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6 palancas clave de una transformación organizacional exitosa

Por Andrew White, Michael Wheelock, Adam Canwell y Michael Smets

Transformación organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. Las transformaciones organizacionales son extremadamente difíciles a nivel personal para todos los involucrados. Un equipo de investigadores descubrió que en las transformaciones exitosas, los líderes no solo se aseguraban de que sus equipos tuvieran los procesos, los recursos y la tecnología que necesitaban, sino que también creaban las condiciones emocionales adecuadas. Estos líderes ofrecieron una lógica convincente que impulsó la transformación y se aseguraron de que los empleados tuvieran el apoyo emocional que necesitaban para ejecutar. Esto significó que cuando las cosas inevitablemente se pusieron difíciles, los empleados se sintieron adecuadamente desafiados y, en última instancia, energizados por el estrés. Por el contrario, los líderes de las transformaciones fallidas no hicieron la misma inversión emocional. Cuando sus equipos enfrentaron los desafíos inevitables, las emociones negativas aumentaron y el equipo entró en una espiral descendente. Los líderes perdieron la fe y buscaron distanciarse del proyecto, lo que llevó a los empleados a hacer lo mismo. Los investigadores identificaron seis comportamientos que mejoraron constantemente las probabilidades de éxito de la transformación.

La disrupción solía ser un evento excepcional que afectaba a unas pocas empresas desafortunadas: piense en Kodak, Polaroid y Blackberry. Pero en el mundo complejo e incierto de hoy, a medida que enfrentamos desafíos que van desde el cambio climático hasta la digitalización, la geopolítica y la DEI, las organizaciones deben tratar la transformación como una capacidad central para dominar, en lugar de un evento único.

Al mismo tiempo, los líderes deben reconocer que la transformación está plagada de riesgos. En 1995, John Kotter descubrió que el 70% de las transformaciones organizacionales fallan y, casi tres décadas después, no ha cambiado mucho. Nuestra propia investigación, en la que hablamos con más de 900 gerentes de alto nivel y más de 1100 empleados que habían pasado por una transformación corporativa, mostró resultados similares: el 67 % de los líderes nos dijeron que habían experimentado al menos una transformación de bajo rendimiento en los últimos cinco años.

Teniendo en cuenta que las organizaciones gastarán miles de millones en iniciativas de transformación durante el próximo año, una tasa de fracaso del 70 % equivale a una erosión significativa del valor. Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes para inclinar las probabilidades de éxito a su favor? Para averiguarlo, entrevistamos a 30 líderes de transformaciones y encuestamos a más de 2000 líderes sénior y empleados en 23 países y 16 sectores. La mitad de nuestros encuestados habían estado involucrados en una transformación exitosa, mientras que la otra mitad había experimentado una transformación fallida.

Entonces, ¿qué tácticas usaron los líderes de transformaciones exitosas para gestionar el viaje emocional? Para averiguarlo, construimos un modelo para predecir la probabilidad de que una organización logre sus KPI de transformación en función de la medida en que exhibió 50 comportamientos en 11 áreas de la transformación. Este modelo reveló que los comportamientos en seis de estas áreas mejoraron consistentemente las probabilidades de éxito de la transformación. Las organizaciones que están por encima del promedio en estas áreas tienen un 73 % de posibilidades de cumplir o superar sus KPI de transformación, en comparación con solo un 28 % de posibilidades para las organizaciones que están por debajo del promedio. Nuestra investigación sugiere que cualquier organización que pueda implementar de manera efectiva estas seis palancas maximizará sus posibilidades de éxito.

Nuestra investigación también encontró que una diferencia clave en las transformaciones exitosas fue que los líderes abrazaron el viaje emocional de sus empleados. El cincuenta y dos por ciento de los encuestados involucrados en transformaciones exitosas dijeron que su organización brindó el apoyo emocional que necesitaban durante el proceso de transformación "en una medida significativa" (a diferencia del 27 % de los encuestados que participaron en transformaciones fallidas).

Las transformaciones son extremadamente difíciles a nivel personal para todos los involucrados. En los éxitos que estudiamos, los líderes no solo se aseguraron de que sus equipos tuvieran los procesos, los recursos y la tecnología que necesitaban, sino que también crearon las condiciones emocionales adecuadas. Estos líderes ofrecieron una lógica convincente que impulsó la transformación y se aseguraron de que los empleados tuvieran el apoyo emocional que necesitaban para ejecutar. Esto significó que cuando las cosas inevitablemente se pusieron difíciles, los empleados se sintieron adecuadamente desafiados y, en última instancia, energizados por el estrés.

Por el contrario, los líderes de las transformaciones fallidas no hicieron la misma inversión emocional. Cuando sus equipos enfrentaron los desafíos inevitables, las emociones negativas aumentaron y el equipo entró en una espiral descendente. Los líderes perdieron la fe y buscaron distanciarse del proyecto, lo que llevó a los empleados a hacer lo mismo.

