Doxa 1965

Cinco trampas que debes evitar a medida que ganas poder como líder

El poder te cambiará a ti y a tus relaciones. La forma en que lo manejes puede hacer o deshacer tu éxito.

Por Julie Diamond, Lisa Zigarmi y Lesli Mones

Poder e influencia

Harvard Business Review

#Doxa #líder #poder #relaciones #éxito #influencia #autoridad #trampa #estrés

Resumen. A medida que pasas a un rol de liderazgo, tu relación con el poder cambia: obtienes más poder y la gente comienza a actuar de manera diferente a tu alrededor debido a tu autoridad. ¿Cómo puedes evitar las trampas ocultas de ganar poder, que te moldean de maneras que quizás no te des cuenta? Los autores describen cinco trampas clave en las que pueden caer los líderes (la trampa del salvador, la trampa de la complacencia, la trampa de la evitación, la trampa del amigo y la trampa del estrés) y ofrecen formas de contrarrestar cada una de ellas.

Hay un viejo dicho: cuanto más alto subes, más divertidos serán tus chistes. Pero no es broma que el poder te cambia. Altera tus percepciones, juicios y comportamiento. Lo que se entiende menos es que el poder no sólo te cambia a ti, sino que cambia a quienes te rodean. Mantener el poder significa que te conviertes en el blanco de las expectativas y proyecciones de los demás. Cuando asumes un rol de poder, ya no eres visto como un individuo, sino como un símbolo de autoridad. La gente puede sobrevalorar sus ideas y subestimar las de ellos. Es posible que le brinden comentarios menos honestos y menos precisos. Es posible que estén menos dispuestos a hablar, confiar en sus percepciones y correr riesgos, y pueden hacer la vista gorda ante su mala conducta. También pueden poner expectativas poco realistas sobre lo que usted puede lograr o, por el contrario, mirarlo con escepticismo y observar si es digno de su estatus.

¿El resultado? La forma en que la gente responde a tu poder te moldea de maneras que quizás no te des cuenta. Sin ser consciente de esta dinámica, puede caer presa de las trampas que crea su poder, lo que socava su capacidad para hacer lo correcto para la organización y lograr sus objetivos.  Los estudios muestran que cuando los líderes usan mal su poder, la motivación de los seguidores se deprecia y sus intenciones de dar su máxima contribución a sus organizaciones disminuyen.

Este artículo describe cinco trampas principales de poder que hemos observado en nuestro trabajo como coaches ejecutivos. Si bien estas trampas pueden poner en peligro a los líderes en todos los niveles, cuanto más tiempo haya estado en un rol de liderazgo, más potencialmente extremas (y peligrosas) pueden volverse. Y aunque no puedes controlar cómo te responde la gente, puedes controlar tu comportamiento y emplear estrategias para mitigar las consecuencias negativas de la dinámica de poder. Tu tarea es ejercer tu poder para que funcione a tu favor y no en tu contra.

La trampa del salvador

Ser identificado como la autoridad puede llevar a la trampa de dar consejos con frecuencia, tener todas las respuestas y ser demasiado útil. Esto puede manifestarse como el salvador de cada desafío, incapacitando a tu equipo; o como un fanfarrón que siempre interviene, incluso en asuntos fuera de su área de especialización. Los síntomas de la trampa del salvador incluyen intentar resolver los problemas de todos, microgestionar proyectos o productos y ofrecer sugerencias que no son necesarias o están fuera de su alcance.

¿Por qué es esto un problema? Cuando estás atrapado en salvar a otros, tienes demasiada confianza en tu destreza. Tu necesidad de ser útil o controlador te convierte en un único punto de fracaso. Además, está perdiendo aportes valiosos de los demás, lo que limita su capacidad para contribuir o desarrollarse y, potencialmente, hace que otros se sientan menos autosuficientes o responsables.

