Doxa 2634

Cuándo la persuasión es manipulación y cuándo no lo es:
Criterios éticos, autonómicos y epistémicos desde la literatura científica

Por: Oscar Hernando Benavides Paz, MBA

Resumen

La distinción entre persuasión y manipulación constituye uno de los problemas centrales de la ética de la influencia. Esta revisión sintetiza evidencia de nivel I y II procedente de definiciones canónicas (O’Keefe, 2016), análisis filosóficos de autonomía (Susser et al., 2019; Noggle, 2020) y taxonomías de influencia social. Se identifican tres criterios principales que separan la persuasión legítima de la manipulación: (1) preservación de la autonomía racional del destinatario, (2) transparencia de la intención y de los medios, y (3) ausencia de degradación deliberada de las condiciones de decisión. La persuasión se caracteriza por el ofrecimiento de razones reconocibles y la libertad residual de rechazo; la manipulación, por el carácter encubierto, el aprovechamiento de sesgos cognitivos o la ocultación de la intención real. Se discuten zonas grises (nudges, omisiones selectivas, persuasión emocional) y se formulan retos abiertos para la investigación futura.

1. Introducción

La influencia interpersonal e institucional es ubicua. Toda comunicación orientada a modificar actitudes, creencias o conductas plantea la pregunta normativa de cuándo dicha influencia es éticamente admisible. La literatura distingue de manera recurrente entre persuasión, manipulación y coerción (O’Keefe, 2016; Susser, Roessler y Nissenbaum, 2019). Mientras la coerción opera mediante amenaza o restricción de opciones, la línea divisoria entre persuasión y manipulación es más sutil y controvertida.

La definición de persuasión más citada en la literatura contemporánea procede de Daniel J. O’Keefe (2016): “un esfuerzo intencional exitoso por influir en el estado mental de otro a través de la comunicación en una circunstancia en la que el persuadido dispone de cierta medida de libertad”. Esta definición ya incorpora un elemento de autonomía residual. En contraste, la manipulación se conceptualiza frecuentemente como una forma de influencia que elude o degrada esa libertad, ya sea mediante engaño, presión no coercitiva o explotación de vulnerabilidades cognitivas (Noggle, 2020; Blumenthal-Barby, 2012).

El objetivo de esta revisión no es ofrecer una definición estipulativa nueva, sino sintetizar los criterios empíricamente y conceptualmente fundamentados que permiten discriminar cuándo un acto de influencia califica como persuasión legítima y cuándo cruza el umbral de la manipulación.

2. Objetivos y metas

2.1. Objetivo general

Determinar, a partir de fuentes primarias de filosofía moral, psicología social y ética de la comunicación publicadas antes de 2026, los criterios que distinguen de manera rigurosa la persuasión de la manipulación.

2.2. Objetivos específicos

• Examinar las definiciones canónicas de persuasión y manipulación en la literatura de referencia.
• Identificar las dimensiones operativas (autonomía, transparencia, intención, daño potencial) que separan ambos constructos.
• Analizar zonas limítrofes (nudges, omisiones estratégicas, persuasión emocional y argumentación retórica).
• Formular retos conceptuales y empíricos pendientes.

2.3. Metas

Producir una síntesis estructurada utilizable tanto por investigadores como por profesionales de la comunicación, la salud y la política pública, que permita evaluar la legitimidad ética de actos de influencia sin recurrir a juicios meramente intuitivos.

3. Desarrollo

3.1. Definiciones de partida

Según O’Keefe (2016), la persuasión requiere intencionalidad, éxito en la modificación del estado mental y preservación de cierta libertad del destinatario. Esta definición es adoptada o discutida en múltiples trabajos posteriores (McKenna, 2025; arXiv surveys sobre persuasión computacional). La manipulación, por su parte, se sitúa en un punto intermedio entre la persuasión racional y la coerción (Noggle, 2020). Noggle la caracteriza como “engaño o presión que no llega a ser coercitiva”. Susser et al. (2019) enfatizan el carácter encubierto y la subversión de la autonomía cognitiva: el sujeto manipulado siente que ha sido “jugado” y no comprende plenamente las razones de su cambio de actitud.

3.2. Criterios discriminantes

La literatura converge en tres ejes principales:

1. Preservación versus degradación de la autonomía racional. La persuasión racional opera ofreciendo razones, evidencia o argumentos que el destinatario puede evaluar y, eventualmente, rechazar (Mitchell y Douglas, citados en McKenna, 2025). La manipulación elude este proceso: explota sesgos, emociones o asimetrías informativas de modo que la decisión resultante no es auténticamente deliberada (Blumenthal-Barby, 2012; arXiv:2404.15058).
2. Transparencia versus ocultamiento de la intención. Varios autores (Perloff; Susser et al., 2019; trabajos de argumentación de 2011-2012) coinciden en que la manipulación se caracteriza por la ocultación del verdadero propósito del emisor. La persuasión legítima puede ser abierta acerca de su objetivo. Cuando la intención se disimula, el acto se desplaza hacia la manipulación incluso si el contenido factual es correcto.
3. Intención de mejorar versus degradar las condiciones de decisión. Noggle (Aeon/Big Think, 2018, fundamentado en análisis filosófico previo) sostiene que lo decisivo no es el tipo de influencia (emocional, cognitiva, narrativa), sino si el emisor pretende colocar al receptor en una mejor o peor posición epistémica y decisional. Intentar que el otro adopte una creencia o emoción que el propio emisor considera inapropiada constituye manipulación.

3.3. Dimensiones adicionales

Estudios empíricos recientes de taxonomía de técnicas de influencia social (Taylor & Francis, 2025) muestran que los participantes perciben las técnicas persuasivas como de bajo daño y relativamente encubiertas, mientras que las manipulación-coercitivas se perciben como de alto daño y más manifiestas. La percepción de libertad residual del receptor y el potencial de daño son predictores robustos de la categorización popular.

En el ámbito de la argumentación, se ha propuesto el concepto de “argumentación persuasiva” como zona de solapamiento legítimo entre argumentación y persuasión, siempre que se distinga de la manipulación (Argumentation, Springer, 2012). La distinción práctica, sin embargo, sigue siendo difícil, como reconocen múltiples autores (Siklaki, Bańczerowski, Breton).

3.4. Zonas grises

Varios casos limítrofes aparecen recurrentemente:

• Nudges y arquitectura de elección (Thaler y Sunstein, 2008). Alteran el comportamiento sin prohibir opciones ni modificar significativamente los incentivos económicos. Algunos los clasifican como persuasión suave; otros, como manipulación sutil cuando no hay consentimiento informado.
• Omisiones estratégicas (“manipulación racional”). Un emisor que omite deliberadamente información factual que el receptor podría considerar relevante, aun cuando la tesis defendida sea verdadera, puede estar ejerciendo manipulación (Ethical Theory and Moral Practice, 2023).
• Persuasión emocional y seducción discursiva. La apelación a emociones no es intrínsecamente manipulativa; lo es cuando se utiliza para eludir el escrutinio racional o para ocultar la intención (Sorlin, 2025; trabajos de pragmática).
• Comunicación política y publicitaria. La frontera se traza habitualmente en la transparencia de los motivos y el respeto a la autonomía deliberativa (estudios de comunicación política 2024).

