Doxa 2197

3 errores que se deben evitar al establecer incentivos para los equipos de ventas

Los vendedores con un propósito que va más allá de ganar dinero venden más que aquellos que se centran exclusivamente en objetivos y cuotas.

Por Scott Edinger y Lisa Earle McLeod

Ventas y Marketing

Harvard Business Review

#Doxa #error #incentivos #equipo #ventas #marketing #ejecutivo #compensación #área #rendimiento #empresa #B2B #presupuesto #eficacia #comportamiento #resultado

Resumen. Cuando los ejecutivos debaten sobre el rendimiento de las ventas, la conversación suele centrarse en la compensación. Es una de las pocas áreas de las ventas a la que los altos directivos prestan mucha atención como motor del rendimiento. En parte, esto se debe a que, en las empresas B2B, la compensación suele representar el mayor concepto (line item) del presupuesto de ventas. Así pues, aunque la compensación debe gestionarse con eficacia, puede utilizarse mal o en exceso como medio para influir en el comportamiento de las ventas. He aquí tres errores comunes que cometen los líderes cuando tratan de impulsar el rendimiento de sus equipos de ventas, junto con ideas para obtener mejores resultados.

Cuando se habla del rendimiento de las ventas, es casi pavloviano que los ejecutivos saquen a relucir la remuneración como principal motor del éxito. Esto no es sorprendente, dado que en la mayoría de las empresas B2B, la compensación representa el mayor concepto (line item) del presupuesto de ventas.

Sin embargo, la idea de que los profesionales de ventas son "monederos" -motivados únicamente por incentivos financieros- es anticuada y algo ofensiva. En el peor de los casos, esta creencia es singularmente contraproducente y hace que los líderes no den en el blanco cuando se trata de dirigir y motivar eficazmente a su organización de ventas. Todo el mundo necesita cobrar, y una remuneración justa (que incluya comisiones, bonificaciones y similares) es muy importante, pero las motivaciones financieras a menudo se utilizan mal o en exceso como medio para influir en el comportamiento de los vendedores. Nuestras experiencias combinadas de primera mano durante la última década han demostrado que los mejores vendedores no están motivados exclusivamente, ni siquiera principalmente, por el dinero.

Nuestro trabajo con miles de vendedores y cientos de equipos de ventas, respaldado por la investigación de Valerie Good, de la Universidad Estatal de Michigan, reveló que los vendedores que venden con un propósito más allá de ganar dinero, que se centran en marcar la diferencia para sus clientes y en crear valor, superan en ventas a los que se centran exclusivamente en objetivos y cuotas. Otras investigaciones del Dr. Good revelan que los vendedores con un sentido de propósito superior también tienen una mayor capacidad de recuperación y se esfuerzan más a lo largo del tiempo que los vendedores centrados en los incentivos financieros.

Cuando los líderes dependen en gran medida de los incentivos financieros para impulsar el comportamiento en lugar del liderazgo estratégico y el coaching, corren el riesgo de sufrir importantes consecuencias imprevistas. Fomentar un comportamiento de ventas transaccional, perseguir negocios subóptimos y atraer al tipo equivocado de talento en ventas son algunos de los efectos secundarios que vemos con frecuencia.

Las recompensas económicas pueden impulsar la atención, la concentración e incluso el esfuerzo, pero más dinero no hace que las personas sean mejores a la hora de ganarse el negocio de sus clientes. Un liderazgo eficaz en ventas es la clave para mejorar el rendimiento de sus vendedores, crear mayor valor en el mercado y ganar más negocios.

Tres errores comunes en los incentivos para equipos de ventas

Los siguientes son los tres errores más comunes que vemos cuando los líderes dependen excesivamente de la compensación para impulsar los resultados de ventas, junto con ideas para producir mejores resultados:

1. Crearcomplejos planes de compensación para recompensar métricas internas

"Cuando una medida se convierte en un objetivo, deja de ser una buena medida". Este principio, conocido como la ley de Goodhart (llamada así por el economista británico), reconoce que una vez que existe un incentivo o una recompensa por alcanzar una métrica, ésta está sujeta a la presión de la corrupción, a la manipulación del sistema y a otras implicaciones negativas.

En ninguna parte se ilustra esto más profundamente que en la ahora infame debacle de la venta cruzada de Wells Fargo. En su artículo "No deje que las métricas socaven su negocio", Michael Harris y Bill Taylor documentan cómo las métricas llevaron a los empleados de Wells Fargo a abrir 3,5 millones de cuentas de depósito y de tarjetas de crédito sin el consentimiento de los clientes, lo que provocó miles de millones de dólares en multas y demandas que empañaron gravemente la marca Wells Fargo.