Para navegar por la trampa salvadora del poder y calibrar su experiencia para que no se vuelva loca, las siguientes prácticas le ayudarán:

• Pregunta antes de contestar. Adquiera el hábito de hacer una pregunta antes de dar una respuesta.
• Se honesto contigo mismo. ¿Cuántas de las ideas y sugerencias que comparte en una reunión con sus pares realmente se implementan? Pide a tus compañeros que califiquen de forma anónima la utilidad de tus sugerencias.
• Cuando los demás son competentes pero cautelosos con respecto a una meta o tarea, escuche activamente sus inquietudes y facilite la resolución de problemas. Estos comportamientos de apoyo tienen un impacto positivo en la motivación y el desarrollo de los empleados y lo mantienen fuera del papel de salvador.

La trampa de la complacencia

En un rol de poder, a menudo usted es el experto identificado, el que tiene las respuestas. Sin embargo, a diferencia de la trampa del salvador, la trampa de la complacencia es una disminución de la curiosidad. Como cree que lo sabe todo, hace menos preguntas. Asume que comprende el problema y no solicita más. Usted ve el silencio como un acuerdo y asume que el acuerdo es consenso y no sólo cumplimiento.

Caer en la trampa de la complacencia significa que no llegas a la verdad porque no has buscado una discusión más profunda. No has preguntado: "¿Me estoy perdiendo algo?" o "¿Qué podría haber pasado por alto?" Cuando alguien acude a ti en busca de ayuda, le das la respuesta en lugar de preguntar: "¿Qué has intentado?". o "¿Cuál crees que es el problema?"

¿Por qué es esto un problema? La complacencia lo pone en riesgo de perder la información y los datos que necesita para tomar buenas decisiones. Tampoco está ayudando a su equipo a convertirse en pensadores críticos y solucionadores de problemas autosuficientes.

Para navegar por la trampa de la complacencia del poder y combatir su laxitud para no perderse información crítica, las siguientes prácticas le ayudarán:

• Desarrollar una práctica de indagación que exponga suposiciones, valores y creencias inherentes a la discusión. Pregunte: "¿Qué suposiciones estamos haciendo?" “¿Qué no hemos preguntado todavía?” "¿Qué podría ver una parte interesada externa, un competidor o un cliente que aún no hayamos considerado?"
• Luche contra la complacencia utilizando la técnica de los “cinco porqués” en sus discusiones. Cuando alguien haga una pregunta o plantee un problema, pregunte "por qué" hasta que haya llegado a la causa raíz o a una capa más profunda del problema.
• Comparta de manera proactiva lo que está aprendiendo para que la complacencia nunca se convierta en algo predeterminado y el aprendizaje continuo se convierta en un valor. 
• Estar. La complacencia puede ser un síntoma de distracción, el resultado de realizar múltiples tareas y falta de atención. Deja tu teléfono cuando estés hablando con alguien. Si estás en una reunión, cierra tus dispositivos y haz preguntas. Esto aumentará tu presencia y, por tanto, tu curiosidad y, por extensión, mostrará a los demás que lo que dicen y tienen para ofrecer es importante.

La trampa de la evitación

Una posición de poder permite atajos. Si bien le brinda más autonomía, opciones y oportunidades, también le permite evitar tareas que son desagradables subcontratándolas a otros o, cuando sea posible, evitándolas por completo. Puedes evitar tener una conversación difícil o dar comentarios duros. Puedes hacer caso omiso de un conflicto que se agrava en tu equipo. Puedes dejar pasar el comportamiento grosero porque denunciarlo te resulta incómodo.

¿Por qué es esto un problema? Evitar las partes desagradables de su función puede aligerar su carga a corto plazo, pero lo embota. Evitar las cosas difíciles eventualmente mina tu capacidad para hacerlas tú mismo. Los músculos emocionales necesarios para gestionar el malestar, afrontar los conflictos y escuchar con la mente abierta los puntos de vista competitivos comienzan a atrofiarse.

Un líder que elige sus tareas también envía el mensaje de que ser responsable de su función es opcional. Se los considera poco confiables y se sabe que la falta de confiabilidad disminuye la confianza en los líderes y, en última instancia, en la organización que lo permite.

