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Se necesita versatilidad para liderar en un mundo volátil

Los líderes versátiles son efectivos para ayudar a sus organizaciones a reagruparse, reenfocarse y continuar produciendo durante períodos de volatilidad.

Por Robert B. (Rob), Kaiser Ryne A. Sherman y Roberto Hogan

Estilos de Gestión

Harvard Business Review

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Resumen. Los datos recopilados desde el primer año de la pandemia han demostrado que la versatilidad es un componente aún más fuerte del liderazgo efectivo ahora que antes. Las correlaciones entre la versatilidad y una variedad de resultados de liderazgo (compromiso de los empleados, agilidad del equipo, productividad de la unidad de negocios y efectividad general) solo se han fortalecido. Usando una herramienta 360 llamada Índice de Versatilidad del Liderazgo, los autores han estudiado el liderazgo versátil durante 26 años. Los líderes más efectivos no solo operan según sus puntos fuertes, sino que alternan hábilmente entre comportamientos opuestos pero complementarios. Señalan que, por lo tanto, la versatilidad no es solo otra competencia de liderazgo, sino una metacompetencia; refleja un patrón equilibrado y completo de competencias que sugiere una capacidad subyacente para dominar habilidades y comportamientos específicos y permitir el aprendizaje continuo de otros nuevos. En este artículo, los autores describen su investigación e ilustran cómo es el liderazgo verdaderamente versátil y cómo se desarrolla.

Los últimos tres años han planteado serios desafíos para el liderazgo. La incapacidad de muchos líderes para estar a la altura de las circunstancias reveló que la crisis de talento que las organizaciones pensaban que tenían antes de la pandemia es peor de lo que imaginaban.

La investigación que realizamos en las primeras etapas del brote de Covid mostró que los líderes con un rango limitado de capacidades se vieron abrumados mientras luchaban por guiar a su gente y organizaciones a través de cambios repentinos y sin precedentes. Por otro lado, los líderes versátiles y con capacidades más amplias fueron efectivos para ayudar a su gente y organizaciones a reagruparse, reenfocarse y continuar produciendo a pesar de la agitación.

Los datos recopilados desde el primer año de la pandemia, una época marcada por olas de malestar social, desafíos económicos y cambios importantes en el lugar de trabajo y las actitudes de los empleados, indican que la versatilidad es un componente aún más fuerte del liderazgo efectivo ahora que en tiempos anteriores. Las correlaciones entre la versatilidad y una variedad de resultados de liderazgo (compromiso de los empleados, agilidad del equipo, productividad de la unidad de negocios y efectividad general) se han fortalecido.

De hecho, en los 26 años que hemos estado estudiando el liderazgo versátil con calificaciones de compañeros de trabajo utilizando un instrumento de 360 ​​grados llamado Índice de Versatilidad de Liderazgo, su importancia se ha fortalecido con el tiempo. Desde finales de la década de 1990 hasta mediados de la de 2000, la versatilidad representó un poco más de un tercio de la variabilidad en la eficacia del liderazgo. A fines de la década de 2000, esa cifra aumentó a la mitad. Durante el primer año de la pandemia, se disparó a casi dos tercios. Desde entonces ha bajado un poco, pero sigue siendo más alto que las cifras previas a la pandemia.

Proporción de la eficacia general del liderazgo relacionada con la versatilidad. En este gráfico circular, se muestra la proporción de la eficacia general del liderazgo relacionada con la versatilidad para 4 puntos en el tiempo durante 25 años. En 1997, era del 35%. 2008, 50%. 2020, 63%. Y en 2022, fue del 55%. Fuente: Kaiser Leadership Solutions, índice de versatilidad de liderazgo.

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A medida que el mundo se vuelve más propenso a la disrupción, el liderazgo versátil se ha convertido en un determinante cada vez más importante de qué organizaciones prosperan en lugar de simplemente mantenerse, o quedarse atrás por completo.