3.5. Evidencia empírica y limitaciones

La mayor parte de la evidencia es de naturaleza conceptual y filosófica, con apoyo en estudios de percepción social y taxonomías de técnicas de influencia. No se encontró, en las fuentes de nivel I y II examinadas, un meta-análisis cuantitativo exhaustivo que mida la prevalencia de cada criterio en contextos reales de comunicación. La evidencia experimental sobre percepción de daño y covertness es reciente y aún limitada geográficamente (muestras del Reino Unido en 2025).

4. Conclusiones

La persuasión no es manipulación cuando: (a) el destinatario conserva una medida significativa de libertad para aceptar o rechazar la propuesta; (b) la intención de influir y los medios empleados son transparentes o, al menos, no deliberadamente ocultados; (c) el emisor no pretende degradar las condiciones epistémicas o decisionales del receptor; y (d) se ofrecen razones o evidencia que el receptor puede examinar. La manipulación se configura cuando alguno de estos elementos falla de manera sustancial, especialmente cuando hay ocultamiento de la intención real o explotación de vulnerabilidades cognitivas que subvierten la autonomía.

La distinción no es dicotómica sino gradual. Existe un continuum en el que la argumentación racional ocupa un extremo y la manipulación engañosa el opuesto, con zonas intermedias de persuasión emocional, nudges y omisiones selectivas cuya evaluación ética depende del contexto y del grado de respeto a la autonomía residual.

5. Retos y líneas abiertas de investigación

• Desarrollo de métricas operativas y replicables para cuantificar el grado de autonomía residual y de covertness en actos de influencia reales.
• Investigación empírica longitudinal sobre los efectos de distintas formas de influencia en la confianza interpersonal e institucional.
• Extensión de los marcos existentes a la persuasión mediada por sistemas de inteligencia artificial generativa, donde la atribución de intención se vuelve eptualmente problemática (arXiv surveys 2024-2025).
• Clarificación normativa de los casos de “manipulación racional” (omisión deliberada de información relevante pero no falsa).
• Estudios interculturales que examinen si los criterios de autonomía y transparencia tienen validez transcultural o están sesgados hacia marcos individualistas.

La ausencia de un consenso terminológico completo y la dificultad de observar intenciones privadas constituyen limitaciones estructurales que cualquier investigación futura deberá abordar con rigor metodológico.

Referencias principales (fuentes verificables anteriores a 2026)

• O’Keefe, D. J. (2016). Persuasion: Theory and research (3.ª ed.). Sage.
• Susser, D., Roessler, B., & Nissenbaum, H. (2019). Technology, autonomy, and manipulation. Internet Policy Review.
• Noggle, R. (2020 y análisis previos). Conceptualizaciones de manipulación como engaño o presión no coercitiva.
• Blumenthal-Barby, J. S. (2012). Between reason and coercion: Ethically permissible influence in health care and health policy contexts. Kennedy Institute of Ethics Journal.
• Argumentation (Springer, 2012). Persuasive argumentation versus manipulation.
• McKenna, R. (2025). The ethics and epistemology of persuasion. Canadian Journal of Philosophy.
• Estudios de taxonomía de técnicas de influencia social (Taylor & Francis, 2025).
• Trabajos sobre manipulación racional (Ethical Theory and Moral Practice, 2023).
• Encuestas arXiv sobre persuasión computacional y riesgos de manipulación por IA (2024-2025).

Doxa 2483

Cómo los altos directivos pueden aumentar su influencia

Para lograr que tus compañeros pongan en práctica tus ideas, necesitas comprender qué les importa y qué motiva sus decisiones

Por Rebecca Knight

Persuasión

Harvard Business Review

#Doxa #liderazgo #influencia #estrategia #motivación #empatía #comunicación #colaboración #visión #confianza #negociación #persuasión #alineación #cultura #decisiones #ejecución

Resumen. Propones un cambio estratégico. El argumento es sólido, la lógica impecable. Pero semanas después, nada avanza. Abogas por una inversión en tecnología y recibes asentimientos corteses, luego silencio. Ocupas un puesto de alto nivel en tu organización con un historial de éxitosSe puede juzgar, pero no se puede lograr que la gente actúe. El problema no siempre radica en la idea. El problema es que, a este nivel, se necesita más que un argumento sólido para lograr el éxito. Aquí te mostramos cómo aumentar tu influencia y conseguir el apoyo de las partes interesadas.

Tienes una idea para generar ingresos el próximo trimestre. El argumento es sólido y has hecho los deberes. Pero no logras convencer a tus compañeros, y tu jefe tampoco se muestra convencido. El problema no siempre eres tú. El problema es que, a este nivel, conseguir apoyo requiere más que un buen argumento. Entonces, ¿cómo generar impulso? ¿Cómo lograr que otros altos directivos actúen? ¿Y qué debes hacer cuando la gente se resiste?

Lo que dicen los expertos

Existe una extraña paradoja en el liderazgo de alto nivel: finalmente se cuenta con la experiencia y la credibilidad necesarias para saber qué se debe hacer, pero tener razón no siempre basta para motivar a la gente. Parte del problema podría ser la falta de confianza, afirma Vanessa Bohns, profesora de comportamiento organizacional en la Universidad de Cornell. «Incluso las personas de gran éxito en puestos de liderazgo subestiman su influencia sobre sus compañeros».

Para colmo, muchos ejecutivos siguen operando como lo hacían al principio de sus carreras, afirma Eric Anicich, profesor de administración y organización en la Escuela de Negocios Marshall de la USC. En aquel entonces, ser competente te hacía destacar. «Pero en los puestos directivos, nadie cuestiona si eres lo suficientemente inteligente», dice. Todo el mundo es inteligente. Por lo tanto, lograr que tus colegas actúen según tus ideas implica comprender qué les importa y qué motiva sus decisiones. «Y eso requiere un enfoque diferente, donde la persuasión se media a través de relaciones, coaliciones e intercambios de valor», no solo por la solidez de tu argumento. Esto es lo que recomiendan los expertos.

Deja de subestimarte

Los altos directivos suelen cuestionar su influencia. Sin embargo, la investigación de Bohns demuestra que las personas subestiman crónicamente la atención que los demás les prestan y su disposición a acceder a sus peticiones. «El síndrome del impostor influye», afirma, refiriéndose a la tendencia a dudar irracionalmente de las propias capacidades. A medida que se asciende, uno se compara constantemente con otros profesionales de alto rendimiento. Esta comparación genera inseguridad y dificulta pedir lo que se necesita. «No pedimos nada a menos que estemos seguros de que la gente dirá que sí», explica. «Pero somos demasiado cautelosos y asumimos que la gente se resistirá más de lo que realmente lo hace». En resumen: la propia indecisión suele ser un obstáculo mayor que la resistencia de los demás. Tienes más influencia de la que crees.

