un patrón de largos períodos de camaradería superficial interrumpidos por episodios de intenso conflicto interpersonal.

Cuando el director ejecutivo llamó la atención sobre este patrón y dijo que quería perseguir el disenso constructivo como objetivo, hubo risas y sarcasmo. Pero con el tiempo, el objetivo creó un nuevo nivel de responsabilidad entre pares. El equipo gradualmente impuso su propio patrón de participación igualitaria haciendo preguntas, asegurándose de que todos tuvieran la oportunidad de hablar y escuchando con la intención de comprender en lugar de responder. Pudieron compartir sus opiniones con mayor honestidad y abstenerse de ataques personales y escaladas emocionales.

2. Establecer reglas básicas y conseguir compromiso.

Cuando un equipo no logra definir sus reglas básicas y sus términos de interacción, esa ambigüedad persistente crea una licencia para que los individuos participen en disensos destructivos. No es necesario codificar necesariamente las reglas de interacción; muchos equipos desarrollan el disenso constructivo como norma sin ningún tipo de documentación. Pero los equipos que lo hacen mejor refuerzan sistemáticamente las expectativas de comportamiento.

Por ejemplo, un equipo con el que trabajamos reforzó las reglas básicas, que incluían la prohibición de los ataques personales, la obligación de respeto tanto en la comunicación verbal como en la no verbal y la insistencia en la buena fe. Otro equipo hizo hincapié en evitar el orgullo de autoría, tomarse un descanso si el equipo empieza a generar más calor que luz y la voluntad de suspender el juicio sobre por qué algo podría no funcionar hasta que haya una oportunidad de crear un prototipo y realizar pruebas. Una vez que se hayan establecido las reglas básicas, pida a cada miembro del equipo que se comprometa a seguirlas.

3. Siga el proceso de cuatro pasos de disenso constructivo.

La disidencia constructiva eficaz sigue el siguiente proceso de cuatro pasos:

1. Generación: Generar ideas, opciones y soluciones sin juicio, análisis ni crítica.
2. Aclaración: Aclarar supuestos, lógica, evidencia, condiciones y limitaciones. Demostrar curiosidad escuchando y haciendo preguntas.
3. Fricción: Cuestionar ideas, opciones y soluciones para mejorarlas o descalificarlas. Aquí es donde a veces las ideas chocan. (Como dijo la consultora de gestión pionera Mary Parker Follett a principios del siglo XX: “Todo pulido se hace por fricción ”).
4. Selección: Seleccionar las ideas, opciones o soluciones más prometedoras para su posterior análisis.

Cuando presentamos la secuencia anterior, la mayoría de los miembros del equipo comprenden de inmediato la paradoja del disenso constructivo: que es vital para impulsar la innovación y, sin embargo, difícil de establecer como norma prevaleciente.

A medida que ayudamos a los equipos a convertir el disenso constructivo en una norma de equipo, los alentamos a que señalen cada uno de los pasos a medida que avanzan en ellos. Por ejemplo, cuando un equipo comienza una sesión formal de disenso constructivo, un miembro del equipo podría decir algo como: “Comencemos con el paso uno, la generación. ¿Qué ideas tenemos?” Una vez que se completa la generación, el miembro del equipo podría anunciar: “Bien, si terminamos con la generación, pasemos al paso dos, la aclaración. ¿Qué evidencia tenemos para respaldar estas ideas?” Una vez que los miembros del equipo hayan agotado todas las preguntas aclaratorias pertinentes, un miembro del equipo señalará el tercer paso diciendo: “Creo que estamos listos para pasar a la fricción. Cuestionemos las ideas que hemos identificado”. Finalmente, una vez que se hayan considerado todos los desafíos y puntos de vista contrarios, el miembro del equipo puede decir: “Genial, pasemos al último paso de selección. ¿Cuáles de las ideas que hemos discutido tienen potencial real y deberían considerarse para un análisis y prueba más profundos?”