La estrategia de Wells consistía en crear relaciones a largo plazo con los clientes. Más cuentas en el banco serían un indicador de relaciones más sólidas y valiosas. Pero el comportamiento de los vendedores dio un giro hacia lo peor cuando Wells empezó a utilizar la venta cruzada como métrica impulsora del plan de incentivos, la métrica se convirtió en la estrategia y el fortalecimiento de las relaciones con los clientes pasó a un segundo plano.

Cuando los vendedores tratan de optimizar las métricas del plan de compensación, vemos habitualmente una amplia gama de comportamientos contraproducentes que harían gritar a la mayoría de los ejecutivos, desde perseguir el tipo equivocado de cuentas, proponer productos o servicios que no encajan, retener el negocio para alcanzar objetivos futuros, dejar languidecer el negocio existente en favor de un nuevo negocio subóptimo y no perseguir nuevas oportunidades valiosas. A menudo se incentiva inadvertidamente a los vendedores para que elijan maximizar su propia compensación en lugar de hacer lo mejor para sus clientes e incluso para su propia empresa.

En una empresa de tecnología financiera con la que trabajamos, el director de ingresos implantó un marco de liderazgo para ayudar a los vendedores a activar la estrategia de la empresa con sus clientes. Los líderes de ventas dedicaron tiempo a asegurarse de que los vendedores perseguían el tipo de negocio adecuado, que se ajustaba a sus mercados objetivo y al perfil del cliente ideal. Entrenaron al equipo para que se comprometiera con el nivel adecuado de responsables de la toma de decisiones, identificara las necesidades de los clientes y posicionara las ofertas de mayor valor. Los ingresos totales y las renovaciones aumentaron tanto en el primer como en el segundo año, gracias a que los líderes se centraron de forma sostenida en perseguir sólo los negocios que tuvieran el encaje estratégico adecuado.

Los líderes deben guiar activamente a sus equipos hacia los resultados y efectos que desean que los vendedores consigan, en lugar de confiar en métricas que pueden ser fabricadas, distorsionadas, manipuladas o crear resultados negativos.

2. Utilizar los SPIFF para impulsar las ventas de productos individuales

Los fondos de incentivos al rendimiento de las ventas, o SPIFF, como se conocen comúnmente, son incentivos a corto plazo que se utilizan para fomentar las ventas de un producto o servicio específico. Pero el término se entiende omnipresentemente como dinero extra por vender algo específico.

Los SPIFF se utilizan sobre todo para fomentar la venta de productos nuevos y de productos que han tardado en despegar. Todos hemos tenido conversaciones con vendedores en las que está claro que le están orientando hacia un producto o servicio específico, incluso cuando no se ajusta a sus necesidades. Durante una reciente compra de un coche, una de nosotras (Lisa) entró accidentalmente en la sala de descanso del concesionario y vio que el equipo de ventas estaba siendo aleccionado para vender un modelo concreto. ¿Le sorprende que ése fuera el modelo que el vendedor le enseñó primero, a pesar de que se ajustaba muy poco a las necesidades que ella había expuesto desde el principio?

Impulsar las ventas de productos específicos no es intrínsecamente malo, pero ofrecer incentivos a los vendedores a menudo desalinea a los vendedores con los clientes. Los SPIFF desvían la atención de la satisfacción de las necesidades y objetivos de los clientes hacia la promoción de productos. Esto puede funcionar para un negocio transaccional, pero resulta contraproducente para las organizaciones que desean crear asociaciones a largo plazo con los clientes. Cuando los vendedores presionan con productos, los clientes perciben rápidamente que son objetivos, no socios, lo que erosiona la confianza al tiempo que desaparece el enfoque consultivo.

En su lugar, céntrese en dotar a los vendedores de una comprensión clara de por qué se ha desarrollado el producto y cómo ayudará a los clientes. Identifique los problemas que puede resolver y las oportunidades que ayuda a capitalizar, y prepárelos para dirigir conversaciones que vinculen eficazmente esas necesidades específicas con sus soluciones.

Una empresa de software con la que trabajamos lanzó un nuevo módulo que ayudaría a los clientes a ahorrar tiempo en la gestión de inventarios. Crearon varios estudios de casos que ilustraban exactamente cuánto tiempo dedicaba el cliente medio a su proceso actual y cuánto tiempo le ahorraría la nueva oferta. Con cada venta, calculaban cuánto tiempo estaban ahorrando a los clientes. A lo largo de unos meses, sumaron cientos de miles de horas, lo que se convirtió en un impresionante argumento de venta.

