Doxa 1974

Tres maneras de crear una cultura que permita que los empleados de alto rendimiento prosperen

Deja de interponerte en el camino de tus mejores talentos.

Por Lindsay McGregor y Neel Doshi

Empleados de alto potencial

Harvard Business Review

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Resumen. Muchas empresas construyen culturas que se centran en controlar el rendimiento de los empleados de bajo rendimiento, en lugar de desarrollar y desbloquear las habilidades de todos. Este enfoque tiene un bajo retorno de la inversión y, en última instancia, es problemático para las culturas de alto rendimiento. Los líderes dedican una cantidad excesiva de tiempo a ayudar a sus colegas menos productivos, en lugar de ayudar a sus colaboradores más fuertes a moverse más rápido y hacer más. Mientras tanto, debido a que estas tácticas se centran en impulsar el trabajo en lugar de descubrir cómo mejorar, no logran convertir a los empleados de bajo desempeño en empleados de alto desempeño. En última instancia, al no fomentar las habilidades o la motivación, las culturas de bajo rendimiento frenan el crecimiento y repelen a los mejores talentos.

Las organizaciones necesitan construir culturas que estén obsesionadas con los de alto desempeño, enfocando la cultura en mantener a los de alto desempeño y crear otros nuevos. En primer lugar, reduzca las reuniones al número mínimo viable, para que los mejores talentos puedan dedicar su tiempo a trabajos más interesantes e impactantes. En segundo lugar, haga preguntas para medir la motivación de su equipo y realice controles de salud mensuales. Por último, oriente a los empleados de alto rendimiento en habilidades concretas y de alto apalancamiento.

Élodie es una alta dirigente de una empresa tecnológica. Tiene un hijo pequeño y un marido que también trabaja. Tiene dos habilidades especialmente fuertes: liderazgo y resolución colaborativa de problemas. Por ello, se la considera fundamental para las principales iniciativas de la empresa.

¿Cuál es su recompensa por tener tan alto desempeño?

• Metas estresantes: debido a que le ha ido tan bien en el pasado, a menudo recibe las metas más complejas y arriesgadas después de que otras han fallado.
• Manía por las reuniones: Debido a que se la considera parte esencial del equipo y a menudo puede resolver incluso los problemas más espinosos, sus días están llenos de reuniones consecutivas, lo que requiere que trabaje por la noche y los fines de semana.
• Falta de tutoría: debido a que su organización se enfoca en arreglar y mejorar las “ruedas que chirrían”, Élodie se siente mal asesorada por sus líderes. Como ella no causa problemas, no se satisfacen sus necesidades.
• Presión por regresar a la oficina: debido a que tiene un “perfil alto”, Élodie tiene mayores expectativas de trabajar desde la oficina, lo que resulta en menos flexibilidad.

Además de eso, el liderazgo es cada vez más difícil. Las brechas de habilidades, la disminución de la lealtad, el empeoramiento de la volatilidad y las mayores expectativas de los trabajadores han aumentado la carga sobre los líderes hasta el punto en que los líderes se están agotando en niveles significativamente más altos. Después de luchar contra el agotamiento durante meses, Élodie renunció, a pesar de que su empresa tomó todas las medidas estándar para retener el talento. Entonces, ¿por qué no funcionan los intentos actuales?

Por muchas razones, y como describimos en nuestro libro Primed to Perform (Preparados para el desempeño), muchas empresas construyen culturas que se centran en controlar el rendimiento de los empleados de bajo rendimiento, en lugar de desarrollar y liberar las habilidades de todos. Por ejemplo, piense en sus reuniones de gestión de tareas, donde revisa qué tareas son rojas (problemáticas), amarillas o verdes. ¿A quién va dirigida esta reunión? Su propósito es, por lo general, garantizar que los empleados de bajo rendimiento hagan lo mínimo indispensable. Pero, ¿está ayudando a los de bajo rendimiento a mejorar? ¿Y es el mejor uso del tiempo de los de alto rendimiento? En ambos casos, por lo general no.

O pensemos en las evaluaciones de desempeño anuales tradicionales, que suelen estar diseñadas para infundir miedo en los empleados de bajo rendimiento en lugar de ayudar a los de alto rendimiento a sobresalir (lo que se logra mediante un entrenamiento de desarrollo continuo). La fijación y aprobación de objetivos rígidos, los programas de capacitación obligatorios y las pautas de procedimiento detalladas: ninguno de estos procesos acelera el desempeño de sus colegas más valiosos.

