Doxa 2029

Por qué las empresas deberían consolidar los roles tecnológicos en la alta dirección

Por Thomas H. Davenport, Juan Spens, y Saurabh Gupta

Tecnología y analítica

Harvard Business Review

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Resumen. Recientemente, algunas organizaciones han comenzado a reconocer el lado negativo de la proliferación de puestos de alto nivel y han decidido consolidar los puestos de tecnología y datos de alto nivel. Estas personas, a las que se denomina líderes “SuperTech”, probablemente sean los directores de información, pero también tienen una amplia responsabilidad por las funciones de datos y tecnología, y muchos también tienen responsabilidades operativas dentro de la empresa. Los líderes de funciones especializadas de tecnología y datos (datos, análisis, IA, ciberseguridad) les reportan. Establecer puestos de liderazgo SuperTech aportará claridad y responsabilidad a las iniciativas de transformación digital de las organizaciones.

En las últimas décadas, los puestos de nivel C en el ámbito tecnológico han proliferado. Los primeros directores de información aparecieron a principios de los años 80. Luego, los directores de tecnología se hicieron habituales en las empresas de alta tecnología y luego se extendieron a otros tipos de empresas. A estos puestos les siguieron los directores de seguridad de la información, los directores de datos, los directores de análisis y los directores digitales. Más recientemente, han aparecido los directores de inteligencia artificial, cuya cantidad ha aumentado considerablemente con el auge de la IA generativa en los últimos años.

Si bien la creación de estos roles refleja la creciente importancia de la tecnología en los negocios, una variedad tan vertiginosa de líderes tecnológicos también puede generar confusión.

Un estudio reciente, patrocinado por Thoughtworks (donde trabaja uno de nosotros) y el Simposio de Calidad de la Información y Director de Datos del MIT, sugiere que se trata de un problema grave. En una encuesta realizada a 266 líderes de tecnología y datos, más de 4 de cada 5 manifestaron que en sus organizaciones había confusión sobre los roles de los diferentes grupos orientados a la tecnología y a dónde recurrir para obtener servicios y problemas orientados a los datos y la tecnología. Solo el 12 % no manifestó ninguna confusión.

A medida que más organizaciones buscan integrar datos e inteligencia artificial en sus operaciones, esta confusión puede tener un impacto negativo. Las personas que ocupan puestos de liderazgo a menudo no están seguras de sus propias responsabilidades en relación con otros líderes tecnológicos: el 30% de los líderes encuestados dijo que no tenían claridad sobre cómo se relaciona su función con otras funciones de liderazgo en tecnología y datos. Y aunque el 78% de los encuestados informó que sus organizaciones consideran que los datos y las tecnologías son importantes o muy importantes, solo el 10% de los encuestados dijo que estaba muy satisfecho con sus bases de datos y capacidades para el análisis y la inteligencia artificial. En comparación, el 30% dijo que estaba insatisfecho.

Por supuesto, existen muchos desafíos que impiden el éxito de los objetivos de datos: la preparación de las personas, la política, la difusión de la responsabilidad (muy relacionada con la superposición de estructuras organizacionales en algunas organizaciones), los presupuestos o las limitaciones financieras, la preparación tecnológica y el tiempo (o simplemente la paciencia limitada). Para abordar todos estos desafíos se necesitará un liderazgo claro y concertado y un amplio mandato de cambio.

Sin embargo, en este estudio descubrimos que algunas organizaciones están reconociendo el lado negativo de la proliferación de altos ejecutivos. Para abordar el problema, han comenzado a consolidar los roles de tecnología y datos de alto nivel; los llamamos líderes “SuperTech”, aunque es importante señalar que hay variaciones entre las organizaciones en cuanto a los detalles de sus roles y títulos.

Lo más probable es que a estas personas se las conozca como directores de información, pero por lo general tienen una amplia responsabilidad en funciones de datos y tecnología. Muchos también tienen responsabilidades operativas dentro de la empresa. Los líderes de funciones especializadas de tecnología y datos (datos, análisis, inteligencia artificial, ciberseguridad) suelen reportarles. Establecer roles de liderazgo de SuperTech aportará claridad y responsabilidad a las iniciativas de transformación digital de las organizaciones. Entrevistamos a varios de estos líderes para el estudio y describimos algunos de sus antecedentes y perspectivas a continuación.