Para sortear la trampa de evasión del poder y volverse hacia los desafíos, no alejarse de ellos, las siguientes prácticas ayudarán:

• Pregúntese sobre el deber de su función. ¿Qué requiere el rol? ¿Es este mi trabajo? ¿Es mi obligación hacer esto?
• Pregúntese cuál es el coste de su inacción para usted mismo, para los demás, para su equipo y para la empresa. Si no atiende el problema, ¿cuáles son las consecuencias? ¿Está dando ejemplos a su equipo que le costarán a largo plazo? ¿Estás restando o aumentando tu carga de trabajo al evitarla?
• Cambie su forma de pensar de una que dice que el estrés es debilitante a una que dice que el estrés la mejora.  La forma en que percibe el desafío influye en cuán estresante es el desafío. Al desarrollar una mentalidad de que el estrés es beneficioso y que enfrentar situaciones difíciles lo convertirá en un líder más fuerte, estará menos inclinado a evitar tareas desagradables.
• Evitamos cosas que nos sentimos inadecuados para hacer. Haga un inventario de las tareas requeridas por su función que preferiría evitar o tender a posponer las cosas. Reclute a un entrenador o mentor para que trabaje en la lista, identificando las habilidades necesarias para abordarlas. Haga que esta persona mentora lo haga responsable de progresar en esas habilidades.

La trampa del amigo

El poder puede ser incómodo, y los líderes que luchan por apropiarse del poder de su puesto pueden caer presa de quedarse atrapados en la trampa de los amigos con sus subordinados directos. La trampa del amigo es actuar como un compañero cuando no lo eres. Estos líderes dependen demasiado de su poder personal y abandonan su poder posicional en un esfuerzo por agradar y minimizar su huella de autoridad. Vemos esto cuando alguien es ascendido y se le coloca en la posición de gestionar a su antiguo compañero. El nuevo líder puede tener dificultades para responsabilizar a la gente o para tomar decisiones. También pueden compartir información confidencial o tener favoritos, todo lo cual siembra confusión y caos.

¿Por qué es esto un problema? El mal uso del poder es tanto un acto de omisión (no hacer lo correcto) como un acto de comisión (hacer algo mal). Cuando los líderes no encarnan el poder de su puesto, las personas que los rodean no saben qué se espera de ellos, lo que compromete su capacidad de concentrarse y ejecutar. Además, no asumir lo que requiere su autoridad deja un vacío que a menudo lo llena la persona más dominante de su equipo, no necesariamente la más competente, lo que genera tensión y conflicto.

Para navegar en la trampa del poder del amigo y cumplir con su autoridad posicional, las siguientes prácticas le ayudarán:

• Tome nota de por qué fue ascendido; lo más probable es que tenga las habilidades para cumplir con las obligaciones de su función. Haga una lista de las razones por las que es la persona adecuada para el trabajo y publíquela en algún lugar donde pueda consultarla.
• Haz las paces con el poder. Sabemos que muchas personas se sienten incómodas con el poder por todas las formas en que lo han visto mal utilizado. Piense en las personas en su vida, o en el dominio público, que usan su poder de manera efectiva. ¿Qué es lo que hacen que los hace efectivos? ¿Hay algunos comportamientos o actitudes que podrías practicar?
• Haga un inventario de todas sus fortalezas y cómo puede aprovecharlas para su puesto. Cuando tus poderes personales se dan por sentados, es fácil usarlos al azar en lugar de hacerlo deliberadamente. Cualquier fortaleza, incluso la simpatía, puede convertirse en una carga, si se usa en exceso.
• Establezca explícitamente nuevas relaciones y responsabilidades con su equipo. Considere utilizar un marco de toma de decisiones en proyectos específicos. Estas discusiones intencionales eliminan las dudas y la confusión sobre cómo utilizará su nuevo poder posicional.

La trampa del estrés

Liderar es inherentemente estresante y los líderes están bajo una enorme presión para lograr resultados. Los rápidos cambios tecnológicos y las condiciones volátiles del mercado crean incertidumbre e inestabilidad constantes. Muchos líderes también se ven atrapados entre los empleados y la alta dirección, haciendo malabarismos con los plazos y los resultados con los recortes presupuestarios y la rotación.