Versatilidad definida

Creemos que la versatilidad es la capacidad principal para liderar en un mundo VUCA, es decir, uno caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad. Definimos versatilidad como la capacidad de leer y responder al cambio con un amplio repertorio de habilidades y comportamientos complementarios. Por ejemplo, algunas circunstancias exigen que los líderes se hagan cargo, fuercen problemas difíciles y tomen decisiones difíciles, mientras que otras requieren que los líderes capaciten, apoyen e incluyan a las personas. De manera similar, las organizaciones a veces necesitan líderes que se centren en su futura dirección estratégica y, en otras ocasiones, que se centren en las operaciones y la ejecución diarias.

Tenga en cuenta que cuando se combinan, estos comportamientos de liderazgo, como el concepto taoísta de Yin y Yang, son opuestos y, sin embargo, complementarios: enérgicos y habilitadores brindan una combinación equilibrada de comportamientos interpersonales para influir en los demás, mientras que los estratégicos y operativos brindan el rango necesario para dirigirse a un anfitrión. de cuestiones organizativas. Un enfoque sin su enfoque complementario está incompleto.

Los líderes versátiles alternan hábilmente entre comportamientos opuestos. Pueden intensificar y hacer una llamada con la misma facilidad con la que pueden reunir a las personas para tomar decisiones grupales. Pueden leer la sala y ajustar su comportamiento en consecuencia, desde hacer preguntas y escuchar con una mente abierta hasta impulsar una vista impopular una vez más. También pueden alejarse y visualizar el cambio en términos generales y acercarse a los detalles tácticos de la implementación del cambio. Pueden leer el negocio, desde jugar el tablero de ajedrez cinco movimientos por adelantado hasta hacer el siguiente movimiento con rapidez y precisión.

La versatilidad es rara

Desafortunadamente, los líderes versátiles son raros. Desde 2013, hemos evaluado a más de 24 000 gerentes sénior de una variedad de industrias en todo el mundo con el Índice de Versatilidad de Liderazgo 360. De acuerdo con las calificaciones de los compañeros de trabajo sobre su comportamiento, menos del 10% de estos líderes son hábiles para equilibrar el liderazgo enérgico y habilitador, así como el estratégico y el operativo. La mayoría de los ejecutivos son mejores en un conjunto de comportamientos en cada par; en consecuencia, tienden a confiar demasiado en ellos a expensas de los comportamientos complementarios. Sus fortalezas se convierten en debilidades que crean puntos ciegos y limitan su versatilidad.

Más líderes confían más en los comportamientos contundentes que en los habilitadores, y muchos más confían en los comportamientos operativos en detrimento de los comportamientos estratégicos. La siguiente tabla muestra la proporción de líderes de los últimos 10 años con diferentes combinaciones de fortalezas relativas. El patrón operativo enérgico es el más común, y el patrón estratégico habilitador es el menos común, un poco menos común que los líderes versátiles que equilibran su uso de comportamientos enérgicos y habilitadores, así como comportamientos estratégicos y operativos.

Proporción de líderes con diferentes combinaciones de fortalezas según la calificación de los compañeros de trabajo. Esta matriz de 2 por 2 muestra el porcentaje de líderes calificados por compañeros de trabajo en el Índice de Versatilidad de Liderazgo que demuestran (1) comportamientos enérgicos y habilitadores, que se muestran en el eje X, y (2) comportamientos estratégicos y operativos, que se muestran en el eje Y, o (3) ser "versátil" (es decir, igualmente fuerte en los comportamientos Enérgico y Habilitador, así como en los comportamientos Estratégico y Operativo), que se muestra en el medio. El 36% de los líderes fueron calificados como líderes operativos enérgicos; 31% como líderes operativos habilitadores; 16% como líderes estratégicos contundentes; 8% como líderes estratégicos habilitadores; y el 9% como líderes versátiles que equilibran los cuatro comportamientos. Fuente: Kaiser Leadership Solutions, índice de versatilidad de liderazgo.

