Doxa 1720

El simple poder de comunicarse con amabilidad

Por Sally Susman

Comunicación Interpersonal

Harvard Business Review

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Resumen. En el mundo de hoy, una gran cantidad de problemas se están comiendo nuestras conexiones entre sí: falta de enfoque, interacciones de alta velocidad, polarización política que se filtra en interacciones profesionales, falta de confianza. Es fácil dejar que las civilidades diarias pasen por el camino, o abordar conversaciones difíciles con ira y ferocidad, pero, la autora nos dice, su experiencia como ejecutivo de comunicaciones corporativas apunta a los beneficios para los líderes que se duplican en la amabilidad. Ella describe tres tácticas que funcionan: desglosar la defensa con gracia, dar crédito y hacer espacio.

Creo que en toda comunicación interpersonal, los líderes deben equivocarse por el lado de la amabilidad. Esta declaración es aparentemente simple, pero se necesita coraje para vivir, especialmente ahora.

Vivimos en un mundo en el que una serie de problemas están acabando con nuestras conexiones entre nosotros. Tome la falta de concentración: ¿Cuándo fue la última vez que tuvo una conversación sin que una de las personas involucradas revisara su teléfono o realizara múltiples tareas? O velocidad: corremos de una cosa a la siguiente sin reflexionar sobre las implicaciones humanas de lo que acabamos de hacer.

Pero el desafío se hace más difícil si tiene en cuenta que la gente puede que no quiere ser amable. De los que tenían una opinión firme sobre un tema social o político en particular, solo el 30% de las personas dijeron que ayudarían a alguien con un punto de vista diferente en las últimas Encuesta del barómetro Edelman Trust. Como resultado de la polarización política, todo se está convirtiendo en una declaración política (piense en el enmascaramiento tras la pandemia). Tal vez como resultado de estos factores, la incivilidad común es desenfrenado en el lugar de trabajo.

Tras cuatro décadas trabajando en el gobierno, los negocios y la política (en la comunicación en los niveles corporativos más altos, actualmente como vicepresidente ejecutivo y director de asuntos corporativos en Pfizer), he descubierto que un gran liderazgo consiste en conectar con las personas haciendo que se sientan vistas y escuchadas. Eso significa oponerse a todas estas tendencias e impulsos y, en cambio, practicar lo que yo llamo «comunicación amable».

Este artículo forma parte de una serie sobre «Resiliencia creativa: liderar en una era de discontinuidad», el tema de la 15ª edición anual Foro mundial de Peter Drucker. Consulte el programa de la conferencia aquí.

Esto implica pequeños gestos y un comportamiento general que permiten la conexión. Para un líder sénior, así como para cualquier aspirante a líder, este tipo de comunicación es importante en las interacciones del día a día, así como en las conversaciones importantes y difíciles. Disfrutará de relaciones más sólidas y de una presencia de liderazgo respetada, así como de más creatividad, resiliencia y, en última instancia, de un liderazgo más fuerte.

Estas son tres formas de hacerlo.

Rompa la actitud defensiva con amabilidad.

Entrar en una situación amarga es cuando soy más amable.

Cuando voy a un entorno difícil, como una audiencia en el Senado, o si me interroga un abogado combativo, siempre empiezo diciendo: «Muchas gracias por invitarme hoy aquí». Llevo una sonrisa cuando digo esto, y lo digo en serio. Demuestra que estoy aquí para escuchar y contribuir, no para obstaculizar a nadie. Y eso es desalentador: aligera el ambiente y abre los oídos. Al mismo tiempo, se necesita coraje y demuestra su madurez. Eso permite una resolución de problemas más creativa y productiva.

Para que quede claro, no estoy diciendo que no haya lugar para mostrarle enfado a alguien. Si le hacen daño a usted o a su familia, por ejemplo, el enfado es la respuesta adecuada. Pero no es la herramienta más eficaz para abrir mentes y conmover corazones. La ira cierra a la otra persona; la amabilidad la abre.

Y, como líder, los demás siempre vigilan sus comunicaciones, y si se sabe que es alguien que golpea, quedará aislado de las noticias negativas importantes. Una cultura organizacional enfurecida o volátil hace que sea menos probable que las personas hable más alto sobre riesgos o problemas importantes. Eso hace que su organización sea menos capaz de responder rápidamente a las crisis.

Dé crédito a quien se debe.

A la gente le gusta que la vean y la aprecien. Reconocer a quienes se lo merecen genera entusiasmo, arduo trabajo, confianza y lealtad. Recuerdo las tarjetas de agradecimiento que recibí de mis jefes años después y desde entonces he hecho el hábito de escribirlas para mi equipo y darles momentos de reconocimiento.

Practicar la gratitud también estimula mi creatividad: reflexionar sobre mi interacción con alguien después de los hechos a menudo me da la idea de otra oportunidad con esa persona u otra forma de continuar la conversación. Me ayuda a ir más despacio lo suficiente como para que surjan esas ideas.

