Por qué fracasan los programas de fidelización
Y cómo solucionarlos.
Por Maureen Burns, Andrew Pierce y Basma Abdel Motaal
Estrategia del cliente
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Resumen. Los programas de fidelización exitosos incitan a los clientes a comportarse de forma adecuada, mantienen a la gente comprometida y generan un alto retorno de la inversión. Los programas de bajo rendimiento sufren problemas como una mala rentabilidad, falta de conocimiento del cliente y baja participación. Seis técnicas pueden ayudar a reestructurar un programa de bajo rendimiento: 1) trazar un perfil preciso de los clientes; 2) saber qué valoran esos clientes; 3) idear un gancho convincente; 4) que comience el juego; 5) crear una comunidad; y 6) considerar un ecosistema con socios.
Los programas de fidelización de clientes de alto rendimiento, aunque complicados de implementar, han demostrado que valen la pena. Varios programas de fidelización de aerolíneas exitosos tienen una valoración más alta que la aerolínea subyacente. Una encuesta reciente de Bain & Company a casi 870 consumidores estadounidenses descubrió que el 63% de los encuestados dijo que toma decisiones de compra en función de los programas de fidelización en los que participa. Y dado que las empresas muy pequeñas se parecen a los consumidores en muchos aspectos, los programas de fidelización han comenzado a extenderse en los mercados de empresa a empresa, como el programa de AB InBev para minoristas de alimentos y bebidas de tamaño pequeño y mediano.
Sin embargo, por cada programa exitoso, hay una docena más que funcionan a un alto costo, estimulan comportamientos no rentables de los miembros y generan un bajo retorno de la inversión (ROI). De hecho, existe una amplia variación en el Net Promoter Score (una métrica clave de la promoción) entre los programas.
Dónde fallan los programas
Los programas de fidelización de clientes mediocres y de bajo rendimiento tienden a sufrir una combinación de tres problemas:
No lograr una visión económica correcta
Los costos operativos de un programa importante pueden ascender a decenas de millones de dólares y generar pasivos en el balance de miles de millones de dólares. Los programas mal diseñados soportan esos costos, pero siguen adelante con suposiciones y reglas obsoletas, promocionando baratijas e incentivando a los consumidores de manera equivocada. Algunas cadenas de supermercados y farmacias, por ejemplo, ofrecen descuentos en productos que la gente compraría de todos modos, lo que reduce su margen de ganancias. En una cadena norteamericana, hasta el 25% de las compras de leche en una semana determinada después de un descuento promocional en toda la cadena se habrían comprado a precio completo durante las semanas siguientes.
Los problemas de coordinación y organización pueden erosionar aún más la economía, en particular en el caso de programas de coalición que cuentan con una red de socios aparentemente no relacionados. Plenti, un programa de recompensas estadounidense dirigido por American Express con aproximadamente una docena de participantes corporativos, duró sólo tres años en parte porque el grupo nunca se puso de acuerdo sobre un valor común para los puntos que fuera atractivo para los consumidores. Los diferentes sistemas de puntos entre las empresas participantes eran difíciles de manejar para los consumidores.
Mala comprensión del comportamiento del cliente
La falta de información sobre los clientes individuales limita la capacidad de una empresa para personalizar sus ofertas y orientarlas. Demasiados programas no se alinean con los comportamientos que quieren incentivar, ya sea que se trate de más transacciones, compras cruzadas, viajes repetidos o algo más. Cuando uno de los minoristas más grandes de Asia analizó su base de clientes, descubrió que muchos consumidores originalmente clasificados como de bajo valor (por el gasto mensual promedio y la cantidad de viajes) eran de hecho de alto valor (según el margen bruto por artículo) y, por lo tanto, merecían más beneficios de los que recibían.
En ocasiones, la empresa simplemente no dispone de suficientes datos para crear perfiles útiles. Una cadena de restaurantes tenía millones de miembros activos en su programa de fidelización, pero durante un tiempo solo una cuarta parte de ellos compartía información de contacto, lo que hacía imposible personalizar las ofertas. La cadena se puso entonces a solucionar el problema del registro.
Más distracción, poca diferenciación, bajo compromiso.
La proliferación de marcas insurgentes, aplicaciones móviles, contenido y experiencias ha intensificado la batalla por la participación en la mente y el bolsillo de los consumidores. En particular, el auge de los medios digitales ha reducido la capacidad de atención. Los consumidores jóvenes son especialmente propensos a recurrir a las redes sociales para obtener recomendaciones de productos y realizar compras.
No son solo los medios digitales los que bombardean a los consumidores, sino también el creciente número de programas de fidelización. Según nuestra encuesta, entre los consumidores estadounidenses que se unieron a algún programa de fidelización, participaron en 12 en promedio. Con ese volumen, no es de extrañar que muchos consumidores encuentren pocas razones para participar en algunos programas más allá de obtener descuentos.