Este enfoque tiene un bajo retorno de la inversión y, en última instancia, es problemático para las culturas de alto rendimiento. Los líderes dedican una cantidad excesiva de tiempo a ayudar a sus colegas menos productivos y a gestionar en qué están trabajando y cómo, en lugar de ayudar a sus colaboradores más fuertes a avanzar más rápido y hacer más. Mientras tanto, debido a que estas tácticas de ayuda se centran en impulsar el trabajo hacia adelante en lugar de averiguar cómo mejorar, no logran convertir a los de bajo rendimiento en personas de alto rendimiento. En última instancia, al no fomentar las habilidades o la motivación, las culturas de bajo rendimiento frenan el crecimiento y repelen a los mejores talentos.

Las organizaciones necesitan crear culturas que estén obsesionadas con los empleados de alto rendimiento, centrándose en retener a los empleados de alto rendimiento y en formar a otros nuevos. A continuación, le mostramos cómo.

1. Reducir las reuniones a la dosis mínima viable

Uno de los mayores problemas de las organizaciones actuales es el exceso de reuniones. En el ejemplo de Élodie, los empleados de alto rendimiento son los más afectados, porque se les arrastra constantemente a conversaciones para ayudar a desbloquear a sus colegas o solucionar sus problemas. Si desea conservar a sus mejores talentos, debe liberarlos para que dediquen más tiempo a un trabajo interesante y de impacto.

El primer paso es reducir las reuniones al mínimo. Después de décadas de investigación y experimentación, hemos descubierto que la siguiente cadencia de reuniones funciona para la mayoría de los equipos.

En primer lugar, establezca un ritmo semanal sencillo para el equipo que impulse la intensidad, no la presión. Cada equipo debería tener solo tres reuniones semanales: priorización el lunes; resolución de problemas a mitad de semana; y “apuntar el lápiz” el viernes. La priorización consiste en alinear la estrategia del equipo para la semana. La resolución de problemas sirve para debatir los desafíos que han ido surgiendo entre reuniones. Y apuntar el lápiz sirve para revisar el trabajo completado, compartir comentarios y alinear los próximos pasos.

A continuación, optimice sus reuniones individuales. Los gerentes pasan una cantidad excesiva de tiempo en reuniones individuales, a menudo debido a una dependencia excesiva de las conversaciones en vivo para eliminar obstáculos. Por ejemplo, un gerente que conocemos por primera vez en una importante empresa de ingeniería mecánica pasa aproximadamente un tercio de su semana en reuniones individuales con sus subordinados directos. "Entre las reuniones individuales y las reuniones de equipo, no me queda tiempo para el trabajo real", nos dijo. Pero si está aprovechando bien las tres reuniones semanales de equipo, entonces habrá mucha menos necesidad de reuniones individuales.

Finalmente, reduzca la planificación de objetivos al mínimo indispensable: una conversación trimestral de “verificación de objetivos”. Durante una verificación de objetivos, el equipo debe alinearse con su estrategia para los próximos tres meses. Estas son las prioridades que anclarán el ritmo semanal de priorización, resolución de problemas y lápices.

Una vez que haya eliminado las reuniones adicionales del calendario, se liberará tiempo de las personas para trabajar en profundidad y resolver problemas. Esto mejora el trabajo de todos, pero tiene un impacto especialmente alto en los mejores.

2. Mide la motivación de tu equipo

Cuando los equipos quedan atrapados en círculos viciosos y no mejoran, los de alto rendimiento se sienten frustrados. Por el contrario, los equipos que miden la motivación mantienen una conversación intachable y orientada a la acción sobre cómo mejorar y dónde se están estancando. Esto permite que los empleados de alto rendimiento se apropien, faciliten la resolución de problemas y creen una cultura de equipo por la que valga la pena quedarse.

Puede medir la motivación utilizando nuestra herramienta en línea o utilizando su propia herramienta de encuesta preferida. Independientemente del método que utilice, debe plantearse preguntas como las siguientes:

• ¿En qué les entusiasma trabajar a los compañeros de equipo en el próximo trimestre?
• ¿Qué podría estar causándoles ansiedad o presión?
• ¿Qué hábitos quiere mejorar el equipo?
• ¿Cuáles son algunas ideas específicas para mejorar esos hábitos?
• ¿Qué hicimos realmente bien el último trimestre y que deberíamos mantener?