Mapear el paisaje

En esta etapa de tu carrera, tienes mayor visibilidad en toda la organización. Pero también eres propenso a tener puntos ciegos respecto a tus compañeros, señala Bohns. Consultarías cuidadosamente con un subordinado directo antes de presentarle una propuesta, pero con tus compañeros, das por sentado que pensarán igual que tú, explica. Al fin y al cabo, tienen roles y trayectorias similares, así que, por supuesto, ven las cosas a tu manera.

También te aíslas más, añade Anicich. “Pierdes el contacto operativo y la gente te dice lo que quieres oír”. Esta combinación es peligrosa: pasas por alto lo que les importa a tus compañeros y das por sentadas tus otras relaciones. “No debes dar por sentado lo que piensan los demás ni la solidez de tus relaciones”, afirma. En cambio, analiza la situación. Habla con la gente y recaba información. Presta atención a las prioridades, las presiones contrapuestas y las preocupaciones. Realiza este reconocimiento antes de mencionar tu propuesta específica para poder identificar a los aliados que podrían unirse a una coalición.

Identificar los puntos débiles…

A continuación, comparte tu idea en conversaciones individuales. Escucha atentamente las preguntas y objeciones específicas. «La mejor manera de entender las preocupaciones de la gente no es adivinar, sino preguntar», afirma Bohns. «Salir de tu propia burbuja te permite comprender lo que la gente piensa realmente, no solo lo que supones». Presta especial atención a lo que tu propuesta podría costar a las personas, incluyendo presupuesto, autonomía, plantilla o posición dentro de la organización. «La gente tendrá opiniones firmes sobre cómo les afectará», comenta Anicich. El objetivo no es evitar toda fricción, sino comprenderla para poder abordarla. «Cuanto más puedas minimizar las amenazas percibidas y potenciar los beneficios potenciales de antemano, más receptiva será la gente».

…Y resolver los problemas juntos

No tendrás todas las respuestas, y eso está bien. Intentar presentar un plan perfecto puede ser contraproducente, afirma Anicich. En cambio, involucra a las personas en la resolución de problemas. Pregúntales: "¿Qué haría que esto funcionara en tu área? ¿Cómo podríamos minimizar las consecuencias no deseadas?". Cuando los colegas participan en la definición de la solución, se involucran en el resultado, añade. (Más información a continuación).

Construye tu coalición

Una vez que hayas perfeccionado tu propuesta, busca apoyo estratégicamente. Anicich recomienda empezar con los aliados obvios: personas que se beneficien más o cuyas prioridades coincidan con las tuyas. Cuando estés listo para pedirles su apoyo, hazlo en persona si te es posible. La investigación de Bohns demuestra que las peticiones cara a cara son mucho más efectivas para conseguir que la gente diga que sí. «Si no puedes hablar en persona, al menos llama por teléfono, ya que sigue siendo mucho mejor que el correo electrónico», afirma. «Deja que te oigan».

Sé claro sobre lo que necesitas: quieres que defiendan la idea con sus equipos y redes. El objetivo es generar impulso, creando lo que Anicich denomina “un efecto envolvente”. Cuando la persona que toma la decisión final (tu director ejecutivo o quien tenga la aprobación definitiva) empieza a escuchar el mismo mensaje de múltiples fuentes confiables, como el director financiero, el jefe de ventas y los asesores externos, “tu idea empieza a validarse y se vuelve inevitable”.

Convencer a los reticentes

Es probable que te encuentres con personas que se resistan, ya sea por amenazas reales o percibidas, o porque desconfían del cambio. Primero, diagnostica la raíz de su resistencia. «Pueden temer ser marginados o perder recursos», dice Anicich. «O pueden estar frustrados porque han estado impulsando una idea alternativa». Luego, reconoce directamente sus preocupaciones. Haz que se sientan escuchados. «Diles: "Entiendo tu punto de vista. Es válido y haremos todo lo posible para minimizar el impacto"», aconseja. Después, averigua qué se necesita para convencerlos: proteger su presupuesto, involucrarlos en la dirección del proyecto o ajustar los plazos. Y, por último, aprovecha el impulso que has generado. «Esto ejerce una presión positiva sobre ellos para que vean hacia dónde se dirigen las cosas».

Presenta tu caso

Cuando llegue el momento de presentar tu propuesta formal a la persona que toma la decisión final, ten en cuenta la atención limitada y el cansancio que puede generar. «Cuanto más fluida y clara sea, mejor», afirma Anicich. «Las personas en este nivel no tienen la capacidad mental para conectar datos y narrativas inconexas. Si no pueden entenderlo rápidamente, no invertirán el tiempo necesario para comprenderlo».

Comienza con los primeros éxitos y pruebas de que tu idea funciona. Demuestra que la has probado en toda la organización, que has conseguido apoyo y que conoces las preocupaciones. «Quieren saber si es buena para la organización y sus objetivos individuales», dice. «Haz que lo vean fácilmente». Luego, sé directo sobre lo que necesitas. «El error más común es dejarse llevar por la ansiedad antes incluso de preguntar», dice Bohns. No des rodeos ni insinúes nada. Pide claramente la decisión que quieres y explica por qué es importante ahora.

Principios para recordar

Hacer

• Reconoce que tienes más influencia de la que crees; la gente está más dispuesta a decir que sí de lo que supones.
• Antes de presentar tu propuesta, identifica qué les interesa a tus compañeros y, cuando lo hagas, escucha atentamente sus inquietudes.
• Crea una coalición y pide a tus simpatizantes que promuevan activamente tu idea en sus redes.

No

• Descarten las preocupaciones como irracionales o políticas; en cambio, comprendan qué impulsa la resistencia y trabajen juntos para resolver los problemas.
• No confíes en el correo electrónico para reclutar simpatizantes ni des por sentado que abogarán por ti sin que se lo pidas; sé directo sobre lo que necesitas y pregúntalo en persona cuando sea posible.
• Preocúpate demasiado o retírate de tu petición. Demuestra que has probado la idea, que has conseguido financiación y que has identificado dónde residen las preocupaciones.

Lea más sobre Persuasión o temas relacionados: Poder e influencia y Liderazgo.

Rebecca Knight es periodista y escribe sobre la evolución de las carreras profesionales y el mundo laboral. Sus ensayos y reportajes se han publicado en The Boston Globe, Business Insider, The New York Times, la BBC y The Christian Science Monitor. En 2023, fue preseleccionada para una beca del Instituto Reuters en la Universidad de Oxford. Anteriormente, trabajó durante una década como editora y reportera en el Financial Times en Nueva York, Londres y Boston.

Doxa 1993

El uso de la persuasión para impulsar un cambio organizacional duradero

Es importante enfatizar la capacidad de acción y la participación de las personas a las que más afectará.

Por Robert B. Cialdini y Steve Martin

Persuasión

Harvard Business Review

#Doxa #persuasión #cambio #organizacional #personal #táctica #líderes #sistema #trabajo #Cialdini #administrador

Resumen. Existen tácticas bien conocidas para persuadir a los demás, entre las que destaca la del coautor Robert Cialdini. Pero cuando los líderes necesitan impulsar un cambio de conducta a largo plazo, estas tácticas deben aplicarse de manera diferente. Cialdini y su coautor, un investigador de tácticas de influencia, sugieren tres métodos para lograr una persuasión a largo plazo en un sistema complejo que se basan en el trabajo anterior de Cialdini: ofrecer compromisos de manera proactiva, promover la unidad y designar un administrador del sistema. Es importante destacar que los tres enfoques enfatizan la capacidad de acción y la participación de quienes reciben las consecuencias.