En sectores en los que se venden productos de alto precio, como los artículos para el hogar, las recompensas suelen ser casi insignificantes en relación con el valor del artículo. Peor aún, los programas pueden resultar prácticamente invisibles para los clientes, ya que la empresa acumula puntos como pasivo sin generar una mayor fidelidad, como sucede con algunas cadenas de farmacias.
Una plantilla para el rediseño del programa
En vista de estas tendencias, muchos de los programas actuales ya no generan conductas deseables ni crecimiento rentable. Sin embargo, los ejecutivos que los dirigen pueden sentirse atrapados, preocupados de que en la guerra por la participación en el mercado, el espacio en las estanterías y la atención del consumidor no pueden correr el riesgo de dar marcha atrás en sus programas. O tal vez quieran cambiar un programa, pero no estén seguros de cómo proceder.
La creación de un programa de fidelización moderno y sostenible implica varios pasos que se alejan de cómo funcionan la mayoría de los programas actuales.
Dibujar un perfil preciso de los clientes.
El rediseño de un programa de fidelización comienza con la comprensión profunda de sus preferencias y comportamiento. Los mejores perfiles de clientes priorizan la información de alta calidad y procesable sobre el volumen de información. Las empresas deben extraer información digital de las visitas a sitios web y comercio electrónico, combinando esos datos propios con atributos demográficos y de comportamiento, para ofrecer funciones altamente personalizadas a los miembros del programa.
Volviendo al gran minorista asiático que había clasificado erróneamente su base de clientes, la empresa reclasificó los niveles del programa de fidelización y adoptó un enfoque específico con campañas promocionales para estimular las compras en distintas categorías. El gasto por categoría se triplicó en el caso de los snacks y se multiplicó por ocho en el de los productos de salud y belleza, y el tamaño total de la cesta de la compra de los consumidores que canjearon las promociones aumentó entre un 75% y un 225%.
Sepa qué valoran esos clientes.
¿Qué atributos de la oferta y la experiencia son más importantes para los miembros del programa? La personalización es la clave. Algunos miembros preferirían cambiar los descuentos por canjes más significativos. Una empresa de entretenimiento descubrió que el 80 % de los clientes valora el acceso anticipado a eventos virtuales y en vivo por sobre las recompensas tradicionales basadas en puntos. Algunos fanáticos de los deportes disfrutan del acceso exclusivo a sesiones de entrenamiento o estadísticas seleccionadas. Los jugadores de videojuegos a menudo quieren mostrar sus habilidades y logros a otros jugadores.
Muchos consumidores simplemente quieren más comodidad. Cuando una encuesta de Salesforce preguntó a la gente qué podría incentivar un uso más frecuente de los programas de fidelización, muchos se mostraron interesados en funciones que redujeran la fricción, como la facilidad de seguimiento y términos más simples.
Una vez que una empresa tiene hipótesis sobre lo que realmente le importa a cada segmento de consumidores, las hipótesis se pueden validar con experimentos en el mercado. La llegada de la inteligencia artificial puede agilizar el proceso porque las herramientas de IA prueban las propuestas con audiencias sintéticas basadas en el comportamiento digital de los consumidores reales.
Diseña un gancho convincente.
La mayoría de los programas exitosos se basan en uno o más ganchos para atraer a los clientes y mantenerlos interesados. En Amazon Prime, el gancho principal sigue siendo el envío gratuito (a menudo en un día o dos), aunque Prime se ha diversificado para incluir un ecosistema completo de ofertas que ha atraído a más de 230 millones de suscriptores, cada uno de los cuales gasta un promedio de $1,400 al año, frente a los $600 de los miembros que no son Prime.
Una vez más, la experimentación en el mercado permitirá validar qué opciones son las que atraen a los miembros del programa y cuáles no. Las más prometedoras merecerán una prueba a gran escala.
¡Que comiencen los juegos!
Los videojuegos se han convertido en la forma de entretenimiento de más rápido crecimiento entre las generaciones más jóvenes. Según una encuesta reciente de Bain, los estadounidenses de entre 13 y 24 años pasan ahora casi tanto tiempo con videojuegos como con las redes sociales o con la transmisión de vídeos, de modo que la gamificación desempeña un papel cada vez más importante en los programas de fidelización de éxito. Cuando los consumidores tienen la oportunidad de ganar, lograr y obtener un poco más de valor a través de los juegos, muchos se convierten en promotores que alimentan el motor del marketing.
El programa Beauty Insider de Sephora está dirigido a entusiastas del maquillaje y el cuidado de la piel, con niveles estructurados para incentivar a los consumidores a pasar al siguiente nivel. Los premios, a cambio de puntos, aparecen en el Bazar de recompensas durante un breve período antes de agotarse. En América del Norte, los 17 millones de miembros de Beauty Insider representan ahora el 80% de las ventas de la empresa, ya que el programa ha impulsado significativamente la venta cruzada y la venta adicional de las líneas de productos de Sephora.
Algunas empresas han llevado la gamificación al terreno de los jugadores. Louis Vuitton se asoció con Riot Games para el Campeonato Mundial de League of Legends en 2019, diseñando el estuche para el trofeo y luego presentando aspectos para avatares digitales con una línea equivalente de ropa real que se vendería junto con el torneo.