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Personalidad, Liderazgo y Versatilidad

La investigación sobre los vínculos entre la personalidad y el comportamiento del líder sugiere que la versatilidad es en gran medida una capacidad aprendida. A primera vista, la investigación parece paradójica porque la personalidad está muy relacionada con los comportamientos de liderazgo de formas que cabría esperar; por ejemplo, la escala de Ambición del Inventario de Personalidad de Hogan (HPI) predice las calificaciones de comportamiento enérgico de los compañeros de trabajo, la escala de Sensibilidad Interpersonal predice la habilitación comportamiento, la escala Inquisitiva predice el comportamiento estratégico, y la escala Prudencia predice el comportamiento operativo, con puntajes muy altos que predicen que el comportamiento será sobreutilizado. Las relaciones estadísticas son sólidas, lo que indica que la mayoría de los líderes se comportan de manera que reflejan sus inclinaciones naturales.

Considere los perfiles de personalidad, evaluados durante los últimos cinco años con el HPI, de 1.655 gerentes senior con diferentes patrones de comportamiento de liderazgo según la calificación de sus compañeros de trabajo. De los dos tipos enérgicos, aquellos que favorecen lo operativo sobre lo estratégico son más altos en Prudencia pero más bajos en Inquisitivo, Enfoque de Aprendizaje, Sociabilidad y especialmente Sensibilidad Interpersonal. Los operadores enérgicos son más convencionales, prácticos, socialmente distantes y de mentalidad dura, mientras que los estrategas enérgicos desafían las convenciones y son más creativos, intelectuales y socialmente comprometidos.

De los dos tipos habilitadores, aquellos que favorecen lo operativo sobre lo estratégico también son más altos en Prudencia y más bajos en Inquisitivo, pero también son los más bajos de todos los líderes en Sociabilidad y Ambición. Los operadores habilitadores son más convencionales y prácticos que los estrategas habilitadores, pero lo que más los distingue es que están más distantes de otras personas y no tan motivados por la competencia.

Perfiles de inventario de personalidad Hoe-gun para cuatro tipos diferentes de líderes. Este gráfico de líneas muestra los puntajes promedio en las escalas del Inventario de personalidad de Hoe-gun, o (HPI, por sus siglas en inglés), para cada uno de los cuatro estilos de liderazgo diferentes: Enérgico-Estratégico, Habilitador-Estrategico, Habilitador-Operativo y Enérgico-Operativo, para gerentes según su calificación por compañeros de trabajo en el Índice de Versatilidad de Liderazgo. Los gráficos de líneas muestran que los líderes con diferentes estilos tienen distintos perfiles de personalidad en los siete rasgos medidos por el HPI: ajuste, ambición, sociabilidad, sensibilidad interpersonal, prudencia, enfoque de aprendizaje e inquisitivo. Fuente: Kaiser Leadership Solutions, índice de versatilidad de liderazgo.

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Sin embargo, la parte paradójica es que, a diferencia de los comportamientos específicos, la personalidad no es un fuerte predictor de la combinación de comportamientos que define la versatilidad. El mejor correlato es el enfoque de aprendizaje, pero no distingue por completo a los líderes versátiles. Simplemente no existe un solo perfil de personalidad que corresponda a un liderazgo polivalente.

Cuando examinamos el pequeño porcentaje de ejecutivos que son realmente versátiles, sus perfiles de personalidad están por todas partes. Sin embargo, lo que tienen en común son historias profesionales definidas por una variedad de trabajos y experiencias laborales que requirieron habilidades de aprendizaje y comportamientos que no son naturales para ellos. Zigzaguearon y zigzaguearon a través de diferentes funciones, unidades de negocios e incluso industrias y organizaciones. Tenían más asignaciones fuera de sus países de origen. A menudo, de forma intencionada, asignaban asignaciones "extensas" a roles de alta visibilidad y alto riesgo para los que aún no estaban preparados. Trabajaron para, con y dirigieron a una variedad de personas con diferentes antecedentes, perspectivas y demografía. Y su afición por lo formal,

