Doxa 1942

Cómo hablar con un empleado que no cumple con las expectativas

Es una oportunidad para abordar la brecha entre el trabajo que realizan y los objetivos de la empresa.

Por Jenny Fernández

Conversaciones difíciles

Harvard Business Review

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Resumen. Abordar una conversación sobre cómo mejorar el desempeño de un empleado requiere preparación, empatía y enfoque en la colaboración. Aunque escuchar la verdad sobre su desempeño actual será difícil y potencialmente doloroso, es un momento de enseñanza que los gerentes deben aprovechar para ayudarlos a ser más resilientes y adeptos a la resolución de problemas y al desarrollo de relaciones profesionales. El autor ofrece varias estrategias para tratar las conversaciones difíciles sobre desempeño no como misiones de búsqueda de fallas, sino como oportunidades para trabajar en colaboración para definir un compromiso compartido con el crecimiento y el desarrollo.

Como entrenador de equipos y liderazgo, con frecuencia me encuentro con situaciones en las que los gerentes se sienten mal preparados para dar a los miembros de su equipo comentarios negativos sobre el desempeño. Estas conversaciones pueden ser particularmente desafiantes porque hay mucho en juego para ambas partes. Las evaluaciones y calificaciones de desempeño desfavorables tienen consecuencias tangibles para la compensación y la progresión profesional de un empleado. Además, si los comentarios negativos les sorprenden, podrían impulsarles a empezar a buscar un nuevo trabajo.

Sin embargo, estos momentos desafiantes también presentan oportunidades para fortalecer la relación gerente-empleado. Aquí se explica cómo tratar las conversaciones difíciles sobre desempeño no como misiones de búsqueda de fallas, sino como oportunidades para trabajar en colaboración para definir un compromiso compartido con el crecimiento y el desarrollo.

Prepare el escenario para la colaboración

Cuando hay una desalineación entre lo que espera de un empleado y el trabajo que realiza, comience por definir cómo es el éxito y quién participará en cambiar su desempeño. Este debe ser un objetivo compartido entre usted y su empleado para que se sientan valorados y apoyados. Puede comenzar diciendo: “Deberíamos tener un diálogo honesto y abierto. Mi objetivo es brindarle comentarios claros y garantizar que estemos trabajando colectivamente para su desarrollo”.

Eche un vistazo atrás

Durante la conversación, tómate un momento para mirar atrás y comprender la situación. Puede comenzar pidiéndoles que reflexionen sobre sí mismos y evalúen su propio desempeño. Por ejemplo:

Tomémonos un momento para entender cómo llegamos aquí y qué factores influyeron en nuestro camino. Me gustaría invitarte a reflexionar y evaluar tu propio desempeño. ¿Logró todos sus objetivos y cumplió con las expectativas marcadas? ¿Puedes compartir tu perspectiva sobre lo que funciona bien y lo que no? Mirando hacia atrás, si tuvieras la oportunidad de cambiar o mejorar algo, ¿qué harías diferente y por qué?

Comprender sus valores

Las investigaciones han demostrado un fuerte vínculo entre el compromiso de los empleados y la mejora del desempeño. Los empleados suelen priorizar el propósito, el impacto y el trabajo significativo, lo que influye en su sentido de compromiso y compromiso con la organización. Antes de iniciar una conversación sobre la mejora del desempeño, tómese el tiempo para comprender los valores del empleado. Esto ayuda a cimentar la conversación en el crecimiento personal y profesional, alineando los objetivos organizacionales con sus aspiraciones individuales.

Durante el proceso de retroalimentación, analice también cómo sus acciones y desempeño actuales se conectan con sus aspiraciones profesionales a largo plazo. Considere estas indicaciones:

• Cuando piensa en sus objetivos a largo plazo, ¿cómo contribuye su puesto actual a su crecimiento profesional?
• ¿Qué aspectos de su trabajo cree que se alinean más con sus aspiraciones profesionales y cómo podemos aprovechar esas fortalezas?
• ¿Podría hablarnos sobre alguna experiencia o habilidad que espera adquirir pronto para respaldar su trayectoria profesional?

Dar comentarios constructivos

Ofrezca comentarios con claridad y especificidad. Proporcione ejemplos claros, no hipotéticos, para garantizar que el empleado comprenda exactamente cómo el trabajo que realiza no se alinea con lo que se espera de él. Evite la ambigüedad.

Solicite información de varias partes interesadas y miembros del equipo multifuncional para brindar al empleado una comprensión más completa de la situación. Hacerlo no solo le brinda al empleado un espectro más amplio de puntos de vista a considerar, sino que demuestra su compromiso con la equidad y la inclusión y fomenta un entorno de apertura y transparencia.

Además, cuando la retroalimentación proviene de un colectivo de voces, resulta más difícil para el empleado culparlo. En cambio, enfatiza que la retroalimentación es un reflejo de observaciones y perspectivas más amplias dentro del equipo. El enfoque pasa de asignar culpas a la resolución colaborativa de problemas y el crecimiento, ya que todos los involucrados están involucrados en ayudarlos a mejorar. Este enfoque centrado en las partes interesadas permite al empleado reconocer la necesidad de cambio, asumir la responsabilidad y asumir la propiedad de la mejora de su desempeño.