De manera similar a la verificación de objetivos, los equipos deben realizar una verificación de estado trimestral en la que respondan preguntas como las anteriores y elaboren un plan de mejora para el trimestre.

3. Asesorar rutinariamente a personas de alto desempeño en habilidades concretas y de alto apalancamiento.

Muchos empleados de alto rendimiento se van porque ya no sienten que están creciendo en su puesto. Esto suele ser el resultado de un proceso de evaluación del desempeño extremadamente doloroso, en el que el enfoque se centra en la evaluación de los resultados pasados ​​y en la asignación de culpas en lugar de brindar consejos útiles sobre el desarrollo y el crecimiento. La próxima vez que su equipo realice evaluaciones de desempeño, centre la conversación en las habilidades concretas que crea que aumentarán el rendimiento. Esto cambia la mentalidad de la evaluación de las acciones pasadas al aprendizaje para el futuro.

En la mayoría de los casos, pocos líderes saben qué habilidades enseñar prioritariamente, o incluso cómo enseñarlas. Hemos descubierto que las habilidades de resolución de problemas, organización de equipos y liderazgo son las más importantes y, sin embargo, las menos desarrolladas.

Por ejemplo, imagine cómo reaccionaría Élodie si su líder tuviera tiempo para ayudarla a superar su agotamiento en conversaciones de desarrollo programadas periódicamente. Quizás Élodie ha estado luchando por generar buenas ideas de su equipo, por lo que ha estado jugando a ser “héroe”, ideando todas las soluciones e implementando muchas de ellas por su cuenta. Un mentor capacitado y dedicado podría ayudar a Élodie a trabajar en la habilidad de estructurar problemas para que otros puedan resolverlos, y para el próximo trimestre, Élodie podría no tener que cargar con el equipo tanto.

Para facilitar el desarrollo de habilidades, programe una reunión trimestral de verificación de habilidades con cada uno de sus subordinados directos. Durante una conversación de una hora, ayude a su subordinado directo a reflexionar sobre sus objetivos de habilidades actuales y, si aún no tiene ninguno o los ha alcanzado todos, elija uno nuevo.

Hacerlo cambiará los cambios culturales de uno en el que las “ruedas chirriantes” y los de bajo desempeño reciben retroalimentación y, en cambio, los líderes tienen conversaciones con visión de futuro para desarrollar a sus empleados de alto desempeño como Élodie. Las personas de alto rendimiento tomarán los consejos basados ​​en habilidades y los seguirán, lo que les permitirá crecer en el lugar, en lugar de saltar a un nuevo trabajo. La lealtad y el desempeño crecen de la mano.

El impacto de estar obsesionado con el alto rendimiento

No importa el tipo de negocio que dirija o las personas de su equipo, vale la pena invertir en una cultura de alto rendimiento. Cuando las organizaciones hacen el cambio, hemos visto mejoras masivas en las ventas, la calidad y la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que mejoramos la retención y la motivación de los empleados.

Si puede crear una cultura centrada en el alto rendimiento, no solo conservará a sus mejores talentos, sino que también elevará a cada colega y hará que su organización se destaque en su industria.

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Lindsay McGregor es coautora del bestseller del New York Times  Primed to Perform y directora ejecutiva de Vega Factor y Factor.ai. Trabaja con muchas empresas excepcionales para diseñar culturas de alto rendimiento. Colabora con frecuencia con  Harvard Business Review  sobre temas de motivación y rendimiento. No dude en ponerse en contacto con  Lindsay  en LinkedIn si tiene preguntas o ideas, o manténgase actualizado con las últimas novedades sobre equipos y líderes de alto rendimiento a través de su boletín Primed to Perform.   

Neel Doshi es coautor del  bestseller  del New York Times Primed to Perform y cofundador de Vega Factor y Factor.ai. Trabaja con muchas empresas excepcionales para diseñar culturas de alto rendimiento. Colabora con frecuencia con Harvard Business Review  sobre temas de motivación y rendimiento. No dude en ponerse en contacto con  Neel en LinkedIn si tiene preguntas o ideas, o manténgase al día con las últimas novedades sobre equipos y líderes de alto rendimiento a través de su  boletín Primed to Perform.