Dar reconocimiento es tan poderoso para sus compañeros como lo es para los que dirige. Formo parte de un comité ejecutivo y cada vez que veo a alguien del grupo reconocido (un científico que ha ganado un prestigioso premio o un fabricante que ha alcanzado un nuevo estándar de seguridad), se lo hago circular al resto del grupo. Lo hago porque admiro a las personas con las que trabajo y creo sinceramente lo que digo. Pero también creo que me hace quedar bien a mí, el que da crédito: comunica que tengo la madurez y la confianza en mí mismo para apreciar a otra persona.

Es un movimiento sorprendente porque solicitar crédito es lo más importante en el mundo empresarial hoy en día. Piense en presumir con humildad: la tendencia en la que alguien se lamenta de las muchas noches horribles que se quedó despierto hasta tarde para terminar un proyecto importante (el objetivo para el público es lo importante que era el proyecto y el papel que desempeñó en él). O publicar en las redes sociales sobre lo bendecidos o humildes que se sienten por haber conseguido un gran ascenso. Es infinito y nauseabundo, porque la necesidad de atribuirse el crédito por todo es destructivo y contraproducente al final.

Las ganas de solicitar el reconocimiento pueden ser particularmente fuertes si alguien acaba de atribuirse el mérito de su idea o su obra. Pero antes de intervenir para corregir el registro, piénselo dos veces. La gente es observadora; a menudo puede ver quién hace el trabajo. Permanecer en silencio en ese momento, en lugar de apresurarse a decir: «No, YO ¡Lo hice!» demuestra mucho sobre la confianza que siente en sí mismo y puede mantener la puerta abierta a una conexión con la otra persona.

Durante la pandemia, por ejemplo, mi jefe y yo ideamos una idea con las otras grandes firmas farmacéuticas para crear el compromiso de que todos cumpliríamos ciertos estándares de seguridad estrictos y nos abstendríamos de tomar atajos en nuestra carrera por la vacuna. Puede imaginarse mi sorpresa cuando, en una conferencia en 2022, escuché a alguien de una de las otras firmas solicitar crédito. Se me levantaron los pelos de la nuca, las manos apretadas y, por un momento, pensé en interrumpir la conversación y hacer una corrección con enfado. Pero no lo hice. Me di cuenta de que si hubiera reclamado el crédito que me corresponde habría avergonzado a propósito a otra persona en público y habría puesto en duda la idea de que todos seamos tan buenos colaboradores. Me habría visto peor y, en cambio, no me costó nada guardar silencio.

Por supuesto, hay situaciones en las que debe levantar la mano y hacer una reverencia, como cuando dirige un equipo que ha conseguido un objetivo ambicioso (en cuyo caso, diga «nosotros») o cuando la reputación de su empresa está en juego. Al final, dar crédito a los demás puede ser más poderoso para usted que aceptarlo.

Dele a la otra parte espacio y claridad.

No importa la conversación que quiera tener con alguien, no lo pille desprevenido ni fuera de juego. Ya sea que se trate de una pregunta rápida e inocua o de una mala noticia grave, pregunte siempre si es un buen momento y trate de darles una idea de lo que quiere hablar.

Esto le da a su homólogo la oportunidad de prepararse para cualquier sorpresa o noticia difícil que necesite compartir y deja claro que le interesa escuchar su respuesta. También puede calmarlos: pasan de no saber qué esperar a entender el terreno. Les da una hoja de ruta para su viaje.

Puede ser tan simple como ponerse en contacto con un colega y decirle: «¿Es un buen momento para hablar de nuestra campaña de otoño?» (en lugar de simplemente FaceTiming a horas impares, cosa que solía hacer). Podría estar dando un contexto emocional a las noticias que pudieran percibirse de diferentes maneras.

Para temas importantes, esto puede requerir un poco más de preparación: tenía algo importante de lo que hablar con mi jefe la otra semana. Le dije: «Le agradecería que pudiéramos encontrar unos minutos fuera del sitio para hablar sobre este tema que tengo relacionado con mi equipo», y le envié unas cuantas diapositivas para que supiera de qué se trataba y supiera cómo encontrarme cuando tuviera 15 minutos, no dos.

No siempre tendrá tiempo para prepararse, pero todavía hay formas de dar espacio a la otra persona. Si en algún momento de una conversación surge la necesidad de hacer retroceder en algo o dar una mala noticia, puede decir «paremos ahí mismo» y ser sincero. Pero si se trata de una situación de grupo, si es posible, espere a que termine la reunión y vuelva a llamarlos. Digamos que dijeron algo ofensivo. Llámelos y diga: «Puede que no sepa cómo ha llegado eso», y háblelo desde allí. Avergonzar a la gente públicamente no es buena idea, pero intentar educar a los demás en privado es una buena idea.

Sea cual sea la táctica que elija, la idea no es agobiar a la otra persona en la conversación, sino centrarse en el exterior, en la otra persona, no en usted mismo. Por difícil que sea eso, especialmente en el mundo polarizado y acelerado de hoy, rinde grandes dividendos en sus relaciones, su liderazgo y su propio bienestar.

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Sally Susman es Vicepresidenta Ejecutiva y Directora de Asuntos Corporativos de Pfizer y Vicepresidenta de la Fundación Pfizer. Es autora de Breaking Through: Communicating to Open Minds, Move Hearts, and Change the World (Harvard Business Review Press, 2023). Conéctese con Sally Susman en www.sallysusman.com.