Doxa 1994

Por qué te sientes poco valorado en el trabajo

Por Tessa West

Crecimiento y Transformación Personal

Harvard Business Review

#Doxa #crecimiento #transformación #personal #trabajo #valor #metas #líderes #gerentes #moral #empleado #comunicación #cambio #frustrarte #emociones

Resumen. A pesar de trabajar duro y alcanzar nuestras metas, a veces no tenemos claro por qué no estamos avanzando en el trabajo. Si no recibimos una retroalimentación positiva, podemos empezar a sentirnos poco apreciados o infravalorados. Si bien los líderes y gerentes pueden ayudar a mejorar la moral de los empleados al cerrar las brechas de comunicación en torno al desempeño, puede resultar frustrante esperar a que se produzca ese cambio. ¿Qué puede hacer para empoderarse en esta situación? Comience por determinar las circunstancias únicas que contribuyen a sus sentimientos de infravaloración. En algunos casos, puede estar haciendo suposiciones falsas que exacerban sus emociones negativas o lo llevan por el camino equivocado. Es posible que deba corregir el rumbo para avanzar en la dirección correcta.

¿Alguna vez se siente poco apreciado o infravalorado en el trabajo? Si respondió "sí", entonces es una de tantas personas. En una encuesta reciente realizada a más de 1000 empleados a tiempo completo en los Estados Unidos, más de la mitad de los encuestados afirmó sentirse poco valorado (46,4 %) o nada valorado (10,7 %) por su organización.

Estos hallazgos respaldan la investigación que realicé para mi libro, Job Therapy. Entre 2023 y 2024, encuesté a más de 2400 trabajadores de todo el mundo, de distintas industrias, cargos y años de experiencia. A través de este trabajo, aprendí que sentirse poco valorado puede presentarse de muchas formas, pero en gran medida se manifiesta por fallas en la comunicación entre los gerentes y los miembros de su equipo.

Más del 40% de los encuestados dijeron que les había resultado difícil conseguir un ascenso y casi el 70% creía que las personas en su nivel actual estaban mejor remuneradas en otras empresas. Más importante aún, el 63% no entendía por qué, a pesar de haber cumplido sus objetivos, no los habían seleccionado para asumir proyectos más grandes que podrían generar oportunidades de crecimiento. Entre los que no habían conseguido un ascenso o un aumento en los últimos seis meses, solo a un 7% se les dijo explícitamente por qué. Esta ausencia de comentarios sólidos los llevó a sentirse cada vez menos valorados en sus funciones.

Según mis hallazgos, está claro que los líderes y gerentes pueden hacer más para ayudar a mejorar la moral de los empleados y mitigar los sentimientos de impotencia que pueden experimentar las personas después de que se les niegue un ascenso. Pueden comenzar por cerrar las brechas de comunicación en torno al desempeño y aclarar los roles valiosos que desempeñan los miembros de su equipo para contribuir a los objetivos de la organización.

Aun así, para los empleados que están en esta posición, esperar a que se produzca ese cambio puede ser frustrante, especialmente para aquellos que ya se sienten poco valorados debido a la falta de crecimiento profesional. Si ese empleado es usted, ¿qué puede hacer para empoderarse en esta situación?

Participe en un momento de autorreflexión

El primer paso es identificar las circunstancias particulares que contribuyen a que sientas que no te valoran lo suficiente. En algunos casos, es posible que estés haciendo suposiciones falsas que exacerban tus emociones negativas o te lleven por el camino equivocado. Debes corregir el rumbo para avanzar en la dirección correcta, y reflexionar sobre estas cuestiones puede ayudarte.

1) ¿Qué historia me estoy contando a mí mismo ?

A veces, hay buenas razones por las que no te ascienden y que no tienen nada que ver con tu desempeño. Tu empresa podría estar atravesando una crisis financiera o tu jefe podría no tener suficiente poder o capital social para abogar por tu ascenso. Para reconocer cuándo la falta de crecimiento se debe a circunstancias fuera de tu control (o del control de tu gerente), haz una pausa en la narrativa que tienes en tu cabeza y asegúrate de ver el panorama general.