El estrés no controlado es perjudicial, no sólo para el líder que lo experimenta, sino también para quienes se encuentran en su entorno inmediato. Ya sea que envíe correos electrónicos en medio de la noche, responda con rudeza a las solicitudes o administre demasiado por ansiedad, crea “estrés de segunda mano” y transmite su estado emocional a los demás. Esto se magnifica a través de la lente de tu poder. Todo el mundo puede tener un mal día, pero cuando eres el jefe, puedes pensar que estás siendo un poco gruñón; a la otra persona, le estás ENVIANDO UN TEXTO TODO EN MAYÚSCULAS.

¿Por qué es esto un problema? Para evitar estar en la línea de fuego de su estrés, sus subordinados directos pueden minimizar las malas noticias o no informarle cuando las cosas no van bien hasta que sea demasiado tarde. La gente no puede pensar con claridad y creatividad en una atmósfera abrumadora. Es alarmante que incluso se haya demostrado que el estrés pasivo aumenta el riesgo de enfermedad de las arterias coronarias de los empleados. 

Para navegar esta trampa de poder y manejar su estrés para no crearlo para otros, las siguientes prácticas le ayudarán:

• Desarrollar un conjunto de actividades para gestionar el estrés: mindfulness, técnicas de respiración o relajación, terapia cognitivo-conductual u otros enfoques mente-cuerpo.
• Reduzca y controle el estrés mejorando sus rutinas diarias. Tome descansos entre reuniones, haga ejercicio, coma adecuadamente y cree mini descansos después de carreras de trabajo intensivas. Al gestionar tu energía, no sólo mejoras tu salud mental, sino que te vuelves más productivo y mejoras la productividad de tu equipo.
• Algo de estrés es inevitable, así que posponga escribir un correo electrónico difícil o responder a una solicitud desafiante hasta que haya tenido tiempo de reflexionar, hablar con alguien o salir a caminar. También puedes limitar tu correo electrónico y otras formas de comunicación al horario laboral (por ejemplo, de 9 a. m. a 5 p. m.), lo que no solo respeta los límites de los demás, sino que también te brinda más tiempo para reflexionar y distanciarte de tus emociones.

...

Un problema con el poder posicional es que estas trampas son inevitables hasta cierto punto. Se supone que debes tener respuestas y opinar con tu experiencia. Su puesto le brinda la posibilidad de evitar parte del "trabajo pesado" para que pueda concentrarse en liderar. Debes ser colegiado, hasta cierto punto, y no tener autoridad para inspirar y apoyar a tu equipo.

Sin embargo, es una pendiente resbaladiza. Y sin vigilancia, cualquiera de estas trampas puede socavar la credibilidad y eficacia de su liderazgo. Si recibe comentarios de que está atrapado en una de estas dinámicas de poder, o nota que depende demasiado de la comodidad que le brinda su posición, lo invitamos a experimentar con la herramienta correspondiente. Cuando fortalece la forma en que ejerce su poder posicional, empodera a quienes lo rodean y crea entornos generativos y mejores resultados para la organización.

Lea más sobre Poder e influencia o temas relacionados Crecimiento y transformación personal, Liderazgo de equipos, Desarrollo de liderazgo, Liderazgo, Comunicación empresarial, Habilidades directivas, Comunicación gerencial, Comportamiento gerencial, Gestión de personas y Habilidades interpersonales

Julie Diamond es directora ejecutiva y fundadora de Diamond Leadership, que brinda servicios de liderazgo y desarrollo de talento, que incluyen coaching, consultoría, evaluación y capacitación a sus clientes globales. Es la autora de Power: una guía del usuario.

Lisa Zigarmi es psicóloga organizacional y coach de liderazgo. Ayuda a los líderes a relacionarse más profundamente, decidir de manera más eficiente y pensar con más creatividad. Es la fundadora de The Consciousness Project.

Lesli Mones es coach ejecutiva, consultora de liderazgo y fundadora de P2 Leaderlab, que ayuda a las mujeres a utilizar hábilmente su poder personal para lograr un mayor impacto organizacional.