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Cómo motivar a los empleados cuando sus prioridades han cambiado

Por Kristi Setos

Motivar a la gente

Harvard Business Review

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Resumen. A tres años del inicio de la pandemia, estamos viendo cómo nuestro trauma colectivo ha impactado en la psicología del trabajo. Nuestra humanidad ha sido revelada, al igual que los paradigmas de trabajo que antes se creían inverosímiles, y nadie puede dejar de verlos. Sentir pasión por nuestra vida laboral, que nos guste lo que hacemos y cómo lo hacemos, es tan importante como siempre, pero lo que crea esa pasión se ha ampliado y profundizado. Los líderes deben ponerse al día o estarán operando oficinas híbridas frustrantemente vacías con renuncias silenciosas y trabajadores de corta duración. El autor presenta cuatro formas para que los líderes amplíen su propia visión de cómo motivar a los empleados.

Inicie una conversación con un líder de la empresa en estos días, y es probable que escuche alguna versión de "ya nadie quiere trabajar duro". Aquellas empresas que están contratando todavía buscan personas hambrientas y ambiciosas que harán lo que sea necesario para tener éxito. Pero los nuevos empleados llegan a negociar como ejecutivos experimentados, lo que deja a los gerentes desconcertados. Incluso con rondas recientes de despidos, las expectativas de los empleados se mantienen altas, como lo atestiguan los anuncios de trabajo que enfatizan la flexibilidad y otros beneficios. También hay una perogrullada que trasciende las situaciones económicas: las empresas quieren contratar y retener a las mejores personas, lo que les da influencia a las mejores personas. Veo a mis clientes de C-suite buscando más control para volver a la "normalidad" presionando por más horas en la oficina, ajustando las métricas y esperando que los vientos en contra económicos les devuelvan el poder.

Les digo que no cuenten con eso.

La naturaleza humana no ha cambiado fundamentalmente. La gente quiere participar en el trabajo y dedicarse a cosas importantes. Pero al igual que una lente de cámara que se aleja, ahora vemos que hay más en la historia. Sentir pasión por nuestra vida laboral, que nos guste lo que hacemos y cómo lo hacemos, es tan importante como siempre, pero lo que crea esa pasión se ha ampliado y profundizado. Ya no vemos la búsqueda singular de un objetivo corporativo en una oficina bulliciosa como el único camino hacia una carrera con propósito. Los líderes deben ponerse al día o estarán operando oficinas híbridas frustrantemente vacías con renuncias silenciosas y trabajadores de corta duración.

A tres años del inicio de la pandemia, estamos viendo cómo nuestro trauma colectivo ha impactado en la psicología del trabajo. Nuestra humanidad ha sido revelada, al igual que los paradigmas de trabajo que antes se creían inverosímiles, y nadie puede dejar de verlos. Según la investigación de Gartnermuestra, los trabajadores quieren una “propuesta de valor más humana”, con el 65% de los encuestados de acuerdo en que la pandemia los hizo repensar el papel que el trabajo debería tener en sus vidas. A pesar de todas nuestras conversaciones durante décadas sobre el equilibrio entre el trabajo y la vida, las personas finalmente sienten en sus huesos lo que eso significa. La gran pregunta ha pasado de "¿Cómo encaja la vida en el trabajo?" a "¿Cómo encaja el trabajo en la vida?" (Uno podría argumentar razonablemente que quienes están en el poder ya estaban trabajando en la última pregunta, ya sea un socio en un bufete de abogados que toma largas vacaciones para recargar energías o el fundador de una nueva empresa que renuncia a cinco años para jubilarse a los 40. La pregunta ahora está democratizada..)

Veo esta tendencia en acción todos los días. Recientemente, hablé con un nuevo empleado de 22 años en una destacada firma de consultoría, un entorno conocido por los agotadores horarios de los asociados. Ella y sus compañeros ya estaban estableciendo límites para lo que haría que el trabajo fuera sostenible y planificando cuándo salir si la empresa no cumplía. Y durante una sesión reciente de desarrollo de liderazgo, le pregunté a un grupo de altos ejecutivos qué les apasionaba este año. Escuché algunos comentarios esperados sobre proyectos que estaban llegando a buen término, pero hubo muchos que mencionaron esfuerzos personales o se centraron en el bienestar. Estos eran profesionales establecidos hablando frente a las personas que controlan sus promociones y cheques de pago.

El contrato de trabajo ha cambiado fundamentalmente para una generación de trabajadores. La encuesta American Opportunity 2022 de McKinsey & Company encontró que el 87% de los trabajadores quieren autonomía sobre dónde y cuándo trabajar. En otras palabras, quieren agencia sobre cómo trabajan y definen el éxito. Si los líderes quieren atraer y retener a los mejores talentos, aquellos que son apasionados e infunden esa pasión en el lugar de trabajo, deben ampliar su propia visión de cómo motivarlos. Aquí hay cuatro estrategias.