Por ejemplo, puede que te estés contando a ti mismo una historia sobre cómo tu gerente no recompensa tu buen desempeño, a pesar de darte constantemente retroalimentación positiva. Como resultado, sientes que a tu gerente no le importa tu desarrollo ni valora realmente tus contribuciones. Sin embargo, antes de dejarte llevar por esta historia, puede ser útil preguntarle directamente a tu gerente: “Siento que estoy listo para avanzar al siguiente nivel de mi función, pero no estoy seguro de cómo llegar allí. ¿Hay oportunidades de crecimiento en mi puesto? Y si es así, ¿las habilidades que necesito para tener éxito son las mismas que he estado desarrollando? ¿Qué desafíos debo esperar enfrentar si quiero ascender?”

La opinión de su gerente puede resultarle de gran ayuda: puede descubrir que las circunstancias que lo hacen sentir infravalorado son más grandes que usted y su jefe. A partir de ahí, puede recuperar algo de confianza y considerar su próximo paso.

2) ¿Estoy haciendo comparaciones inútiles?

A veces nos sentimos poco valorados en el trabajo porque vemos que nuestros compañeros van subiendo puestos mientras nosotros nos quedamos estancados. Esto puede resultar especialmente doloroso si nuestros compañeros reciben recompensas a pesar de factores circunstanciales como una mala situación económica o pocas oportunidades de crecimiento.

Si bien las comparaciones son naturales y pueden ser motivadores poderosos, también pueden ser perjudiciales si se utilizan de manera incorrecta. El problema suele surgir cuando nos fijamos en una o dos personas que nos superan en competencia. Hacerlo puede llevarte a una espiral de pensamientos negativos en la que enfatizas demasiado las diferencias entre tú y la otra persona, o atribuyes tus diferencias más destacadas a su éxito.

Se trata de una pendiente resbaladiza, ya que puede enturbiar tu visión de la realidad y dificultarte la identificación de lo que realmente está sucediendo. Si te equivocas sobre lo que llevó al éxito de la otra persona, puedes suponer incorrectamente que necesitas emular esas diferencias. Al final, habrás desperdiciado tiempo y energía emocional.

Por ejemplo, una persona podría tener tres años más de experiencia en su puesto y usted supone que por eso recibió un ascenso, a pesar de que su desempeño es similar al de ella. Sin embargo, es posible que esto no haya tenido nada que ver con el ascenso. Tal vez el ascenso haya tenido más que ver con las experiencias y habilidades que la otra persona desarrolló antes de aceptar este trabajo.

Para entender cuál es su verdadera posición, busque patrones en las decisiones organizacionales, no solo en las que lo involucran a usted. Hágale preguntas como: “¿Puede hablarme sobre los roles y niveles de experiencia de las personas que figuran en su lista de candidatos para el ascenso?”. Si todas estas personas ocupaban un rol que usted no tenía, entonces probablemente necesitará abordar esa brecha de habilidades e iniciar una conversación transparente al respecto con su jefe.

3) ¿Mi experiencia abarca toda la empresa (o toda la industria)?

Un colega mío se postuló cuatro veces para un puesto especial en el trabajo antes de conseguirlo. Los múltiples intentos dañaron su autoestima y estaba dispuesto a darse por vencido. Solo después de conseguirlo se enteró de que el número promedio de intentos para ese puesto era ocho. ¡Le iba bastante bien con cuatro!

Cuento esta historia para demostrar que, a menudo, no se nos informa de cuántas veces se necesita conseguir el puesto que queremos, a menos que lo busquemos. Muchas veces, los obstáculos que enfrentan las personas son obstáculos que afectan a toda la industria. Esto significa que puede que no importe qué decisión tome, porque en muchas organizaciones, la norma es intentarlo varias veces antes de tener éxito.

Por eso es útil intentar acceder a los datos de ascensos o “canales de candidatos ”. Como primer paso, comience por algo pequeño. Analice el aumento o ascenso que busca en su empresa. Pregúntese: ¿cuántas personas (competitivas) se postularon para el puesto? ¿Cuántas eran internas y cuántas externas? ¿Cuál fue el número promedio de “intentos” antes de tener éxito?

