Doxa 1993

El uso de la persuasión para impulsar un cambio organizacional duradero

Es importante enfatizar la capacidad de acción y la participación de las personas a las que más afectará.

Por Robert B. Cialdini y Steve Martin

Persuasión

Harvard Business Review

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Resumen. Existen tácticas bien conocidas para persuadir a los demás, entre las que destaca la del coautor Robert Cialdini. Pero cuando los líderes necesitan impulsar un cambio de conducta a largo plazo, estas tácticas deben aplicarse de manera diferente. Cialdini y su coautor, un investigador de tácticas de influencia, sugieren tres métodos para lograr una persuasión a largo plazo en un sistema complejo que se basan en el trabajo anterior de Cialdini: ofrecer compromisos de manera proactiva, promover la unidad y designar un administrador del sistema. Es importante destacar que los tres enfoques enfatizan la capacidad de acción y la participación de quienes reciben las consecuencias.

Los líderes responsables de planificar y ejecutar programas de cambio suelen tener resultados dispares. Como investigadores en el estudio científico de la influencia y la persuasión, hemos experimentado de primera mano cómo las estrategias que ofrecen resultados inmediatos no siempre producen cambios persistentes y a largo plazo en estas situaciones, y sabemos qué puede ayudar.

He aquí un ejemplo: hace varios años realizamos un estudio muy conocido en el que aplicamos dos de los principios universales de influencia de Cialdini para ayudar al Servicio Nacional de Salud del Reino Unido a abordar el problema de las personas que no se presentan a una cita, es decir, los pacientes que piden una cita y luego no acuden a ella. Las personas que no se presentan a una cita son un problema importante tanto para los sistemas de atención sanitaria como para los pacientes, ya que provocan un aumento de los tiempos de espera, un empeoramiento de los problemas de salud y unos costes adicionales significativos. Descubrimos que pequeñas intervenciones (como pedir a los pacientes que anoten ellos mismos la fecha y la hora de sus citas, así como cambiar los carteles que denunciaban las ausencias de los pacientes por otros que destacaban la cantidad mucho mayor de personas que acuden a tiempo) dieron como resultado una reducción del 30% de las personas que no se presentan a una cita. Los estudios se publicaron en el Journal of the Royal Society of Medicine y también aparecieron en Harvard Business Review.

A primera vista, nuestros estudios fueron un gran éxito, pero cuando seis meses después nos pusimos en contacto con los médicos, la situación había cambiado. Habíamos asumido que, como habíamos demostrado lo que funcionaba, los equipos de atención médica implementarían los conocimientos en la práctica diaria. Lamentablemente, ese no fue el caso.

Durante los últimos cuatro años, nuestro equipo de científicos del comportamiento, dirigido por Eloise Copland, Olivia Pattison y Clara Federrath, ha estado trabajando con comunidades agrícolas en Vietnam para ofrecer una variedad de programas relacionados con el medio ambiente y el cambio climático. Si bien el cultivo de arroz sustenta muchas vidas y medios de subsistencia en esta región, también produce altos niveles de gases de efecto invernadero, incluido el metano, que contribuye a los problemas relacionados con el clima. De hecho, la mitad de las emisiones agrícolas del país provienen de las plantaciones de arroz. Por eso, en 2019, el gobierno vietnamita estableció objetivos para que los agricultores adopten métodos más sostenibles, como reducir su dependencia de ciertos fertilizantes y limitar la quema de cultivos para frenar las emisiones de gases de efecto invernadero, cambios que deben mantenerse durante años para que los efectos ambientales sean significativos.

Tras un período de estudios de observación, encuestas y grupos de discusión con las partes interesadas (con el apoyo financiero de Earthcare Foundation, una organización benéfica registrada), nuestro equipo implementó tres intervenciones que produjeron efectos positivos que persistieron durante cuatro años. Nuestra experiencia en esta investigación, así como nuestras observaciones más amplias del proceso de influencia, nos llevan a creer que estos tres enfoques pueden y deben ser utilizados por cualquiera que necesite ofrecer persuasión a largo plazo en un sistema complejo:

Ofrecer compromisos de forma proactiva

Existen muchos métodos agrícolas probados y sostenibles, pero su adopción suele ser escasa debido al coste y la complejidad de su aplicación. Por ejemplo, convencer a los agricultores de que dejen de utilizar determinados fertilizantes químicos y pasen por completo a métodos de siembra en seco es lo ideal, pero puede dar lugar a una pérdida de tiempo de siembra. Para los agricultores rurales con explotaciones de tamaño modesto, esto puede suponer la diferencia entre obtener beneficios o no.

