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Cómo los líderes sénior a tiempo parcial pueden ayudar a su empresa

Incorporar líderes experimentados en roles “fraccionados” puede ayudar a las empresas a adquirir experiencia sin el gasto y el compromiso de una contratación a tiempo completo.

Por Tomoko Yokoi y Amy Bonsall

Gestión de recursos humanos

Harvard Business Review

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Resumen. La innovación tecnológica, los avances en el trabajo remoto y las nuevas prioridades pospandemia han llevado a las empresas a contratar líderes fraccionales, o talentos sénior a tiempo parcial, para ocupar puestos clave de liderazgo. Estos líderes, que suelen tener entre 20 y 30 años de experiencia, combinan el liderazgo estratégico y funcional con un enfoque práctico, y ofrecen sus habilidades a múltiples organizaciones, normalmente empresas emergentes o pequeñas y medianas empresas. Este acuerdo permite a las organizaciones beneficiarse de un liderazgo sénior sin el gasto y el compromiso de una contratación a tiempo completo, y permite a los ejecutivos sénior flexibilidad y estabilidad profesional. Este artículo analiza los pros y los contras del liderazgo fraccional y describe tres conversaciones cruciales que se deben tener antes de participar en este tipo de acuerdo.

A medida que las organizaciones buscan reinventarse para estimular el crecimiento, a menudo buscan contratar talentos de alto nivel que puedan aportar nuevas ideas, habilidades y liderazgo dentro de la organización. Sin embargo, contratar y retener talentos de alto nivel está plagado de desafíos. Además, las organizaciones pequeñas y medianas a menudo tienen dificultades para acceder y costear el talento de alto nivel necesario para impulsar el crecimiento.

En respuesta a estos desafíos, estamos viendo un nuevo enfoque en el que las empresas están contratando líderes fraccionales, o talentos sénior a tiempo parcial, que ocupan puestos clave de liderazgo sénior. Estos líderes suelen tener entre 20 y 30 años de experiencia y combinan el liderazgo estratégico y funcional con un enfoque práctico. Si bien poseen la experiencia para desempeñarse como ejecutivos de alto nivel a tiempo completo, eligen ofrecer sus habilidades a múltiples organizaciones, dedicando solo una fracción de su tiempo a cada una. Como bien lo expresa Karina Mikhli, fundadora de la comunidad en línea Fractionals United: "Ser fraccional no se trata de un alcance o proyecto específico. Se trata de desempeñar un papel clave en el equipo de liderazgo y estar incluido en el organigrama". Este acuerdo permite a las organizaciones beneficiarse de un liderazgo sénior sin el gasto y el compromiso de una contratación a tiempo completo, y permite a los ejecutivos sénior tanto flexibilidad como estabilidad en su carrera.

Nuestra búsqueda en LinkedIn reveló que, a principios de 2024, más de 110 000 personas se identificaron como líderes fraccionales, en comparación con solo 2000 personas en 2022. El interés por el trabajo fraccional ha ido creciendo durante algún tiempo, pero la pandemia, los avances tecnológicos, la normalización del trabajo remoto y las prioridades reconfiguradas han acelerado aún más esta tendencia. Como nos dijo Rob Smith, director digital fraccional: “Con toda la tecnología disponible hoy en día, no necesito estar físicamente en el mismo lugar para ser eficaz. Me ha permitido trabajar para varias empresas a la vez”.

Para entender mejor cómo las organizaciones pueden aprovechar eficazmente este creciente grupo de talentos de alto nivel, hablamos con 11 pioneros del movimiento fraccional y cuatro organizaciones que han contratado líderes fraccionales. Esto es lo que aprendimos.

Pros y contras de contratar líderes fraccionales

Hasta la fecha, las empresas emergentes, junto con las pequeñas y medianas empresas (PYME), han sido las primeras en adoptar el talento fraccionado. Si bien sus necesidades pueden variar, estas organizaciones a menudo carecen de los recursos financieros o del volumen de trabajo necesarios para justificar la contratación de ejecutivos sénior experimentados a tiempo completo. En menor medida, hemos visto a grandes organizaciones contratar líderes fraccionados para puestos en áreas emergentes, como la innovación, lo digital y la inteligencia artificial, donde pueden proporcionar habilidades que no necesariamente se encuentran en la empresa y que a menudo son de naturaleza experimental.

Más allá de las ventajas financieras que supone acceder a un líder experimentado por una fracción del coste, los líderes fraccionales pueden ofrecer una dinámica diferente a la de los directores ejecutivos. “Existe una asimetría de poder que dificulta que los empleados digan al director ejecutivo lo que necesitan oír”, explica Jason Voiovich, director de marketing y productos de una empresa fraccional. “Como fraccional, al no depender de una única empresa para obtener mis ingresos, tengo un mayor sentido de la responsabilidad y me siento capacitado para iniciar conversaciones difíciles”.