Las seis palancas clave de las transformaciones

Entonces, ¿qué tácticas usaron los líderes de transformaciones exitosas para gestionar el viaje emocional? Las seis palancas que maximizan las posibilidades de éxito, según nuestra investigación, son:

1. La propia voluntad de cambio del liderazgo

Mucha gente cree que el trabajo de un líder es mirar hacia afuera y brindar orientación a los demás, pero nuestra investigación sugiere que para ayudar a su fuerza laboral a transitar una transformación, los líderes primero deben mirar hacia adentro y examinar su propia relación con el cambio. “Si no está listo para cambiar usted mismo, olvídese de cambiar su equipo y su organización”, como nos dijo el Dr. Patrick Liew, presidente ejecutivo de GEX Ventures.

En nuestras entrevistas, los líderes hablaron de trabajar en su propio desarrollo, incluido involucrarse más con sus emociones y acostumbrarse a la incomodidad que acompaña al crecimiento personal. Los líderes necesitaban “mirarse en un espejo”, como nos dijo uno, y darse cuenta de que eran parte del problema antes de que pudiera tener lugar el cambio a una trayectoria positiva. Necesitaban eliminar su propio miedo antes de poder ayudar a sus empleados a superar este cambio.

“Como alguien a quien se le asignó la tarea de liderar esta [transformación], si les soy sincero, fue bastante inquietante al principio, porque creo que, por naturaleza, a la mayoría de nosotros nos gusta saber el camino que estamos siguiendo”. como nos dijo un COO de la industria automotriz. Y un vicepresidente sénior en la industria de servicios comerciales globales describió la necesidad de volverse más vulnerable y honesto en su camino hacia el autodescubrimiento: "Creo que me volví aún más consciente de mí mismo, de quién soy".

2. Una visión compartida del éxito

Crear una visión unificada del éxito futuro es otro punto fundamental fundamental de una transformación. En nuestra investigación, el 50 % de los encuestados involucrados en transformaciones exitosas dijeron que la visión los energizó y los inspiró a hacer un esfuerzo adicional en gran medida (en comparación con el 29 % de los encuestados en transformaciones de bajo rendimiento).

Los empleados deben comprender la necesidad urgente de alterar el statu quo. Un “por qué” convincente puede ayudarlos a navegar los desafíos inevitables que surgirán durante un programa de transformación. Muchos de los trabajadores que respondieron nuestra encuesta dijeron que "querían" y "necesitaban" que la visión se comunicara claramente. Cuando los líderes comparten una visión clara, es más probable que la fuerza laboral participe. Pero si las personas no entienden la visión o la necesidad de transformación, es difícil lograr el éxito.

“No se trata de que yo le diga a la gente 'Esto es lo que va a pasar'”, como nos dijo un director gerente en la industria de dispositivos médicos. “Se trata de crear este sentido compartido de propiedad... y luego [entrenar] a mi equipo sobre lo que necesitan lograr. Queremos muy conscientemente que nuestros equipos realmente acepten que así es como nosotros, como colectivo, queremos trabajar”.

3. Una cultura de confianza y seguridad psicológica

La confianza y el cuidado de los líderes pueden hacer que una transformación difícil sea más manejable emocionalmente. En el nivel humano más básico, todos sabemos lo que se siente ser visto, escuchado y escuchado por otra persona. Puede validar nuestro esfuerzo, motivarnos a trabajar más duro y ayudar a mitigar emociones como la duda, el miedo, la ira y la tristeza. Los trabajadores de nuestro estudio compartieron que querían líderes que fueran pacientes y que también tuvieran, en palabras de un empleado, un “espíritu tranquilo y dócil”.

En un lugar de trabajo con un alto grado de seguridad psicológica, los empleados se sienten seguros de que pueden compartir sus opiniones e inquietudes honestas sin temor a represalias. Cuando falta la confianza y la seguridad psicológica, es difícil persuadir a su fuerza laboral para que realice los cambios necesarios. Por ejemplo, un líder sénior nos dijo que los empleados de su empresa tenían mucho miedo de la transformación y no sentían que pudieran hablar sobre los problemas que veían. No en vano, la transformación no salió bien.

4. Un proceso que equilibra ejecución y exploración

Las transformaciones obviamente necesitan una gestión de proyectos disciplinada para impulsar el programa. Pero nuestra investigación mostró que los líderes de transformaciones exitosas crearon procesos que equilibraron la necesidad de ejecutar con dar a los empleados la libertad de explorar, expresar creatividad y dejar que surgieran nuevas ideas. Esto empodera a la fuerza laboral para identificar soluciones u oportunidades que cumplan mejor con los objetivos a largo plazo de la transformación.

“La innovación requiere las personas y los procesos correctos”, dijo uno de los encuestados en nuestra encuesta anónima. "Ambos son fundamentales para fomentar la colaboración y la experimentación".

También descubrimos que crear espacio para pequeños fracasos puede, en última instancia, conducir a un gran éxito, mientras que el miedo a cualquier fracaso puede conducir a la pérdida de oportunidades. El cuarenta y ocho por ciento de nuestros encuestados involucrados en transformaciones exitosas dijeron que el proceso fue diseñado para que la experimentación fallida no impactara negativamente en su carrera o compensación de manera significativa. Por el contrario, solo el 29% de los encuestados en transformaciones fallidas dijeron lo mismo.