El ascenso del líder de SuperTech

¿Qué habilidades debería tener un líder tecnológico combinado? Los participantes de la encuesta mencionaron el liderazgo general y las relaciones con los altos ejecutivos (85%) y la estrategia y visión de negocios (82%) como las más importantes. La estrategia y visión tecnológicas (72%) fueron algo menos importantes. Las habilidades que implican la gestión de los empleados de la función tecnológica combinada (38%) y las habilidades de ejecución tecnológica (35%) fueron consideradas sustancialmente menos importantes. En otras palabras, los líderes de SuperTech deben estar fuertemente orientados a los negocios, con una base técnica.

Los ejecutivos que desempeñan múltiples funciones tecnológicas y que entrevistamos para este informe reforzaron esta visión. Hablan y piensan como personas de negocios en primer lugar y como personas de tecnología en segundo lugar en su experiencia diaria en estas funciones.

Por ejemplo, Shamin Mohammad, que es director de tecnología e información en CarMax, nos dijo: “Para ser eficaz como líder tecnológico, tengo que ser un líder empresarial. Trabajo codo a codo con el director de marketing, el director de operaciones (somos inseparables) y luego con el director financiero, el director ejecutivo y la junta directiva. La ejecución es un requisito indispensable. Hay que cumplir, eso ni siquiera está en discusión. Es más importante que un líder tecnológico sea un líder empresarial, que comprenda lo que está sucediendo en la industria y que visualice hacia dónde se dirige la industria para poder hacer posible eso con tecnología e incorporar al resto de la organización”. Temas como “mantener las luces encendidas”, renovar la infraestructura técnica o lidiar con las amenazas de ciberseguridad son importantes, pero no son su enfoque principal; sus subordinados directos se aseguran de que se atiendan.

Sean McCormack, un líder de SuperTech en la empresa de transporte escolar First Student, señaló: “Si no eres un ejecutivo de TI orientado al valor y la innovación, no funcionará supervisar la innovación tecnológica, el análisis y la inteligencia artificial, y ese tipo de actividad. Si todo lo que has hecho es implementar paquetes, no tendrás éxito en un rol más amplio”. Sebastian Klapdor, hasta hace poco jefe de tecnología, datos y análisis en la empresa de servicios de marketing Vista, dijo que una fuerte orientación al valor comercial es clave para que le pidan que lidere múltiples funciones relacionadas con la tecnología y los datos. Cuando era jefe de datos y análisis de la empresa, se centró en gran medida en lograr un valor medible a través de productos de datos exitosos. Mencionó en una entrevista que cree que este fue un factor clave para que le pidieran que también asumiera el rol de CTO.

En la encuesta, los encuestados minimizaron las habilidades de “gestión descendente” y las habilidades de ejecución técnica, pero los líderes de SuperTech entrevistados sugirieron que no deberían descartarse. Varios mencionaron la importancia de contratar especialistas fuertes en cada área que reporten a ellos. Sastry Durvasula, cuyo cargo en TIAA es director de información y servicios al cliente, lidera todas las funciones tecnológicas en TIAA y tiene informes directos que se ocupan de datos e inteligencia artificial, servicios al cliente y servicios compartidos, así como directores de información y tecnología para las diferentes líneas de negocios de TIAA. En cada área, busca personas que tengan las habilidades tecnológicas relevantes, pero que también entiendan cómo transformar una organización. Reporta al CEO de la empresa y dijo que todavía codifica de vez en cuando también. Klapdor, que trabajó en Vista, dijo que no se considera muy técnico, pero creó un pequeño dispositivo basado en Arduino para capturar datos de sensores de equipos de impresión. Comprender la tecnología lo ayuda a liderar a quienes se dedican a ella para ganarse la vida. Ambos líderes tienen al menos algún grado de habilidades de ejecución tecnológica.