Los líderes responsables de planificar y ejecutar programas de cambio suelen tener resultados dispares. Como investigadores en el estudio científico de la influencia y la persuasión, hemos experimentado de primera mano cómo las estrategias que ofrecen resultados inmediatos no siempre producen cambios persistentes y a largo plazo en estas situaciones, y sabemos qué puede ayudar.

He aquí un ejemplo: hace varios años realizamos un estudio muy conocido en el que aplicamos dos de los principios universales de influencia de Cialdini para ayudar al Servicio Nacional de Salud del Reino Unido a abordar el problema de las personas que no se presentan a una cita, es decir, los pacientes que piden una cita y luego no acuden a ella. Las personas que no se presentan a una cita son un problema importante tanto para los sistemas de atención sanitaria como para los pacientes, ya que provocan un aumento de los tiempos de espera, un empeoramiento de los problemas de salud y unos costes adicionales significativos. Descubrimos que pequeñas intervenciones (como pedir a los pacientes que anoten ellos mismos la fecha y la hora de sus citas, así como cambiar los carteles que denunciaban las ausencias de los pacientes por otros que destacaban la cantidad mucho mayor de personas que acuden a tiempo) dieron como resultado una reducción del 30% de las personas que no se presentan a una cita. Los estudios se publicaron en el Journal of the Royal Society of Medicine y también aparecieron en Harvard Business Review.

A primera vista, nuestros estudios fueron un gran éxito, pero cuando seis meses después nos pusimos en contacto con los médicos, la situación había cambiado. Habíamos asumido que, como habíamos demostrado lo que funcionaba, los equipos de atención médica implementarían los conocimientos en la práctica diaria. Lamentablemente, ese no fue el caso.

Durante los últimos cuatro años, nuestro equipo de científicos del comportamiento, dirigido por Eloise Copland, Olivia Pattison y Clara Federrath, ha estado trabajando con comunidades agrícolas en Vietnam para ofrecer una variedad de programas relacionados con el medio ambiente y el cambio climático. Si bien el cultivo de arroz sustenta muchas vidas y medios de subsistencia en esta región, también produce altos niveles de gases de efecto invernadero, incluido el metano, que contribuye a los problemas relacionados con el clima. De hecho, la mitad de las emisiones agrícolas del país provienen de las plantaciones de arroz. Por eso, en 2019, el gobierno vietnamita estableció objetivos para que los agricultores adopten métodos más sostenibles, como reducir su dependencia de ciertos fertilizantes y limitar la quema de cultivos para frenar las emisiones de gases de efecto invernadero, cambios que deben mantenerse durante años para que los efectos ambientales sean significativos.

Tras un período de estudios de observación, encuestas y grupos de discusión con las partes interesadas (con el apoyo financiero de Earthcare Foundation, una organización benéfica registrada), nuestro equipo implementó tres intervenciones que produjeron efectos positivos que persistieron durante cuatro años. Nuestra experiencia en esta investigación, así como nuestras observaciones más amplias del proceso de influencia, nos llevan a creer que estos tres enfoques pueden y deben ser utilizados por cualquiera que necesite ofrecer persuasión a largo plazo en un sistema complejo:

Ofrecer compromisos de forma proactiva

Existen muchos métodos agrícolas probados y sostenibles, pero su adopción suele ser escasa debido al coste y la complejidad de su aplicación. Por ejemplo, convencer a los agricultores de que dejen de utilizar determinados fertilizantes químicos y pasen por completo a métodos de siembra en seco es lo ideal, pero puede dar lugar a una pérdida de tiempo de siembra. Para los agricultores rurales con explotaciones de tamaño modesto, esto puede suponer la diferencia entre obtener beneficios o no.

Por eso, nuestro equipo de investigación identificó y priorizó los compromisos: acciones que los agricultores podían adoptar no en función de lo que generaría el máximo impacto ambiental, sino de lo que podían incorporar de manera realista a sus prácticas cotidianas. Por ejemplo, propusimos alternar la siembra de cultivos húmedos y secos en lugar de cambiar por completo y reducir (en lugar de eliminar) el uso de fertilizantes químicos.

La disposición a ofrecer concesiones por adelantado es una forma poco utilizada del principio de reciprocidad de Cialdini. Las concesiones funcionan porque, cuando se ofrecen de manera proactiva, pueden activar un poderoso sentimiento de obligación (aunque el receptor no lo reconozca explícitamente), lo que puede generar un mayor compromiso y una voluntad de intercambio recíproco. También son pragmáticas, ya que ofrecen un enfoque más gradual para el cambio difícil.

Hemos visto que esto funciona en muchos otros entornos. Por ejemplo, a principios de la década de 2000, cuando pasó de ser un negocio de alquiler de DVD por correo a un servicio de transmisión en línea, Netflix ofreció proactivamente un compromiso a sus suscriptores al permitirles mantener sus suscripciones de alquiler de DVD sin costo adicional para su servicio de transmisión. El compromiso, si bien ralentizó la transición a un negocio totalmente de transmisión en línea, aseguró que los clientes existentes no se sintieran obligados a elegir entre lo antiguo y lo nuevo. La base de clientes de Netflix creció espectacularmente en la década siguiente y más allá.

Descubrimos que un enfoque similar funcionaba con las comunidades agrícolas. Al ofrecerles a los agricultores compromisos de manera proactiva en lugar de intentar regatear y presionarlos, pudimos cambiar sus comportamientos de tal manera que, en los últimos cuatro años, los niveles de emisión de gases de efecto invernadero y la contaminación del aire causados ​​por el uso excesivo de fertilizantes se redujeron significativamente. La mayoría de las granjas de los grupos de prueba ahora también usan menos agua para el riego de los cultivos.

La lección para los líderes es clara: ofrecer a las personas concesiones desde el principio y sin que se las pidan, en lugar de obligarlas a aceptar compromisos como parte de una negociación, ayuda a involucrarlas, lo que genera una mayor probabilidad de un cambio más duradero.

Promover la unidad

El poder de las identidades compartidas, conocido como el principio de unidad, aumenta la inclinación de las personas a interactuar con los demás y decir que sí a ellos, no porque sean como ellos, sino porque comienzan a verse como uno de ellos. Como resultado, es más probable que los programas sean duraderos cuando los líderes identifican y destacan la existencia de identidades compartidas y crean programas en conjunto con los miembros del equipo, en lugar de simplemente imponerlos.

A través de sus eventos, concentraciones y foros en línea del Harley Owners Group (HOG), Harley-Davidson, el icónico fabricante de motocicletas, ha construido una unidad entre sus miembros durante más de 40 años. Esta identidad compartida es rentable: los miembros del grupo suelen gastar en promedio un 30% más en bienes y servicios en comparación con los propietarios de Harley que no son miembros. El fuerte sentido de unidad del grupo incluso se ha utilizado para atraer con éxito a una nueva generación de miembros más jóvenes.