También es fundamental que deje de lado los juicios y aborde la discusión como una indagación, reconociendo el aspecto emocional de la conversación. Por ejemplo:

Estás cumpliendo con los entregables de tu proyecto, ¡lo cual es fantástico! Sin embargo, este éxito parece producirse a expensas de sus relaciones multifuncionales. Varios miembros del equipo han expresado preocupaciones sobre su capacidad para desempeñar sus responsabilidades de gestión de proyectos. Han tenido que intervenir y cubrir el incumplimiento de los plazos acelerando su trabajo para cumplir con la entrega del proyecto. Además, he notado que pareces distraído y no participas tanto como podrías en las reuniones virtuales. Este comportamiento parece desinteresado e irrespetuoso para el resto del equipo, y los comentarios de 360° que ha recibido reflejan esta percepción.

Cree el espacio para una conversación vulnerable, teniendo en cuenta que problemas no relacionados con el trabajo pueden estar impulsando el desempeño mediocre de su empleado. Es esencial mostrar empatía y apertura. Puede hacerlo compartiendo una experiencia personal relevante. Por ejemplo:

No sé si te das cuenta de que soy introvertida. Las reuniones grandes son muy agotadoras para mí, especialmente cuando están mal organizadas. Para autogestionarme, organizo una reunión bien estructurada. Preparo una agenda clara y asigno secciones de la misma a miembros específicos del equipo. Darle a todos un papel en el desarrollo de la reunión hace que todos se sientan involucrados, establece la expectativa de que todos son responsables de estar preparados y garantiza que nadie domine la conversación. También me permite predicar con el ejemplo: el equipo ve cómo es una reunión bien dirigida y cómo pueden adaptar la estructura para sus propias reuniones.

Pídale a su empleado que comparta su opinión honesta sobre lo que lleva a esta retroalimentación, luego siéntese en silencio y déle espacio para compartir sus pensamientos. La mayoría de las veces, asumirán cierta responsabilidad por sus resultados. Si no lo hacen, es posible que no se les pueda entrenar.

Dar refuerzo positivo

Ahora que se ha tomado el tiempo para mirar atrás y evaluar lo que está sucediendo, vuelva a centrarse en el estado actual. Establezca el tono de la conversación reconociendo las fortalezas del empleado y su deseo de hacerlo bien. Hacer hincapié en la empatía y la comprensión les mostrará que la discusión gira en torno al crecimiento y el desarrollo y no a la crítica. Quiere comunicar que cree que es posible mejorar y que usted y el equipo están aquí para apoyarlos en su viaje de superación personal. Como dijo Charles Schwab: "La manera de desarrollar lo mejor que hay en una persona es mediante el aprecio y el estímulo".

Proporcionar un camino viable a seguir

Considere brindar retroalimentación que se centre en el futuro y que le permita a usted, como gerente, pedirle al empleado que imagine "qué pasaría si". Por ejemplo, “¿Cómo manejarías una situación si…?” Esta reformulación de la retroalimentación con visión de futuro ayuda a eliminar el estigma de la crítica y coloca a su subordinado directo en un estado mental en el que puede lograr un resultado diferente; después de todo, no podemos cambiar el pasado.

Restablecer expectativas

Comunique claramente cuáles son sus expectativas de cara al futuro. Asegúrese de que el empleado comprenda los estándares y esté alineado con los objetivos de la organización. Como dijo el autor, experto en ventas y orador motivacional Zig Ziglar: "Un objetivo bien establecido está a mitad de camino".

Para fomentar el diálogo, considere hacer preguntas como:

• ¿Qué acciones o comportamientos específicos cree que son necesarios para alinear su desempeño con las metas y expectativas de la organización?
• ¿Cómo podemos colaborar para garantizar una comprensión clara de los estándares de desempeño en el futuro?
• ¿Cómo puedo apoyarlo y qué recursos necesita de la organización (como capacitación, retroalimentación continua, controles, etc.)?

...

Abordar una conversación sobre cómo mejorar el desempeño de un empleado requiere preparación, empatía y enfoque en la colaboración. Crear un espacio para la autorreflexión y comprender que el cambio es posible puede ayudar al empleado a pasar de sentirse victimizado a sentirse empoderado. Aunque escuchar la verdad sobre su desempeño actual será difícil y potencialmente doloroso, es un momento de enseñanza que los gerentes deben aprovechar para ayudarlos a ser más resilientes y adeptos a la resolución de problemas y al desarrollo de relaciones profesionales.

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Jenny Fernández, MBA, es entrenadora ejecutiva y de equipos, profesora de Columbia y NYU, y estratega de marca y futuro del trabajo. Trabaja con líderes sénior y sus equipos para ser más colaborativos, innovadores y resilientes. Su trabajo abarca empresas Fortune 500, nuevas empresas y educación superior. Jenny ha sido reconocida por LinkedIn como una "Voz destacada en coaching ejecutivo, desarrollo de liderazgo y marca personal" y fue invitada a unirse a la prestigiosa comunidad de 100 coaches de Marshall Goldsmith. Ella es una defensora de la Generación Z. Conéctate con ella en LinkedIn.