Acepte una definición holística de la pasión.

Los empleados no quieren pasar hambre; quieren ser alimentados. Las personas inspiradas hacen que los trabajadores inspirados hagan empresas inspiradas. Anime a los trabajadores a definir la pasión de la forma que deseen y alinee su lugar de trabajo para admitir una amplia variedad de situaciones.

Esto significa ampliar sus propias ideas de lo que es la ambición. ¿Es mejor tener un trabajador productivo que se va temprano a entrenar para un maratón o un trabajador agotado que está atado a su escritorio? ¿Cómo juzgas a la persona que rechaza un ascenso porque ama su trabajo tal y como es?

No castiguemos a las personas que tienen un modelo actualizado de éxito que les funciona. (Los líderes incluso tienen un papel que desempeñar en involucrar a las personas para que descubran su propósito ).

Pierde la mentalidad de “pero tenía que hacerlo”.

Para la mayoría de nosotros, había una cadencia predecible en el trabajo profesional. Lo trabajas temprano, renuncias a gran parte de tu vida y, finalmente, obtienes cierto control sobre tu tiempo.

Puede ser fácil caer en la falacia del costo irrecuperable: lo hice y ahora todos deberían pagar sus cuotas de la misma manera. Considere, sin embargo, que eso fue antes de que surgieran nuevas tecnologías y normas que permitieran otras opciones. Sí, tenías que hacerlo, pero ¿era realmente la mejor manera de obtener el mejor trabajo? Sé que cuando trabajaba los siete días de la semana hasta las 11 de la noche, no era una fuente de creatividad.

Cada nuevo turno de trabajo exige el fin de una norma existente. En lugar de acercar a las personas a su experiencia, considere cómo puede acercar a todos a una nueva.

Desconecta la actuación del tiempo.

Muchos de mis clientes expresan una frustración continua por no saber cuánto están trabajando sus equipos híbridos o remotos. Mi respuesta es: nunca lo hiciste. La gente pierde mucho tiempo en la oficina delante de tus narices, y si quieren perder el tiempo, lo harán en cualquier parte.

Es mucho mejor medir el rendimiento y perder la fijación con el tiempo. Como mostró la encuesta de McKinsey, la gente quiere controlar su forma de trabajar. A cambio, necesitan traer resultados. Ese es el contrato de trabajo. Imagínese si eso simplemente se acordara abiertamente.

Algunos de nosotros tenemos una mentalidad tan arraigada de "en su escritorio" que nos restringimos cuando tenemos flexibilidad, incluso si obtendríamos un mejor resultado. Actuamos como si hubiera un jefe que observa lo que hacemos cada segundo. Cuanta más libertad puedan dar los gerentes para crear el ambiente de trabajo adecuado para el individuo, menos culpables se sentirán todos y, por lo tanto, más podrán concentrarse en hacer un buen trabajo.

No apriete los tornillos, aflójelos.

Cuando percibimos un desliz en el control, tendemos a querer microgestionar personas y procesos. Las presiones recesivas exacerban este efecto. Pero poner un software de seguimiento en las computadoras de los empleados no hará que las personas hagan un mejor trabajo, ni tampoco las amenazas de trabajar más duro o irse, como lo intentaron recientemente Elon Musk y Mark Zuckerberg. El miedo nunca ha sido un motivador efectivo a largo plazo, y las emociones negativas se agravan. Preocuparse por la conservación del trabajo hace que las personas se agachen, no corran riesgos hacia la excelencia.

De hecho, la productividad ha bajado, por razones que a la gente le cuesta explicar. Sin embargo, no puede ser por la autonomía de los empleados, porque la productividad aumentó mucho en 2020 y 2021 cuando muchas oficinas cerraron por completo.

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Quince años de coaching me han enseñado esto: las personas son más productivas cuando se sienten motivadas por lo que hacen y por cómo viven. Necesitamos ambos para prosperar. Incluso si el mercado sigue enfriándose, mantén el rumbo y dale a la gente más autonomía, no menos. Los empleados esperan un comportamiento regresivo de las empresas, pero puede modelar un camino sostenible hacia adelante. Obtendrá más trabajo de las personas, fomentará la retención y aumentará la motivación. Si los líderes demuestran que valoran lo que le importa a cada individuo, toda la empresa se beneficiará de equipos con más pasión y propósito. Y la pasión crea resultados más duraderos que el hambre cualquier día.

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Kristi Hedges es una entrenadora de liderazgo sénior que se especializa en comunicaciones ejecutivas y autora de The Inspiration Code: How the Best Leaders Energize People Every Day and The Power of Presence: Unlock Your Potential to Influence and Engage Others. Es presidenta de The Hedges Company y miembro del cuerpo docente del Instituto de Liderazgo Transformacional de la Universidad de Georgetown.