Para difundir un sentido de unidad en nuestra iniciativa de cambio en Vietnam, buscamos trabajar con las comunidades, en lugar de trabajar sobre ellas. Esto se reflejó profundamente en la estructura de la programación; nuestros equipos de trabajo incluían a líderes comunitarios, maestros, funcionarios gubernamentales e incluso escolares.

Los propios agricultores, por ejemplo, acabaron liderando muchas de nuestras ofertas. En contraste con la formación tradicional en el aula, establecieron parcelas de demostración en las comunidades para mostrar comparaciones de cultivos cultivados con métodos antiguos y otros más sostenibles. Co-creamos programas de “agricultores-capacitando-agricultores” e incluimos talleres de habilidades de comunicación adaptados a las costumbres locales y las preferencias culturales sobre cómo reclutar y capacitar eficazmente a otros agricultores. Nguyễn Thị Việt Hà, Director de Asuntos Externos y Cooperación de la Unión de Agricultores de Vietnam (VNFU), observó cómo “ construir una red de unidad mediante la participación y la comunicación entre los grupos de agricultores significaba que incluso cuando surgían barreras o dificultades, se pedían apoyo entre ellos y a la comunidad en general ”.

Al crear un sentido de unidad, ya sea desarrollando un sentido de identidad compartida o co-creando actividades críticas, los líderes pueden alinear los objetivos de los contribuyentes con los suyos e inspirar un cambio más duradero.

Designar un administrador del sistema

Cualquier éxito temprano, aunque sea motivo de celebración, también puede tentar a los líderes que trabajan en pos de un cambio a largo plazo a asumir que todos están de acuerdo y que el trabajo está hecho. Eso es lo que sucedió con nuestros estudios de pacientes que no se presentaron al servicio en el NHS. Para evitar esta receta para la reversión, quienes promueven y lideran programas de cambio a largo plazo deberían designar lo que llamamos un administrador del sistema.

Esta persona es responsable de supervisar el cambio en la comunidad afectada una vez que usted se retire. Es importante que no sea la persona que está en el terreno haciendo el trabajo, sino alguien independiente de usted y de su equipo en quien usted confíe y que también sea bien conocido y respetado por las personas responsables de implementar el cambio. El rol del administrador del sistema es liderar los esfuerzos continuos y capacitar y apoyar a las personas a través de los cambios de mentalidad necesarios para que el cambio persista.

Por ejemplo, Interface Inc., uno de los mayores fabricantes de suelos comerciales y residenciales del mundo, es muy conocida por sus esfuerzos en materia de sostenibilidad. Una de las razones de su éxito es que el difunto fundador de la organización, Ray Anderson, nombró a la experta en sostenibilidad Erin Meezan como administradora del sistema para encabezar sus objetivos de sostenibilidad Mission Zero. Anderson no solo confiaba en Meezan, sino que sus 12 años de experiencia en la empresa significaban que el personal de la empresa también la conocía y confiaba en ella. Las redes y relaciones que había establecido le proporcionaban acceso a todo el sistema organizativo. También significaba que la escuchaban, que podía proporcionar orientación y, aunque no necesariamente les decía a los equipos de productos qué hacer, podía hacer preguntas provocativas como: "¿Cómo se enfrenta la naturaleza a este mismo desafío que buscamos resolver?", lo que resultó en el famoso desarrollo de una nueva baldosa para suelos totalmente libre de pegamentos y adhesivos. Bajo la dirección de Meezan, la empresa logró la neutralidad total de carbono, en todas las líneas de productos y en toda la empresa.

A medida que nuestros programas en el sudeste asiático se extendían a múltiples empresas agrícolas y comunidades agrícolas diferentes, la Unión de Agricultores de Vietnam (VNFU) actuó como administrador del sistema en nuestros estudios. Fueron elegidos por el importante papel que desempeñan como mensajeros de confianza, así como por su conexión significativa con todas las comunidades agrícolas. Comprendieron la necesidad de cambio y pudieron equilibrar el desafío y el apoyo a los agricultores, al tiempo que se mantenían atentos a sus mejores intereses.

Los resultados de estas tácticas en la comunidad agrícola vietnamita son impresionantes cuatro años después: los agricultores de nuestras comunidades de prueba ahora usan 28 libras (12,5 kilos) menos de fertilizante químico por cada sao de arroz cosechado (un sao es una unidad de tierra vietnamita tradicional equivalente a aproximadamente 5.400 pies cuadrados o 500 metros cuadrados). Eso es una reducción del 31,5%, o alrededor de 194.000 toneladas (176.000 toneladas) por cosecha. Las granjas que queman rutinariamente la paja del arroz después de la cosecha, una práctica que, aunque rápida, es ambientalmente devastadora, se han reducido del 57% a solo el 17%. Nueve de cada diez explotaciones agrícolas han adoptado y continúan utilizando al menos una nueva técnica de arroz sostenible, un impacto positivo en 1,7 millones de hogares agrícolas. Y aunque no podemos garantizar que estos cambios duren para siempre, el hecho de que ya hayan perdurado durante cuatro años, mucho más que los resultados de nuestra experiencia con el NHS, es una señal positiva.

...

Al enfrentarse a una serie de cuestiones complejas, los líderes de hoy deben adoptar tácticas de persuasión que permitan a quienes sufren la situación asumir sus responsabilidades y sentirse capaces de actuar. Esto exige que los líderes sean proactivos y ofrezcan compromisos desde el principio, busquen formas de fomentar un entorno de unidad y seleccionen al administrador del sistema adecuado.

Leer más sobre Persuasión o temas relacionados Gestión del cambio, Poder e influencia y Sostenibilidad ambiental

Robert B. Cialdini es profesor emérito de Psicología y Marketing en la Universidad Estatal de Arizona y autor de la obra fundamental Influence: The Psychology of Persuasion. En reconocimiento a sus destacados logros y contribuciones en materia de investigación, fue elegido miembro de la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos en 2019.

Steve Martin es un autor nominado por la Royal Society en psicología de la persuasión y el cambio de conducta y director ejecutivo de INFLUENCE AT WORK. Es director de la facultad del programa de educación ejecutiva en ciencias del comportamiento en la Escuela de Negocios de Columbia y coautor de los libros superventas Messengers: Who We Listen To, Who We Don't and Why y Yes! 50 Secrets from the Science of Persuasion.

Doxa 1687

6 técnicas de presentación para usar cuando los presupuestos son ajustados
Cómo persuadir a un cliente o a un alto ejecutivo para que gaste sus recursos limitados.

Por Allison Shapira

Persuasión

Harvard Business Review

#Doxa #presupuesto #persuasión #cliente #ejecutivo #recursos #técnica #proceso #interés #beneficios #oferta

Resumen. La persuasión no es un discurso, es un proceso: un proceso de aprender sobre su audiencia, ganarse su confianza y construir un caso que tenga en cuenta sus intereses. En este artículo, el autor describe seis pasos que puede seguir para tratar de persuadir a un cliente oa un alto ejecutivo para que gaste dinero cuando los presupuestos son ajustados: 1) Comience con un análisis de las partes interesadas. 2) Obtenga claridad sobre los beneficios de su oferta. 3) Conectar con un sentido de oportunidad o urgencia. 4) Busque prueba social. 5) Anticiparse a sus objeciones. 6) Proporcione un próximo paso claro.