Por eso, nuestro equipo de investigación identificó y priorizó los compromisos: acciones que los agricultores podían adoptar no en función de lo que generaría el máximo impacto ambiental, sino de lo que podían incorporar de manera realista a sus prácticas cotidianas. Por ejemplo, propusimos alternar la siembra de cultivos húmedos y secos en lugar de cambiar por completo y reducir (en lugar de eliminar) el uso de fertilizantes químicos.

La disposición a ofrecer concesiones por adelantado es una forma poco utilizada del principio de reciprocidad de Cialdini. Las concesiones funcionan porque, cuando se ofrecen de manera proactiva, pueden activar un poderoso sentimiento de obligación (aunque el receptor no lo reconozca explícitamente), lo que puede generar un mayor compromiso y una voluntad de intercambio recíproco. También son pragmáticas, ya que ofrecen un enfoque más gradual para el cambio difícil.

Hemos visto que esto funciona en muchos otros entornos. Por ejemplo, a principios de la década de 2000, cuando pasó de ser un negocio de alquiler de DVD por correo a un servicio de transmisión en línea, Netflix ofreció proactivamente un compromiso a sus suscriptores al permitirles mantener sus suscripciones de alquiler de DVD sin costo adicional para su servicio de transmisión. El compromiso, si bien ralentizó la transición a un negocio totalmente de transmisión en línea, aseguró que los clientes existentes no se sintieran obligados a elegir entre lo antiguo y lo nuevo. La base de clientes de Netflix creció espectacularmente en la década siguiente y más allá.

Descubrimos que un enfoque similar funcionaba con las comunidades agrícolas. Al ofrecerles a los agricultores compromisos de manera proactiva en lugar de intentar regatear y presionarlos, pudimos cambiar sus comportamientos de tal manera que, en los últimos cuatro años, los niveles de emisión de gases de efecto invernadero y la contaminación del aire causados ​​por el uso excesivo de fertilizantes se redujeron significativamente. La mayoría de las granjas de los grupos de prueba ahora también usan menos agua para el riego de los cultivos.

La lección para los líderes es clara: ofrecer a las personas concesiones desde el principio y sin que se las pidan, en lugar de obligarlas a aceptar compromisos como parte de una negociación, ayuda a involucrarlas, lo que genera una mayor probabilidad de un cambio más duradero.

Promover la unidad

El poder de las identidades compartidas, conocido como el principio de unidad, aumenta la inclinación de las personas a interactuar con los demás y decir que sí a ellos, no porque sean como ellos, sino porque comienzan a verse como uno de ellos. Como resultado, es más probable que los programas sean duraderos cuando los líderes identifican y destacan la existencia de identidades compartidas y crean programas en conjunto con los miembros del equipo, en lugar de simplemente imponerlos.

A través de sus eventos, concentraciones y foros en línea del Harley Owners Group (HOG), Harley-Davidson, el icónico fabricante de motocicletas, ha construido una unidad entre sus miembros durante más de 40 años. Esta identidad compartida es rentable: los miembros del grupo suelen gastar en promedio un 30% más en bienes y servicios en comparación con los propietarios de Harley que no son miembros. El fuerte sentido de unidad del grupo incluso se ha utilizado para atraer con éxito a una nueva generación de miembros más jóvenes.

Para difundir un sentido de unidad en nuestra iniciativa de cambio en Vietnam, buscamos trabajar con las comunidades, en lugar de trabajar sobre ellas. Esto se reflejó profundamente en la estructura de la programación; nuestros equipos de trabajo incluían a líderes comunitarios, maestros, funcionarios gubernamentales e incluso escolares.

Los propios agricultores, por ejemplo, acabaron liderando muchas de nuestras ofertas. En contraste con la formación tradicional en el aula, establecieron parcelas de demostración en las comunidades para mostrar comparaciones de cultivos cultivados con métodos antiguos y otros más sostenibles. Co-creamos programas de “agricultores-capacitando-agricultores” e incluimos talleres de habilidades de comunicación adaptados a las costumbres locales y las preferencias culturales sobre cómo reclutar y capacitar eficazmente a otros agricultores. Nguyễn Thị Việt Hà, Director de Asuntos Externos y Cooperación de la Unión de Agricultores de Vietnam (VNFU), observó cómo “ construir una red de unidad mediante la participación y la comunicación entre los grupos de agricultores significaba que incluso cuando surgían barreras o dificultades, se pedían apoyo entre ellos y a la comunidad en general ”.

Al crear un sentido de unidad, ya sea desarrollando un sentido de identidad compartida o co-creando actividades críticas, los líderes pueden alinear los objetivos de los contribuyentes con los suyos e inspirar un cambio más duradero.