Por nuestra experiencia con muchos lanzamientos de productos, hemos visto que hacer hincapié en la urgencia en torno a las necesidades de los clientes y centrar a los vendedores en cómo los productos y servicios logran los objetivos es mucho más eficaz que intentar acortar el proceso con SPIFF."

3. Depender de los descuentos para ganar negocio

Cuando oímos a los líderes decir cosas como: "Queremos que nuestros vendedores piensen como los directores financieros", suele deberse a la frustración que les produce que los vendedores dependan de los descuentos para conseguir un negocio. Nada daña más los márgenes de beneficio que los descuentos. Pero configurar la estructura de compensación para recompensar los beneficios frente al volumen o los ingresos no soluciona el problema.

La cuestión de fondo aquí es que el equipo de ventas no está proporcionando suficiente valor al cliente para atraerle a comprar a su precio estándar. Se trata de un problema de estrategia y habilidades que sólo puede abordarse mejorando la capacidad de su equipo para crear valor en el proceso de ventas.

Trabajamos con una división de una empresa tecnológica incluida en la lista Fortune 500 que luchaba por mantener unos márgenes de beneficio saludables, lo que se convirtió en una cuestión de creciente importancia con la posibilidad de que la empresa pasara a manos de capital privado en el horizonte. Era habitual que su equipo de ventas solicitara excepciones de reducción de precios para conseguir negocio.

Para remediar el problema, se tomó la decisión de pagar las comisiones de ventas sobre el beneficio bruto en lugar de sobre los ingresos. Pero el comportamiento y los resultados de las ventas durante el año siguiente apenas cambiaron. Los representantes seguían haciendo descuentos con la misma frecuencia para ganar negocio. En resumen, el pensamiento predominante sobre el terreno era que ganar "el 70% de algo es mejor que el 100% de nada". Aunque los vendedores ganaban menos en cada trato que antes, seguía existiendo la misma dependencia de reducir los precios para ganar negocio, a pesar de que el incentivo había cambiado.

Para reducir los descuentos, preste más atención al coaching y a la elaboración de estrategias con los representantes en las primeras etapas del proceso de ventas. Las primeras etapas de los ciclos de ventas ofrecen la mejor oportunidad para establecer las necesidades y los objetivos de los clientes que se resolverán con sus productos y servicios. También es donde puede asegurarse de que se relaciona con los responsables de la toma de decisiones adecuados y ampliar el alcance de lo que puede ofrecer y cómo será de ayuda. En las etapas posteriores, la mayoría de las decisiones ya se han tomado y los vendedores se limitan a negociar unos pocos puntos de margen. Las primeras fases del ciclo de ventas ofrecen la mayor oportunidad de ampliar el margen llegando al nivel adecuado de responsables de la toma de decisiones, conectando su oferta con los objetivos y necesidades de los clientes y cuantificando el valor de sus soluciones.

...

Los incentivos de compensación son un mal sustituto del liderazgo y la formación en ventas. Cuando se trata de guiar a su organización de ventas para que se centre en las prioridades correctas, los ejecutivos deben crear claridad sobre cómo es la ejecución de su estrategia en cada llamada de ventas, y los directores de ventas deben entrenar a sus equipos para conseguirlo en la vida real. Cuando deje de colgar zanahorias de compensación como el impulsor clave del éxito de ventas, sus clientes también ganarán, porque los vendedores dejarán de intentar engañarlos y trabajarán activamente para ayudarles a resolver sus problemas.

Lea más sobre ventas y marketing o temas relacionados: ventas, gestión de equipos de ventas y estrategia de precios.

Scott Edinger es consultor, asesor, conferenciante y autor de "El Líder en Crecimiento: Estrategias para Impulsar los Resultados Finales y Finales" (Fast Company Press, 2023). Es coautor del artículo de HBR "Haciéndose Indispensable" y coautor de los éxitos de ventas "El Líder Oculto" y "El Líder Inspirador". Scott genera cambios positivos para sus clientes y es reconocido como un experto en la intersección del liderazgo, la estrategia y las ventas. Encuéntrelo en ScottEdinger.com.

Lisa Earle McLeod es estratega de ventas y conferenciante profesional, entre cuyos clientes se incluyen Salesforce, Kraft Heinz y Roche. Es autora de "Vender con un Propósito Noble" y experta en transformación de ventas. Conozca más sobre el trabajo de Lisa aquí.