Construir comunidad.
Las mejores comunidades se forman de manera orgánica en torno a un equipo o una actividad favoritos. Las personas con intereses compartidos suelen querer aprender, intercambiar consejos o competir con otros.
En el caso extremo, los miembros del programa pueden convertirse en auténticos embajadores de la empresa. Es el caso del fabricante de juguetes de construcción LEGO Group. La empresa gestiona LEGO Ideas, una comunidad global de innovación abierta en la que los fans pueden enviar sus propias ideas para nuevos sets LEGO, votar las ideas de otros miembros, participar en desafíos y en otras actividades de miniconstrucción. Algunas de sus ideas se convertirán en sets comerciales, y el diseñador original recibirá el 1% de las regalías.
Considere un ecosistema con socios.
Puede tener sentido que un programa se asocie con empresas especializadas. Si bien el ecosistema debe ser lo suficientemente amplio como para brindar relevancia y opciones a los consumidores, la selección de socios debe adaptarse a la marca original y apelar a las prioridades y pasiones de los consumidores. Estos pueden incluir una combinación de experiencias aspiracionales con recompensas más básicas. El programa de fidelización de la cadena de hoteles Hyatt, por ejemplo, se está asociando con la empresa de fitness Peloton para equipar las propiedades Hyatt con equipos Peloton y brindar acceso a clases de Peloton en los televisores de las habitaciones. Las dos empresas esperan aprovechar la inclinación de los huéspedes por la superación personal y el bienestar, además del deseo funcional de ahorrar dinero.
Algunos programas de socios tienen un alcance amplio. Qantas Loyalty, un sistema de viajero frecuente basado en puntos y con niveles, tiene una oferta integrada de productos y servicios a través de más de 700 socios en docenas de industrias, entre ellas viajes, comercio minorista, servicios públicos, servicios financieros y salud, a los que se suman los negocios de consumo de Qantas en seguros, vinos y más. En 2023, el programa agregó $2.2 mil millones en ingresos, con un margen operativo del 21%.
Sin embargo, por lo general, el mayor valor surge de un puñado de asociaciones profundas con una estrecha integración en toda la experiencia del cliente en la búsqueda, la compra y el uso. Consideremos la línea de tarjetas de crédito American Express de marca compartida de Delta Air Lines. La relación exclusiva data de 1996 y ha aumentado de manera constante en términos de crecimiento rentable. La cantidad de dinero que los consumidores cargan a estas tarjetas se acerca al 1% del producto interno bruto de Estados Unidos y ahora vale casi 7 mil millones de dólares anuales para Delta, casi el doble de lo que valía hace apenas unos años.
Invertir, probar, ampliar
La economía de un programa de fidelización rediseñado puede ser convincente, a través de medidas tradicionales de mayor retención, participación en la cartera y ventas directas, junto con métricas más nuevas como transacciones dentro de la aplicación, ingresos de un programa de pago por participación o acuerdos de intercambio de datos entre socios. En algunos casos, los programas han migrado del grupo de marketing de una empresa para integrarse con su organización comercial, en reconocimiento de su potencial para estimular el crecimiento de los ingresos.
Sin duda, un programa exitoso requiere una inversión inicial. La cuantía de la inversión dependerá de si una empresa amplía rápidamente su escala con un programa gratuito y agrega niveles pagos, o comienza generando ingresos por suscripciones para que el programa genere un retorno de la inversión positivo más rápido.
Los primeros días suelen ser los más costosos. Puede llevar un par de años pasar de cero a 25 millones de miembros, pero luego llegar a 50 millones puede llevar la mitad de ese tiempo. Los programas recientes en las industrias de la belleza y la alimentación han atraído a 20 millones de miembros en menos de 12 meses. Una vez que la retroalimentación de las redes sociales, las inversiones en marketing y los beneficios aumentan, los programas suelen prosperar.
Los líderes de programas deben comenzar con los conceptos básicos: identificar a los clientes más valiosos, averiguar qué es lo que más valoran y determinar cómo un programa puede estimular los comportamientos adecuados a un costo razonable. Las tecnologías pueden ayudar a fomentar los tipos adecuados de participación. La IA tradicional ayuda a personalizar y comunicar las características del programa en los momentos clave que importan. La IA generativa ahora perfecciona esa personalización en función de las preguntas que hacen los clientes y otros datos no estructurados. Y los tokens no fungibles pueden mejorar el valor emocional de una transacción, como cuando un aficionado a los deportes descarga un NFT de la entrada de un partido importante para compartirlo más tarde con familiares y amigos.
Las empresas que primero definen los conceptos básicos y luego prueban y aprenden sobre la marcha aumentarán las probabilidades de generar eventualmente un sólido retorno de la inversión de su programa de fidelización, activando a los consumidores para que promocionen la marca.
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Maureen Burns es socia principal en la oficina de Bain en Boston.
Andrew Pierce es socio de Bain & Co.
Basma Abdel Motaal es gerente senior de Bain & Co.
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