Puedes solicitar que tu gerente o el departamento de recursos humanos compartan estos datos contigo. Si bien es probable que no puedan compartir datos personales sobre los candidatos, es posible que puedan brindarte información sobre el proceso de contratación. Si los datos que buscas no están disponibles, intenta preguntarles a las personas que han sido promovidas con éxito: ¿cuántas veces (o cuánto tiempo) te llevó conseguir este puesto?

El conocimiento que obtenga le permitirá saber si su experiencia es común entre los candidatos para este puesto en particular. Y si no lo es, también es información valiosa que puede orientar sus próximos pasos.

Cómo seguir adelante

Ahora que has reflexionado sobre lo que impulsa tus sentimientos y has investigado si has estado haciendo suposiciones falsas, puedes avanzar de forma más reflexiva. Es posible que incluso hayas obtenido claridad sobre otros factores u obstáculos (quizás algunos que antes habías pasado por alto) que han estado frenando tu crecimiento profesional. Algunos de ellos pueden estar bajo tu control (como cubrir una brecha de habilidades) y otros pueden no estarlo (como una economía inestable).

A continuación, se indican dos obstáculos comunes que los encuestados descubrieron al reflexionar. Si alguna de las siguientes situaciones le resulta familiar, le aconsejo que las aborde y convierta su arduo trabajo en títulos más importantes, una mejor remuneración o proyectos de mayor perfil.

Obstáculo n.° 1: Asumir tareas muy visibles, pero no promocionables.

El treinta por ciento de las personas que estudié se dieron cuenta de que habían asumido un rol adicional que creían (pero no se les dijo) que los ayudaría a ganar visibilidad entre los líderes superiores y conseguir un ascenso. La mayoría de estos roles eran de construcción de comunidad, como dirigir un grupo de recursos para empleados (ERG). Otros eran roles interinos, en los que se les pedía a los encuestados que intervinieran y ayudaran a un equipo con una brecha de conocimiento o habilidad particular.

Casi siempre, los encuestados aceptaron este trabajo porque alguien con estatus se lo pidió. Sin embargo, muchos de estos puestos no les permitieron demostrar las habilidades que necesitaban para ascender, o la organización no tenía un sistema establecido para otorgarles crédito por su trabajo adicional.

Si este escenario le resuena, es probable que le esté haciendo un favor a al menos una persona al asumir trabajo adicional (y esa persona podría ser su jefe), pero eso no significa que el trabajo le brindará el resultado que desea.

De hecho, los jefes y líderes que entrevisté coincidieron en que asumir funciones adicionales suele ser un obstáculo para el progreso de las personas. Casi tres cuartas partes de ellos citaron este hecho como motivo del fracaso de un ascenso, siguiendo de cerca la explicación obvia del rendimiento insuficiente.

Lo que puedes hacer:

Recuerde: existe una diferencia entre los puestos de alta visibilidad y los puestos que otorgan estatus, y usted necesita tanto visibilidad como estatus para avanzar en su carrera. El trabajo de alta visibilidad le brinda la oportunidad de establecer contactos con personas en puestos de poder, pero es posible que no se mencione durante las decisiones de ascenso.

Si dirige un grupo de recursos humanos, por ejemplo, puede hablar con el director ejecutivo una vez al trimestre para informarle sobre su progreso. Es valioso que el director ejecutivo sepa su nombre; sin embargo, si el ascenso que busca requiere un conjunto de habilidades completamente diferente, es probable que su trabajo en el grupo de recursos humanos no sea relevante para él.

Por otro lado, el trabajo que otorga estatus es aquel que se discutirá explícitamente durante una conversación sobre un ascenso o que se utilizará para justificar tu ascenso. A menudo implica realizar tareas que demuestren que tienes las habilidades necesarias para un puesto de mayor jerarquía. Realizar bien el trabajo que otorga estatus puede ayudarte a ganarte el respeto de las personas que ocupan puestos de poder.