¿Cómo puede persuadir a un cliente o a un alto ejecutivo para que gaste dinero cuando los presupuestos son ajustados? 

Tal vez usted sea un director de auditoría que persuade a un jefe de negocios para que dé un paso costoso para evitar la ira de los reguladores; un ejecutivo de recursos humanos que presiona a su cliente interno para que invierta en capacitación mientras sufre despidos; o un ingeniero que intenta convencer a su vicepresidente para que priorice su proyecto sobre los demás. 

No importa su título o función laboral, cada uno de nosotros tiene un rol de ventas. Como describe Daniel Pink en To Sell Is Human, en algún momento necesitaremos vender nuestras ideas, proyectos o recomendaciones a otros. Cada uno de nosotros puede desarrollar la capacidad de influir, a menudo sin tener una autoridad formal. Requiere un delicado equilibrio entre la construcción de relaciones, la negociación y las habilidades de comunicación persuasiva. Durante los últimos 20 años de enseñar estos temas, esto es lo que he encontrado más efectivo. 

1. Comience con el análisis de las partes interesadas.

En la Guía HBR para presentaciones persuasivas, Ken Haemer dice: “Diseñar una presentación sin una audiencia en mente es como escribir una carta de amor y dirigirla 'a quien corresponda'”. 

Comience por hablar con las personas a las que desea influir antes de exponer su caso. Haga preguntas para comprender qué está pasando en su organización, qué desafíos enfrentan en su industria y cuáles son sus objetivos individuales para su función. Pedirle a alguien que gaste dinero puede ser difícil y es posible que esté preocupado por su propio trabajo; trate de entender por lo que están pasando antes de pedirles que tomen medidas. 

2. Obtenga claridad sobre los beneficios de su oferta.

Si bien puede ser obvio para nosotros por qué una organización debe tomar una acción en particular, no siempre está claro para quienes toman las decisiones. Después de su análisis de las partes interesadas, cristalice lo que ha aprendido sobre la audiencia a la que necesita convencer. 

¿Cuáles son los beneficios para ellos o para la organización si hacen esta inversión? Por ejemplo, si su servicio le ahorrará dinero a un cliente, prepárese para mostrar cuánto pueden esperar ahorrar. Si reducirá la rotación, cuantifique cuánto. Demostrar un impacto en la reducción de costos es de vital importancia cuando los presupuestos son reducidos. Los argumentos tienen que ser persuasivos para su cliente y para aquellos a quienes reportan, no solo para usted.

3. Conéctese con un sentido de oportunidad o urgencia.

Cuando enseñamos persuasión, enseñamos a las personas a responder la pregunta: “¿Por qué ahora?” al convencer a otros para que tomen medidas. El principio de escasez de influencia de Robert Cialdini sugiere usar un lenguaje de pérdida para demostrar por qué es importante tomar medidas inmediatas. ¿En qué costos incurrirá su audiencia al no tomar medidas? 

Por ejemplo, si está convenciendo a un cliente para que compre su producto o servicio, ¿cómo le está costando dinero su indecisión? ¿Cómo puede demostrarles que no pueden darse el lujo de no aprovechar su servicio? Este video de demostración creado por la oradora profesional Traci Brown presenta un caso convincente de por qué las empresas deberían contratarla. 

4. Busque prueba social.

Somos influenciados por otros que están en situaciones similares. ¿Qué otras organizaciones ya están tomando medidas y cómo puede demostrar que su producto o proyecto recomendado las está beneficiando? 

Por ejemplo, si desea defender la capacitación en medio de despidos y uno de sus principales competidores está invirtiendo en capacitación, podría explicar que su competidor va a retener más de su mejor talento a través de esta oferta en lugar de ir en medidas de austeridad total. Podría sugerir capacitación para unir a los equipos y fomentar un sentido de confianza y conexión, incluso en medio de la incertidumbre de los despidos.

5. Anticípese a sus objeciones.

Una de mis herramientas persuasivas favoritas es la estrategia “Sé lo que estás pensando”. Use su conocimiento de su cliente o industria para relacionarse con lo que puede estar frenándolo. 

Podrías usar la técnica “Siente, siente, encuentra” para decir algo como “Me imagino que debe ser difícil obtener la aprobación de un programa como este. Hemos visto a otras organizaciones luchar con esto también, y descubrimos que al enmarcar el programa a través de la lente de la retención y la planificación de la sucesión, pudieron obtener la aprobación”. Cuando demuestres que puedes entender lo que tienen en mente, generarás confianza.

6. Proporcione un próximo paso claro.

Muy a menudo, la parte más difícil del proceso de persuasión es hacer la pregunta. Cuando enseñamos presentaciones persuasivas, recomendamos un claro llamado a la acción que describa los próximos pasos. ¿Cómo puede anticipar los próximos pasos del cliente y proporcionar un camino claro que elimine las posibles barreras?

Di algo como: “Cuando decidamos seguir adelante, nuestros próximos pasos serán los siguientes”. Esto ayuda a que el tomador de decisiones se vea a sí mismo en el proceso y hace que sea más fácil decir que sí.

Poniendolo todo junto

Para ver un ejemplo de estos seis pasos en acción, recurrí a mi colega Orit Rozenblum, una ejecutiva de ventas experimentada. 

Orit practica la venta consultiva, cuando un profesional de ventas actúa más como un asesor que como un vendedor: en lugar de impulsar un producto específico, primero buscará comprender los puntos débiles de sus clientes potenciales antes de recomendar una variedad de soluciones basadas en las necesidades de sus clientes.

En su puesto anterior, Orit trabajó para una empresa que vendía una solución tecnológica innovadora a los profesionales de ventas. Me habló de un nuevo cliente al que se dirigía dentro de una empresa de tecnología SAP 100 que ya era cliente. En lugar de la oferta normal que le había brindado su compañía, Orit quería sugerir una solución más compleja y costosa. El nuevo cliente estaba teniendo dificultades para obtener la aprobación: era un gran gasto y sus números de ventas no se veían muy bien.

Veamos cómo Orit aplicó los pasos que sugerimos anteriormente:

Análisis de las partes interesadas: Orit inició la conversación dejando de lado los presupuestos y centrándose en el valor, en un esfuerzo por comprender el punto débil subyacente del cliente. Cuando me lo explicó, Orit dijo: “No puedes simplemente llamar a un cliente y decirle: 'Háblame de tu dolor'. Se necesitan algunas llamadas, conversaciones, para profundizar más y más en el proceso de venta consultiva”.

Beneficios nítidos: con esa información, Orit se preparó para una nueva conversación que abordó el problema de su cliente y cómo la solución de su empresa podría ayudar a resolverlo. Esto facilitó que su cliente hablara con su gerente. 