La amplia encuesta realizada a líderes de datos y tecnología sugiere que muchos grupos diferentes dentro de la organización están involucrados en la supervisión o coordinación de la introducción y el uso de la IA generativa. Los directores de datos, los directores de información, los directores de tecnología, los directores digitales y los directores de IA (en orden de su participación percibida en la estrategia y la ejecución de la IA generativa) desempeñan todos un papel. Si bien esto probablemente indica que el valor potencial de la tecnología se considera alto, puede resultar ineficiente o confuso que participen tantos grupos y que haya disputas en torno a los roles de liderazgo de la IA generativa. Este es otro argumento a favor de la consolidación del liderazgo en tecnología y datos.

Los disidentes de este modelo

No todos los ejecutivos de tecnología y datos creen que una organización integrada y un líder SuperTech sea una buena idea. En las entrevistas, escuchamos algunas objeciones que se basaban en atributos individuales de los líderes y otras que se basaban más en principios.

Varios líderes de datos nos dijeron que no les interesaría rendir cuentas ante un director de información que se centra principalmente en la infraestructura y en "mantener las cosas en marcha", en lugar de generar cambios sustanciales en el negocio. Otros líderes tenían diferentes preocupaciones con respecto a un rol integrado. Scott Hallworth, director de datos y análisis de Hewlett Packard, había sido codirector de información interino en HP durante gran parte de 2023. Su preocupación sobre un rol completamente integrado, en particular la combinación de los roles de director digital y director de información, es que la combinación de los roles eliminaría un control sobre decisiones importantes dentro de una empresa.

Por supuesto, las fortalezas y debilidades de las estructuras organizacionales son específicas de cada empresa y de las personas que desempeñan funciones dentro de ellas. Es posible que una estructura y un líder en particular para la tecnología y los datos funcionen mejor o peor según las circunstancias organizacionales y las personas involucradas.

Acciones para el futuro

La medida más obvia que pueden adoptar las organizaciones para abordar estas cuestiones es crear un puesto de liderazgo integrado en materia de tecnología y datos, que ocupe un ejecutivo eficaz y orientado al negocio. A juzgar por nuestras entrevistas, muchas organizaciones ya han dado ese paso y parecen haberlo logrado con éxito.

Si por alguna razón eso no es posible, hay otras formas de abordar algunas de las cuestiones planteadas en este estudio. Una de ellas, por ejemplo, es crear una mayor claridad de funciones para los líderes de tecnología y datos de nivel C y hacer que las distinciones de funciones sean conocidas por los clientes internos. Otra es fomentar una mayor colaboración entre los líderes de tecnología y datos, lo que puede conducir a proyectos conjuntos y mayores niveles de éxito en su ejecución.

En la actualidad, las organizaciones utilizan una gran variedad de tecnologías y aplicaciones, tanto conocidas como emergentes. Hay momentos en que se necesitan especialistas en tecnologías específicas o en cuestiones de gestión relacionadas con ellas. Sin embargo, creemos que la tendencia hacia líderes especializados en tecnología y datos ha ido demasiado lejos. Se necesita una mayor coordinación e integración, y los líderes de SuperTech con una fuerte conexión con la empresa pueden ayudar a que la tecnología de la información sea un recurso empresarial más eficaz.

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Thomas H. Davenport es profesor distinguido de Tecnología de la Información y Gestión del Babson College, profesor visitante de la Iniciativa sobre Economía Digital del MIT y asesor principal de la práctica de IA de Deloitte. Es coautor de All-in on AI: How Smart Companies Win Big with Artificial Intelligence (Harvard Business Review Press, 2023).

John Spens es el director ejecutivo de la línea de servicios de inteligencia artificial y datos de Thoughtworks en Norteamérica. Tiene más de 30 años de experiencia en la creación de aplicaciones de software críticas y soluciones de inteligencia empresarial en todo el mundo.

Saurabh Gupta es el director de estrategia e ingresos de The Modern Data Company. Antes de eso, ocupó puestos de liderazgo en el área de datos y tecnología en organizaciones como Thoughtworks, el gobierno de Washington DC, el FMI y el Banco Mundial.