Nos ha sorprendido cómo distinguir los pasos y señalizarlos a medida que avanzan ayuda a los equipos a autorregularse de forma más efectiva y mejora la dinámica del grupo.

4. Explique cómo ocurre la innovación en las intersecciones.

La innovación suele ser de naturaleza interfuncional, pero a menudo nadie es dueño de las intersecciones entre funciones ni nadie es experto en cada una de ellas, lo que hace que estos entornos sean terreno fértil para la disidencia y el desacuerdo. Cuando se les señala esto a los empleados, ese conocimiento por sí solo puede ser a la vez humilde y empoderador, motivándolos a adoptar un enfoque más colaborativo. Como resultado, los miembros del equipo tienden naturalmente a abandonar una mentalidad de autoría exclusiva para adoptar una de propiedad conjunta.

Por ejemplo, un líder con el que trabajamos pidió a los miembros de su equipo que señalaran los límites de su experiencia en el área. Fue un acto vulnerable que reconocía la necesidad de colaboración e invitaba al equipo a participar respetuosamente en las intersecciones. Y la organización de ventas de otro cliente excluía rutinariamente al equipo de diseño y entrega de la parte inicial de las negociaciones de ventas, a menudo prometiéndoles demasiados plazos de entrega y subestimando los costos. Después de escuchar las preocupaciones de los demás y trabajar juntos en la intersección de las dos funciones, aumentaron el nivel de innovación en sus diseños, redujeron su tiempo de entrega y aumentaron significativamente los niveles de rentabilidad y satisfacción del cliente.

5. Cultivar una confianza profunda y tolerancia hacia la franqueza.

Cuando los miembros de un equipo desarrollan vínculos personales más profundos entre sí, tienden a adquirir el coraje de decir lo que piensan y ofrecer comentarios sinceros. La confianza profunda entre colegas les da una predictibilidad positiva respecto de los motivos y comportamientos de los demás, lo que los ayuda a desarrollar una gran tolerancia a la franqueza y los alienta a participar en actos vulnerables de generación y aclaración de ideas. El disenso casi siempre se acepta con mayor facilidad cuando está alimentado por motivos puros.

Un equipo que vimos hacer esto efectivamente asignó a los miembros del equipo para que se entrevistaran entre sí utilizando un protocolo de entrevista estándar con un conjunto de preguntas penetrantes que rápidamente hicieron que la relación pasara de ser una mera afiliación a algo más personal. Asignaron a los miembros del equipo para que almorzaran juntos de manera rotatoria mientras realizaban las entrevistas. Esta práctica funcionó en contra de la tendencia natural a dividirse en grupos en función de la afinidad natural.

6. Utilice los roles asignados para practicar el disenso constructivo.

Para que el disenso constructivo se convierta en una norma se necesita algo más que alentarlo: también se necesita práctica y responsabilidad. Como primer paso, puede asignar a ciertos miembros de su equipo la tarea de promover un punto de vista contrario una vez que se haya compartido una idea. Como segundo paso, después de que se hayan compartido diferentes puntos de vista, puede asignar a los miembros del equipo la tarea de defender las opiniones de los demás.

Otro ejercicio eficaz es compartir una idea públicamente y luego cuestionar la propia. Después de modelar ese proceso, pida a cada miembro del equipo que haga lo mismo: generar una idea, compartirla con el equipo y luego cuestionar su propia idea.

7. Liderar con la indagación.

Al trabajar con equipos de distintas demografías y culturas, observamos un patrón constante: cuando un miembro del equipo rechaza o contradice directamente el punto de vista de otro, se pone inmediatamente en riesgo el disenso constructivo. En las interacciones de equipo, llamamos a las formas directas y antipáticas de desacuerdo “colisiones frontales”. Incluso cuando los miembros del equipo intentan ser objetivos y evitar las críticas personales, las colisiones frontales casi siempre despiertan emociones fuertes y pueden provocar una actitud defensiva. Cuanto más dura sea la colisión intelectual, más probable es que las partes reaccionen con emociones fuertes, saboteando potencialmente el esfuerzo intencional o involuntariamente.