Urgencia: Se acercaba el mayor evento de clientes del año del cliente y la empresa quería causar una gran impresión. Orit posicionó su solución para mostrar a los clientes del cliente el valor que brindaban en la industria. 

Prueba social: Orit incluyó información sobre cómo su solución estaba ayudando a otras organizaciones de ventas: identificando cuál era su problema, qué valor brindaba su empresa y el resultado final. 

Próximos pasos claros: Orit elaboró ​​un plan para todo el equipo, incluso para su cliente y su gerente, quienes tenían el control del presupuesto. También anticipó sus objeciones al incluir cómo podrían trabajar con diferentes departamentos en la implementación, de modo que cuando estuvieran listos, supieran exactamente cómo proceder.

Entonces, ¿cuál fue el resultado?

Orit dijo : “No sucedió de la noche a la mañana, tomó tres meses, pero el cliente logró obtener el dinero. A los dos meses de iniciado el proyecto, el cliente me dijo: 'Orit, fue difícil conseguir el dinero como gasto. Pero debido a que usamos su software en el trimestre y vimos el ROI y el valor, ya no lo vemos como un gasto, lo vemos como una inversión. Nuestro personal de ventas lo está usando y está funcionando. Obtenemos más clientes potenciales cálidos y acorta el ciclo de ventas porque nuestros clientes ya están comprometidos y vienen preparados con preguntas'”.

Las últimas palabras de Orit durante nuestra conversación fueron: "Si puede resolver un problema real para alguien, incluso cuando los presupuestos son ajustados, encontrarán el presupuesto para ello".

La persuasión no es un discurso, es un proceso: un proceso de aprender sobre su audiencia, ganar su confianza y construir un caso que tenga en cuenta sus intereses. Estas habilidades son importantes en cualquier situación y esenciales en tiempos de recursos limitados. 

Lea más sobre Persuasión o temas relacionados Comunicación empresarial, Comunicación interpersonal y Habilidades de negociación

Allison Shapira enseña "Las Artes de la Comunicación" en la Escuela Kennedy de Harvard y es la Fundadora/CEO de Global Public Speaking, una firma de capacitación que ayuda a los líderes emergentes y establecidos a hablar con claridad, concisión y confianza. Ella es la autora del nuevo libro, Speak with Impact: How to Command the Room and Influence Others (HarperCollins Leadership).

Doxa 1267

Cómo Yahoo creó una cultura de ciberseguridad

Por Dr. Keri Pearlson, Sean Sposito, Masha Arbisman, y Josh A. Schwartz 

Persuasión

Harvard Business Review

#Doxa #persuación #cultura #ciberseguridad #Yahoo #empleados #gerentes #simulación #persuasión #tecnología #digital

Resumen. Yahoo estudió las respuestas de los empleados a las simulaciones para comprender mejor cómo hacer que se tomen en serio la ciberseguridad. Para lograr un cambio significativo, los gerentes deben seguir tres pasos clave. Primero, deben identificar los comportamientos críticos de los empleados. En segundo lugar, los gerentes deben medir los comportamientos de manera transparente. Finalmente, los gerentes deben usar la conciencia para explicar por qué algo es importante.

Decirle a sus empleados que deben hacer algo no es suficiente para inspirar un cambio significativo. Pregúntele a cualquier empleado que alguna vez haya visto un video de concientización sobre ciberseguridad. Aunque los videos instruyen a los empleados a tener en cuenta la seguridad de los datos, rara vez conducen a una mejora total de los comportamientos de seguridad de una empresa. Para mejorar su cultura de ciberseguridad y, en última instancia, la resistencia de su empresa a los ataques, debe medir lo que hacen las personas cuando nadie está mirando.

A fines del año pasado, el grupo de investigación Ciberseguridad del MIT Sloan (CAMS) comenzó a colaborar con la organización de seguridad de Yahoo, apodada Paranoids, para comprender cómo han aplicado mecanismos de gestión para influir en la cultura de ciberseguridad de la empresa. El equipo de participación proactiva de Paranoids ha empleado con éxito varios mecanismos interesantes e innovadores que llevaron a mejores comportamientos de ciberseguridad.

Un modelo de compromiso proactivo

En el verano de 2018, en medio de una reorganización de la organización de seguridad más grande, los Paranoicos reunieron a dos grupos dispares: el equipo rojo (un hábil grupo de piratas informáticos que prueba de manera ofensiva sistemas internos, servicios, procesos y personas para descubrir debilidades sistémicas) y el equipo de concienciación sobre seguridad de la empresa. Más tarde, los Paranoids agregaron el equipo de ingeniería del comportamiento, que se centró en medir las actividades que considerarían buenos comportamientos de seguridad basándose en una combinación de datos de recursos humanos y registros de tecnología empresarial.

Para comprender mejor cómo respondieron los empleados a las amenazas de ciberseguridad, el equipo de ingeniería del comportamiento primero distinguió entre acciones, hábitos y comportamientos de los empleados. Una acción, concluyeron, era algo que una persona hace hasta el final. Por ejemplo, los empleados de Yahoo debían realizar un curso anual de formación en seguridad. El resultado deseado, tomando la clase, es una acción. Un hábito era un atajo creado para acciones repetibles. Capacitar a los empleados, por ejemplo, para que confíen en un administrador de contraseñas en lugar de cambios manuales de contraseñas, puede generar un hábito formado.

Finalmente, definieron comportamientos como la combinación de acciones y hábitos dentro del contexto de una situación, entorno o estímulo. En el ejemplo anterior, el comportamiento de seguridad deseado no es simplemente lograr que los empleados utilicen un administrador de contraseñas. En cambio, el objetivo era lograr que los empleados generaran y almacenaran credenciales utilizando un administrador de contraseñas cada vez que creaban o actualizaban cuentas.

El proceso de cambio de comportamiento

Intentar cambiar un comportamiento significaba primero identificar el contexto específico para una acción deseada. Los Paranoicos llamaron a esto la creación de una meta de comportamiento. Al crear una meta conductual, el equipo de ingeniería conductual tuvo como objetivo responder la pregunta: "¿En qué contexto específico queremos que una cohorte (o persona) específica realice qué acción específica?"

Por ejemplo: "Al generar una nueva contraseña de inicio de sesión único, queremos que todos los empleados generen y almacenen la contraseña dentro de nuestro administrador de contraseñas aprobado por la empresa". La capacidad del equipo para definir estos objetivos fue clave para medir de manera efectiva la dirección de la cultura de ciberseguridad dentro de la organización.

A medida que el equipo de ingeniería conductual estudiaba y desarrollaba objetivos conductuales, se formó una fórmula.

Paso 1: Identifique el objetivo de comportamiento deseado. Un objetivo claro para un resultado de comportamiento específico es un requisito previo para que ocurra cualquier cambio medible. El objetivo evita lo que el equipo llamó "consejo imposible", que es cualquier guía de seguridad que requiera que el usuario final haga un juicio cualitativo sobre la seguridad.

Paso 2: encuentre una medida adecuada y cree una línea de base. Para mejorar la cultura de ciberseguridad de una empresa y enriquecer la resistencia de una empresa a los ataques, se debe medir lo que hacen las personas cuando nadie está mirando.