No son solo los directores ejecutivos los que se benefician. Con su profunda experiencia funcional, los directores de marketing a menudo actúan como asesores y mentores de otros líderes de la alta dirección. Barry Hurd, director de marketing a tiempo parcial, describe su función como la de brindar asesoramiento experto a los directores de marketing a tiempo completo: “He trabajado con un par de directores de marketing que me han contratado simplemente para verificar su trabajo. Actúo como su coach ejecutivo, aportando mis 30 años de sabiduría y experiencia”. De manera similar, Katie Walters, otra directora de marketing a tiempo parcial, comparte una experiencia en la que ayudó a una ejecutiva a realizar la transición a un rol de liderazgo de marketing: “Nunca antes había liderado la función de marketing, por lo que la expectativa era que trabajara junto a ella y la ayudara a ser más efectiva. En este caso, me presentaron al equipo como su coach”.

Los beneficios también se extienden a la organización en su conjunto. Debido a que los líderes fraccionales a menudo hacen malabarismos con múltiples roles, obtienen acceso a una amplia red profesional y están expuestos a diversos métodos de trabajo. Esta posición única les permite introducir nuevas ideas y prácticas en las organizaciones a las que sirven. "Mi colega fraccional está haciendo cosas diferentes cuando no está trabajando con nosotros y, a veces, también trae ese conocimiento, lo que es muy útil", dice Priya Narula, una fundadora que ha contratado talento fraccional para su startup.

Al mismo tiempo, no todos los puestos son aptos para la cobertura fraccionaria, y no todos los directivos experimentados están capacitados para ser buenos líderes fraccionarios. Los fraccionarios no están disponibles para abordar todas las necesidades de una organización. Se muestran disponibles para reuniones clave y tienen la intención de participar en actividades específicas que ayuden a la organización a lograr sus objetivos.

Los líderes fraccionales deben destacarse en el uso eficaz de su tiempo en múltiples clientes organizacionales. Deben cambiar hábilmente de contexto entre diversas tareas dentro de las operaciones comerciales y entre clientes en diferentes industrias. Esta capacidad de hacer malabarismos con las habilidades de "emprendimiento en solitario" a menudo presenta una curva de aprendizaje pronunciada para los líderes sénior que hacen la transición desde el mundo corporativo. John Arms, director de marketing fraccional y cofundador de Voyageur U, un recurso de apoyo para aspirantes a fraccionales, también destaca la necesidad de que los líderes fraccionales se comprometan con sus funciones con una mentalidad de generosidad y abundancia, lo que subraya su compromiso de servir a múltiples clientes de manera eficaz como un aliado a tiempo parcial.

Por último, un líder fraccional eficaz debe poseer una profunda experiencia y comprensión del trabajo que está liderando, lo que sólo se obtiene al haberse desarrollado en esa función. Carol Fraser, una experimentada directora de recursos humanos (CHRO) fraccional, explica por qué esto es tan importante: “Los recursos humanos abarcan 26 especialidades diferentes, desde la nómina hasta el desarrollo del liderazgo. Como directora de recursos humanos fraccional, se espera que tenga cierto nivel de comprensión y experiencia en todas estas especialidades para poder empezar a trabajar desde el principio en organizaciones de cualquier tamaño”.

3 Conversaciones para generar compromisos fraccionados efectivos

La integración de un líder fraccional en su organización requiere reflexión y planificación. Si bien existen similitudes con la contratación a tiempo completo, la dinámica única de los contratos fraccionales requiere tres conversaciones clave que son cruciales para abordar necesidades y expectativas específicas, garantizar una integración fluida y fomentar una asociación eficaz.

1. Comience con el trabajo, no con el rol.

El trabajo fraccionado comienza con la comprensión del trabajo que se debe realizar, no con la definición del puesto que se debe cubrir. “Adoptar un enfoque basado en las necesidades exige un esfuerzo adicional, en particular para las organizaciones acostumbradas a contratar a tiempo completo”, explica Taylor Crane, fundador de Fractional Jobs, una bolsa de trabajo para el trabajo fraccionado. “Sin embargo, esta estrategia revela un espectro de oportunidades de contratación más allá de la dicotomía de tiempo completo o sin tiempo”.

Para adoptar un enfoque basado en las necesidades laborales, los líderes organizacionales deberían preguntarse:

• ¿Cuál es la necesidad real de esta función?
• ¿Qué tipo de inversión está dispuesta a realizar la organización (o necesita realizar)?
• ¿El trabajo debe ser a tiempo completo?
• ¿Cual es el presupuesto?
• ¿Cuáles son las características clave que debe tener un líder en este rol?

Al considerar estas preguntas, las organizaciones pueden descubrir una variedad de configuraciones de contratación, desde trabajo fraccionado hasta tiempo completo. Adoptar un enfoque basado en las necesidades laborales no solo diversifica las opciones de contratación, sino que también alinea los recursos organizacionales más estrechamente con las necesidades reales.