La única forma de saber si un proyecto o un puesto merecen tu tiempo es preguntar de forma explícita y respetuosa. Podrías decir: “Me encantaría ayudar con este trabajo, pero tengo mucho que hacer en este momento. Uno de mis grandes objetivos es desarrollar las habilidades que necesito para ascender al siguiente nivel. ¿Este puesto contribuirá a desarrollar esas habilidades o se discutirá al tomar decisiones sobre ascensos?”.

No se limite a preguntarle a su jefe. Pregúntele a otros líderes de alto nivel que probablemente opinarán sobre esas decisiones. Si la respuesta que da la mayoría de las personas es: "Probablemente no, pero aun así agradecemos mucho que haya asumido esa responsabilidad", entonces reconsidere su decisión.

Obstáculo n.° 2: Trabajar demasiado en equipo.

Al igual que los puestos de alta visibilidad que no te ayudan a ganar estatus, hacer el trabajo que formalmente pertenece a otras personas rara vez te brinda el tipo de reconocimiento que necesitas para avanzar. En mi estudio de personas que no lograron obtener un ascenso, el 7 % aceptó trabajo adicional que nadie estaba haciendo para compensar las tareas pendientes, y el 13 % lo aceptó porque "no había nadie más para hacerlo".

Este tipo de trabajo puede llamar la atención de tu jefe, pero es poco probable que lo mencione en una discusión sobre un ascenso. Señalar tu comportamiento de “intervención” puede dañar su propia reputación: un jefe que supervisa un equipo con un “problema de distribución del trabajo” no suele ser visto como eficaz. Eso, y la mayoría de las discusiones sobre el desempeño se centran en los roles remunerados de las personas, no en los de voluntariado.

Lo que puedes hacer:

La solución no es simplemente dejar de ayudar a los miembros de tu equipo. De hecho, descubrí que las personas que pertenecen a equipos fuertes suelen ser las que más ayudan porque se preocupan por sus relaciones y quieren mantenerlas.

En lugar de eso, pruebe dos enfoques alternativos: primero, tenga conversaciones francas con su equipo para establecer límites sobre la cantidad de trabajo adicional que usted (u otros) deben asumir. Los equipos fuertes apoyan los objetivos profesionales de los demás, y usted puede recordarles a sus pares que asumir demasiado trabajo voluntario, incluso si el equipo reconoce explícitamente el apoyo, puede dificultar que las personas asciendan.

En segundo lugar, durante las reuniones de promoción, pídele a tu jefe que te dé su opinión sobre cuánto tiempo y energía dedica a las distintas partes del perfil de un empleado. Lo mejor es hacerlo durante una reunión individual o una reunión centrada específicamente en hablar de tus objetivos y crecimiento.

Pregúntele a su jefe: “¿Qué parámetros de desempeño se suelen analizar en estas reuniones? ¿Puede enumerarlos desde el más importante hasta el menos importante?”. También puede pedir a otros líderes de alto nivel que conozca y en quienes confíe que realicen este mismo ejercicio y busquen patrones en sus respuestas. Cuanto más experimentado sea el líder, mejor.

Por ejemplo, puede que descubra que “ayudar a los miembros del equipo” solo lo mencionan dos de los ocho líderes con los que se reúne. En ese caso, probablemente no sea un factor importante en el proceso de toma de decisiones.

...

Cuando no es habitual recibir comentarios sobre por qué somos valorados o no en el trabajo, la carga de investigar recae (desafortunadamente) sobre nosotros. Pero los pequeños pasos (como descubrir qué contará y qué no contará para tu crecimiento) pueden ser empoderantes. Al final, tendrás el conocimiento que necesitas para tomar la mejor decisión para ti, ya sea que eso signifique cambiar tu enfoque o buscar mejores oportunidades.

Lea más sobre Crecimiento personal y transformación o temas relacionados Carreras y comienzos de carrera

Tessa West es profesora de Psicología en la Universidad de Nueva York y una de las principales expertas en la ciencia de la comunicación interpersonal. Es autora de Jerks at Work: Toxic Coworkers and What to Do About Them (Insultos en el trabajo: compañeros de trabajo tóxicos y qué hacer con ellos).