Paso 3: Tome acciones para afectar el comportamiento medido, ajuste esas acciones a lo largo del tiempo y repita el proceso. Luego, las actividades se diseñaron para impactar las líneas de base. Pero igualmente importante para el éxito de conducir comportamientos apropiados fue aprender de los resultados de estas actividades y luego ajustar y crear nuevas actividades para la mejora continua.

El proceso se convirtió en la base de los experimentos basados ​​en cambios de comportamiento que llevó a cabo el equipo de Proactive Engagement. En lugar de instruir a los empleados para que determinen si un enlace era sospechoso, que es un enfoque subjetivo y defectuoso de la ciberseguridad, el grupo de participación proactiva definió un nuevo objetivo de comportamiento para los empleados: cuando su cuenta corporativa recibe un correo electrónico que lo envía a un sitio web pidiéndole que ingrese credenciales, informe el correo electrónico a nuestro equipo de defensa.

Medir el comportamiento de los empleados

Una y otra vez, en rojo, los empleados de operaciones del equipo caerían en los correos electrónicos de phishing que les presentaban páginas de inicio de sesión falsas, como la que engañó al asistente del entonces presidente del DNC, John Podesta, para que ingresara su contraseña en una página de inicio de sesión falsa oscurecida por una abreviatura. enlace en un correo electrónico malicioso.

El equipo estudió el problema y destacó tres medidas clave:

Tasa de susceptibilidad: la cantidad de empleados que ingresaron credenciales y no reportaron correos electrónicos de phishing dividida por la cantidad total de correos electrónicos de simulación de phishing enviados.

Tasa de captura de credenciales: la cantidad de empleados que ingresaron credenciales (y no informaron el enlace a nuestro equipo de defensa) dividido por la cantidad de empleados que abrieron la simulación de phishing y llegaron a la página de inicio de sesión falsa.

Tasa de informes: el número de empleados que informaron la simulación de phishing dividido por el número total de correos electrónicos de simulación enviados.

Con una meta de comportamiento y medidas clave definidas, el equipo se propuso implementar nuevos mecanismos de gestión para disminuir la tasa de abandono de las credenciales por parte de los empleados. En ese momento, las simulaciones de phishing capturaban casi una de cada siete credenciales de empleados en cada prueba. Uno de cada 10 empleados informaba con precisión el correo electrónico de simulación original como un posible phishing. Después de analizar los datos, el equipo de participación proactiva decidió concentrarse en evitar que los empleados ingresen sus credenciales en una página de phishing.

La solución ya estaba en su lugar. Querían que los empleados usaran el administrador de contraseñas que ya había sido pagado y proporcionado por Verizon. Debido a que el administrador de contraseñas solo completará automáticamente las contraseñas de los sitios que reconoce, no las falsas destinadas a robar credenciales, eliminó las conjeturas de los empleados.

Elección de arquitectura, incentivos, comunicación y gamificación

A mediados de 2019, el equipo instaló el administrador de contraseñas corporativas como una herramienta de detección de dominio en sus navegadores administrados por la empresa y convirtió el uso de la herramienta en la opción predeterminada para todos los empleados. El equipo también ofreció incentivos para el uso activo del administrador de contraseñas corporativas. Los empleados que usaron activamente el administrador de contraseñas recibieron mercadería como camisetas, sudaderas con capucha y gorras con la marca Paranoid. También crearon videos instructivos y contenido para educar a los usuarios sobre qué buscar, cómo identificar correos electrónicos sospechosos y qué hacer si veían algo sospechoso. Estas comunicaciones se combinaron con correos electrónicos que empujaban a aquellos que fueron engañados por simulaciones de phishing para que leyeran materiales educativos adicionales y los dirigieran al administrador de contraseñas corporativo.

El equipo de Compromiso Proactivo midió el progreso mediante la creación de paneles en los que los gerentes podrían comparar el desempeño de su pilar corporativo con el de sus pares. Los cuadros de mando fueron una herramienta importante para los gerentes porque crearon un entorno de competencia activa y pasiva. La competencia proporcionó un incentivo para que los empleados lo hicieran mejor, y el tablero permitió a los gerentes ver cómo les estaba yendo a sus informes. También sirvieron de puente entre el equipo de Compromiso Proactivo y la alta dirección de Yahoo.

Recomendaciones prácticas para gerentes

Para lograr un cambio significativo, los gerentes deben seguir tres pasos clave. Primero, deben identificar los comportamientos críticos de los empleados. La mayor transformación que emprendieron los Paranoicos fue organizativa, no tecnológica. Probaron a los empleados para informar mejor su estrategia para cambiar la cultura de la ciberseguridad. Solo entonces desarrollaron e implementaron un plan.

En segundo lugar, los gerentes deben medir los comportamientos de manera transparente. Si bien el equipo de seguridad no podía tomar decisiones comerciales, los líderes empresariales sí podían hacerlo. Para lograr que lo hicieran, el equipo de participación proactiva creó paneles de control que permitieron a los gerentes comparar el comportamiento de sus subordinados directos con el de los pilares corporativos de sus pares.

Finalmente, los gerentes deben usar la conciencia para explicar por qué algo es importante. En ningún momento el equipo de Compromiso Proactivo castigó a los empleados ni exigió la adopción de herramientas específicas. Más bien, utilizaron sus capacidades de prueba ofensivas para basar sus consejos en ataques del mundo real y luego explicaron por qué esos comportamientos tenían sentido para el negocio.

Para la segunda mitad de 2020, la tasa de captura de las credenciales de los empleados de Yahoo en las simulaciones de phishing se había reducido a la mitad. El número de intentos de phishing informados con precisión se había duplicado. Y lo más importante, el uso del administrador de contraseñas corporativas de la empresa, la pieza central de la cultura de ciberseguridad de la empresa, se había triplicado.

Dra. Keri Pearlson es la Directora Ejecutiva del consorcio de investigación Cybersecurity en MIT Sloan (CAMS). Su investigación investiga cuestiones organizativas, estratégicas, de gestión y de liderazgo en ciberseguridad. Su enfoque actual es construir una cultura de ciberseguridad.

Sean Sposito forma parte del equipo de participación proactiva de Yahoo. Anteriormente trabajó como analista de la industria, periodista y estratega de contenido.

Masha Arbisman anteriormente dirigía un equipo dentro de Yahoo de científicos del comportamiento, analistas de seguridad, especialistas en capacitación y visualizadores de datos para fomentar un cambio positivo en los comportamientos de ciberseguridad de los empleados. Se graduó de UC Davis con una licenciatura en psicología cuantitativa y ha centrado sus esfuerzos en el comportamiento humano en lo que respecta al aprendizaje, el consumismo y ahora la ciberseguridad. 

Josh A. Schwartz es director senior de seguridad técnica de Paranoids, el equipo de seguridad de la información de Yahoo. Supervisa una organización centrada en evaluaciones de seguridad ofensivas; metodología del equipo rojo; crear productos que apoyen la cultura de la seguridad; e iniciativas de cambio de comportamiento.