En lugar de enfrentarse directamente al punto de vista de otra persona, participe en lo que llamamos un disenso de “ángulo blando” comenzando con una indagación. Utilice preguntas como:

• ¿Por qué te sientes así?
• ¿Alguna vez has considerado esto o aquello? ¿Considerarías otra forma de verlo?
• ¿Puedo compartir mi experiencia, que puede ser un poco diferente?
• Si te explico un enfoque diferente, ¿me dirías qué piensas?

Por último, siempre hay que mostrar buena fe y tener en cuenta cómo actúan los miembros del equipo en presencia de un individuo que se enorgullece de su reputación de inconformista. Por ejemplo, en una organización manufacturera tradicional con la que trabajamos, un individuo muy experimentado y autoritario asumió el papel autoproclamado de abogado del diablo para cualquier idea divergente que se sugiriera. Con el tiempo, los colegas y los subordinados directos dejaron de generar ideas, pero por diferentes motivos. Los empleados muy competentes encontraron que el comportamiento inconformista era desagradable y una pérdida de tiempo frustrante. Los empleados más nuevos y menos seguros encontraron que el comportamiento era intimidante y les infundía miedo. En ambos casos, los empleados se retiraron, eliminándose del proceso.

8. Modele el comportamiento que desea ver en su equipo.

Si usted es el líder de un equipo, recuerde que los miembros del equipo aprenden principalmente de su comportamiento de modelo, a través de la observación y la imitación. El poder posicional es tanto una ventaja como una desventaja. Sea el primero en generar ideas y el último en hacerlo.

Tomar el mando en un sentido autocrático tradicional hará que su equipo se refugie en la autopreservación. Tenga en cuenta que entre el paso 1, la generación y el paso 3, la fricción, está el paso 2, la clarificación. Este es el paso de la curiosidad, la indagación y el descubrimiento. Modele este paso con cuidado. Para establecer un tono y un ritmo adecuados al comienzo de una disidencia constructiva, use su voz con prudencia y moderación, luego extraiga conclusiones de los resultados y establezca la dirección para los próximos pasos.

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La esencia del disenso constructivo es la desbloqueo de la innovación desde perspectivas diversas. Como norma o patrón de comportamiento compartido, reúne la abrasión creativa, la colaboración social y la regulación emocional. Si un equipo no puede encontrar una manera de participar en el disenso constructivo, optará por preservar el statu quo. Pero si puede, esa norma desatará la capacidad innovadora del equipo.

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Timothy R. Clark es un científico social formado en Oxford y fundador y director ejecutivo de  LeaderFactor, una empresa global de consultoría y formación en liderazgo. Trabaja con directores ejecutivos y sus equipos, ayudándolos a lograr una transformación cultural basada en datos y es el desarrollador de la evaluación de inteligencia emocional EQindex. Su libro más reciente es  The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation  (Berrett-Koehler 2020).

Alistair Aitchison es socio sénior de LeaderFactor y reside en Oxfordshire (Reino Unido). Es facilitador, coach y consultor y asesora a líderes sénior en las áreas de transformación organizacional y cultural, inteligencia emocional, seguridad psicológica y agilidad estratégica. Tiene una maestría de la Universidad de Edimburgo y un MBA de la Marriott School of Business de la BYU.

Paul Terry es socio sénior de LeaderFactor y tiene su base en Boise, Idaho. Asesora a directivos sénior en las áreas de planificación de la sucesión, crecimiento profesional, inteligencia emocional, seguridad psicológica y agilidad estratégica. También diseña modelos de competencias y asesora a ejecutivos del sector tecnológico. Tiene un MBA de la Marriott School of Business de BYU.