2. Asegúrese de que quede bien ajustado.

“Los empleados fraccionados valoran la flexibilidad de aprovechar su experiencia y lo que les gusta hacer para las organizaciones que lo necesitan”, explica Brett Trainor, especialista en dotación de personal estratégico para empleados fraccionados. Las organizaciones que probablemente se beneficien más de los líderes fraccionados, en particular las que experimentan un crecimiento rápido, también quieren flexibilidad para adaptarse a las trayectorias de crecimiento inciertas y a las necesidades cambiantes de los puestos.

Esto significa que ambas partes deben entablar conversaciones para establecer y gestionar las expectativas con respecto al puesto, sus responsabilidades y cómo podría evolucionar con el crecimiento de la organización. Es especialmente útil discutir el punto final de la relación fraccionaria antes de que comience. Por ejemplo, algunas organizaciones pueden no anticipar la necesidad de un puesto de tiempo completo y pueden esperar que el líder fraccionario permanezca en el puesto indefinidamente. Otras organizaciones, especialmente aquellas en una trayectoria de crecimiento más rápida, pueden prever el crecimiento de la función hasta un punto en el que sea necesario un líder de tiempo completo.

Para facilitar estas discusiones con un potencial empleado contratado fraccionadamente, considere hacer las siguientes preguntas:

• ¿Puedes compartir tu experiencia con el liderazgo fraccional?
• ¿Cuál considera que es su especialidad? ¿Puede describir su trayectoria profesional en el puesto para el que estamos contratando?
• ¿Cómo prevé ejecutar el trabajo? ¿Lo hará usted solo, con el apoyo de un equipo de jóvenes que usted mismo contratará, o mediante contratistas externos?
• ¿Cuáles son sus expectativas sobre la longevidad de este rol y su evolución?
• ¿Cómo has gestionado las transiciones desde roles fraccionarios anteriores?

Estas preguntas tienen como objetivo descubrir la experiencia del candidato, su enfoque en el puesto y sus expectativas para el futuro, garantizando la alineación con las necesidades y los planes de crecimiento de la organización. En última instancia, la clave para una relación fraccionada exitosa radica en la comprensión mutua y la flexibilidad, lo que permite que ambas partes tengan éxito.

3. Mantener una relación efectiva.

Una relación fraccionaria exitosa exige una gestión activa y un esfuerzo intencional de ambas partes. Los líderes fraccionarios deben estructurar su tiempo de manera deliberada y establecer límites claros con los clientes para garantizar que se concentren en las tareas esenciales.

Rachel Taylor, coordinadora de equipos y exdirectora ejecutiva, destaca un problema común: las organizaciones con prioridades que cambian constantemente tienen dificultades para medir el valor de sus compromisos con los equipos. Estos cambios pueden generar malentendidos sobre las contribuciones de un líder fraccional, ya que los cambios repetidos de dirección pueden oscurecer sus logros.

Para evitar estos problemas, es fundamental establecer una comunicación constante y abierta durante todo el proceso. Establecer métricas claras y controles periódicos puede garantizar que la organización y el líder fraccional estén alineados en cuanto a las expectativas y los logros. Ambas partes deben comunicarse con frecuencia para:

• (Re)confirmar la alineación de prioridades y resultados
• Analizar las definiciones de éxito y establecer métricas para medir el impacto y el valor del compromiso.
• Identificar y acordar la cadencia esperada de actividades como parte del equipo de liderazgo (por ejemplo, participación en reuniones, entregas de hitos, proporcionar retroalimentación a los empleados)
• Evaluar la estructura de la relación y si necesita evolucionar.

En definitiva, la base de un compromiso fraccionario exitoso se basa en la transparencia y la confianza. Adoptar un enfoque de comunicación en exceso puede ayudar a abordar de manera preventiva posibles malentendidos y alinear las expectativas.

Las organizaciones que necesitan líderes de alto nivel, pero que buscan flexibilidad y costos más bajos, podrían considerar la posibilidad de contratar líderes fraccionados. Al reimaginar el enfoque tradicional para contratar talentos de alto nivel, las organizaciones pueden obtener acceso a talentos experimentados y posicionarse para un crecimiento sostenible.

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Tomoko Yokoi es investigadora y asesora en IA y transformaciones digitales en la IMD Business School y la ETH de Zúrich. Escribe y da charlas sobre el impacto de las tecnologías emergentes en las organizaciones y el trabajo. Es coautora de Hacking Digital: Best Practices to Implement and Accelerate Your Business Transformations.

Amy Bonsall es la fundadora de una plataforma que  ayuda a las personas con el arte de salir del estancamiento  y socia de una comunidad que  apoya a las nuevas empresas. Antes, Amy fue ejecutiva de IDEO y Old Navy. Escribe y habla sobre liderazgo fraccional, emprendimiento, experimentación y el arte de salir del estancamiento. Sigue a Amy en  Instagram.