Designar un administrador del sistema

Cualquier éxito temprano, aunque sea motivo de celebración, también puede tentar a los líderes que trabajan en pos de un cambio a largo plazo a asumir que todos están de acuerdo y que el trabajo está hecho. Eso es lo que sucedió con nuestros estudios de pacientes que no se presentaron al servicio en el NHS. Para evitar esta receta para la reversión, quienes promueven y lideran programas de cambio a largo plazo deberían designar lo que llamamos un administrador del sistema.

Esta persona es responsable de supervisar el cambio en la comunidad afectada una vez que usted se retire. Es importante que no sea la persona que está en el terreno haciendo el trabajo, sino alguien independiente de usted y de su equipo en quien usted confíe y que también sea bien conocido y respetado por las personas responsables de implementar el cambio. El rol del administrador del sistema es liderar los esfuerzos continuos y capacitar y apoyar a las personas a través de los cambios de mentalidad necesarios para que el cambio persista.

Por ejemplo, Interface Inc., uno de los mayores fabricantes de suelos comerciales y residenciales del mundo, es muy conocida por sus esfuerzos en materia de sostenibilidad. Una de las razones de su éxito es que el difunto fundador de la organización, Ray Anderson, nombró a la experta en sostenibilidad Erin Meezan como administradora del sistema para encabezar sus objetivos de sostenibilidad Mission Zero. Anderson no solo confiaba en Meezan, sino que sus 12 años de experiencia en la empresa significaban que el personal de la empresa también la conocía y confiaba en ella. Las redes y relaciones que había establecido le proporcionaban acceso a todo el sistema organizativo. También significaba que la escuchaban, que podía proporcionar orientación y, aunque no necesariamente les decía a los equipos de productos qué hacer, podía hacer preguntas provocativas como: "¿Cómo se enfrenta la naturaleza a este mismo desafío que buscamos resolver?", lo que resultó en el famoso desarrollo de una nueva baldosa para suelos totalmente libre de pegamentos y adhesivos. Bajo la dirección de Meezan, la empresa logró la neutralidad total de carbono, en todas las líneas de productos y en toda la empresa.

A medida que nuestros programas en el sudeste asiático se extendían a múltiples empresas agrícolas y comunidades agrícolas diferentes, la Unión de Agricultores de Vietnam (VNFU) actuó como administrador del sistema en nuestros estudios. Fueron elegidos por el importante papel que desempeñan como mensajeros de confianza, así como por su conexión significativa con todas las comunidades agrícolas. Comprendieron la necesidad de cambio y pudieron equilibrar el desafío y el apoyo a los agricultores, al tiempo que se mantenían atentos a sus mejores intereses.

Los resultados de estas tácticas en la comunidad agrícola vietnamita son impresionantes cuatro años después: los agricultores de nuestras comunidades de prueba ahora usan 28 libras (12,5 kilos) menos de fertilizante químico por cada sao de arroz cosechado (un sao es una unidad de tierra vietnamita tradicional equivalente a aproximadamente 5.400 pies cuadrados o 500 metros cuadrados). Eso es una reducción del 31,5%, o alrededor de 194.000 toneladas (176.000 toneladas) por cosecha. Las granjas que queman rutinariamente la paja del arroz después de la cosecha, una práctica que, aunque rápida, es ambientalmente devastadora, se han reducido del 57% a solo el 17%. Nueve de cada diez explotaciones agrícolas han adoptado y continúan utilizando al menos una nueva técnica de arroz sostenible, un impacto positivo en 1,7 millones de hogares agrícolas. Y aunque no podemos garantizar que estos cambios duren para siempre, el hecho de que ya hayan perdurado durante cuatro años, mucho más que los resultados de nuestra experiencia con el NHS, es una señal positiva.

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Al enfrentarse a una serie de cuestiones complejas, los líderes de hoy deben adoptar tácticas de persuasión que permitan a quienes sufren la situación asumir sus responsabilidades y sentirse capaces de actuar. Esto exige que los líderes sean proactivos y ofrezcan compromisos desde el principio, busquen formas de fomentar un entorno de unidad y seleccionen al administrador del sistema adecuado.

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Robert B. Cialdini es profesor emérito de Psicología y Marketing en la Universidad Estatal de Arizona y autor de la obra fundamental Influence: The Psychology of Persuasion. En reconocimiento a sus destacados logros y contribuciones en materia de investigación, fue elegido miembro de la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos en 2019.

Steve Martin es un autor nominado por la Royal Society en psicología de la persuasión y el cambio de conducta y director ejecutivo de INFLUENCE AT WORK. Es director de la facultad del programa de educación ejecutiva en ciencias del comportamiento en la Escuela de Negocios de Columbia y coautor de los libros superventas Messengers: Who We Listen To, Who We Don't and Why y Yes! 50 Secrets from the Science of Persuasion.