5. Un reconocimiento de que la tecnología lleva su propio viaje emocional

Los líderes de nuestro estudio clasificaron la tecnología como el mayor desafío al que se enfrentaron en sus esfuerzos de transformación. Hay muchas emociones que manejar cuando se introducen nuevos sistemas o tecnología, desde el estrés sobre cómo funciona hasta el temor de si causará la pérdida de empleos o ralentizará el sistema.

En las transformaciones de bajo rendimiento que estudiamos, vimos que la narrativa se alejaba de la visión para centrarse en la tecnología en sí. Mientras que en las transformaciones exitosas, los líderes se aseguraron de que la tecnología fuera vista como el medio para lograr la visión estratégica. Además, priorizaron implementaciones rápidas de nueva tecnología, centrándose en un producto viable mínimo en lugar de una implementación perfecta. Por último, invirtieron recursos en el desarrollo de habilidades para garantizar que la fuerza laboral estuviera lista para crear valor utilizando la nueva tecnología.

“Hubo sesiones de lanzamiento con nuestros altos directivos para traerlos al comienzo del proceso”, explicó un vicepresidente de una empresa en la industria de los medios/publicidad. “Estas sesiones tenían como objetivo mostrarles que lo que se estaba construyendo era algo que ellos habían ayudado a diseñar, en lugar de algo que se les presentó como un hecho consumado… Esto minimizó el número de detractores activos”.

6. Un sentido compartido de propiedad sobre el resultado

En las transformaciones exitosas que estudiamos, los líderes y los empleados trabajaron juntos para crear conjuntamente un entorno en el que todos sintieran un sentido compartido de propiedad sobre la visión y el resultado de la transformación.

Un buen ejemplo de esto es el rápido cambio de muchas empresas al trabajo virtual y remoto durante la pandemia. Debido a la velocidad y la urgencia del cambio, los líderes necesitaban colaborar estrechamente con la fuerza laboral para crear nuevas formas de trabajar y ser mucho más receptivos a sus puntos de vista sobre lo que iba o no iba bien. Esta co-creación masiva ayudó a generar un sentido de orgullo y propiedad compartida tanto en el liderazgo como en la fuerza laboral.

“En una transformación, las cosas surgen todo el tiempo”, como nos dijo Christiane Wijsen, directora de estrategia corporativa de Boehringer Ingelheim. “Cuando tienes un movimiento a tu alrededor, los seguidores lo amortiguan y lo ajustan cada vez. Cuando no tienes este movimiento, entonces estás solo”.

...

Para concluir, vale la pena reiterar que todas las transformaciones son difíciles. Incluso durante los programas exitosos, llegará un momento en que las personas comenzarán a sentirse estresadas. La habilidad en esta etapa difícil es poder energizar a su fuerza laboral y convertir esa mayor presión en algo productivo, en lugar de dejar que la transformación caiga en una espiral de pesimismo y bajo rendimiento.

Lo que vimos a lo largo de nuestra investigación es que los líderes que realmente trabajan con sus empleados tienen mucho más éxito. Reconocen y manejan las emociones, en lugar de dejarlas de lado o ignorarlas. Los mejores líderes crean una visión en toda la organización y un entorno seguro para trabajar juntos y escucharse unos a otros.

“Tienes que ser muy, muy respetuoso con las personas a nivel laboral”, como nos dijo Thomas Sebastian, CEO de London Market Joint Venture en DXC Technology. “Tienes que entender el lado emocional y considerar una perspectiva completamente diferente, por ejemplo, cómo esta transformación les hará la vida más fácil”.

El éxito engendra éxito. Una vez que una fuerza laboral haya experimentado una transformación exitosa, estará lista para comenzar nuevamente. Y dado el ritmo de cambio en el mundo, las organizaciones deben estar listas para comenzar de nuevo.

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Andrew White es miembro sénior en prácticas de gestión en Saïd Business School, Universidad de Oxford, donde dirige el programa de liderazgo y gestión avanzada y realiza investigaciones sobre liderazgo y transformación. También es entrenador de CEOs y sus equipos senior.

Michael Wheelock dirige un equipo de investigación primaria y análisis avanzado en EY Knowledge. Su equipo diseña y ofrece programas de investigación de métodos mixtos globales para apoyar el liderazgo de pensamiento insignia de EY.

Adam Canwell es el jefe de la práctica de consultoría de liderazgo global de EY. Adam ha publicado extensamente sobre liderazgo y cambio estratégico. Adam ha vendido y entregado programas de transformación en múltiples industrias tanto en el Reino Unido como en Australia, trabajando con organizaciones FTSE 100 (o su equivalente).

Michael Smets es profesor de administración en Saïd Business School, Universidad de Oxford. Su trabajo se centra en el liderazgo, la transformación y el cambio institucional.