La versatilidad es una metacompetencia

Esto lleva a nuestra conclusión de que la versatilidad no es solo otra competencia de liderazgo, sino una metacompetencia. Es decir, refleja un patrón equilibrado y completo de competencias que sugiere una capacidad subyacente para dominar habilidades y comportamientos específicos y permitir el aprendizaje continuo de otros nuevos. Lo vemos como una capacidad de orden superior que surge cuando los líderes desarrollan competencia con una amplia gama de habilidades y comportamientos específicos, aprenden a equilibrar adecuadamente los opuestos y complementarios, y cultivan la sabiduría y el juicio situacional para saber cuándo usar qué comportamiento. - y en qué medida.

Descubrir cómo combinar competencias y comportamientos complementarios es un gran desafío, y es lo que hace que la versatilidad sea una capacidad emergente de orden superior. Cuando analizamos los resultados de liderazgo asociados con comportamientos contundentes, habilitadores, estratégicos y operativos en una ecuación, estadísticamente representan diferencias considerables en esos resultados. Sin embargo, cuando añadimos a la ecuación una variable que representa qué tan bien equilibrados están los líderes en cuanto a fuerza y ​​habilitación, y en cuanto a estrategia y operación, mejora significativamente la predicción estadística. La versatilidad es más que la suma de sus partes.

Además, a medida que los líderes desarrollan versatilidad, facilita la adquisición de nuevas habilidades y competencias en un ciclo virtuoso. A medida que expanden sus perspectivas y repertorios, se vuelve más fácil continuar expandiéndolos. Por otro lado, los ejecutivos que construyen sus carreras en torno a sus talentos innatos y aprovechan sus fortalezas tienen un rango más estrecho y una capacidad limitada para expandirlo. Cuando el juego cambia, corren el riesgo de encontrarse aptos para un mundo que ya no existe.

Desarrollando Versatilidad

Existen diferentes caminos hacia la versatilidad para diferentes tipos de líderes, pero tres principios se aplican a todos. En primer lugar, la versatilidad requiere comprender sus tendencias (qué comportamientos son naturales y cuáles no), y esta comprensión se puede obtener con una evaluación de personalidad competente. También ayuda recibir comentarios de los compañeros de trabajo sobre su comportamiento y su impacto. Esto es útil para calibrar lo que está haciendo de manera efectiva y lo que podría hacer para ser más efectivo agregando nuevas habilidades y comportamientos, además de ser más selectivo con aquellos en los que puede confiar demasiado.

Con la autocomprensión, volverse más versátil implica aprender a hacer lo que no es natural y aprender a evitar que las fortalezas se conviertan en debilidades por el uso excesivo. La mejor manera de aprender estas lecciones es a través de una variedad de experiencias laborales desafiantes, especialmente aquellas que lo sacan de su zona de confort. Hay poco aprendizaje en la zona de confort y poco confort en la zona de aprendizaje. Y no es suficiente pasar por la experiencia; la experiencia tiene que pasar a través de ti. Los aprendices reflexivos, humildes y ágiles parecen ser los más capaces de absorber las lecciones de la experiencia.

Finalmente, ser más versátil también implica una evolución en tu autoconcepto o identidad, la historia que te cuentas sobre quién eres. Los líderes que carecen de versatilidad tienden a definirse a sí mismos de manera polarizada, por ejemplo, "Soy un cargador duro, no un fácil de convencer" o "Creo en el poder a través de las personas, no en el poder sobre las personas". Idealizan en exceso la virtud de la forma de liderar con la que se identifican y, al mismo tiempo, se distancian del lado complementario, que a menudo retratan en términos extremos y caricaturizados. El lado del que se alejan se convierte en su lado ciego.

Por el contrario, aquellos que desarrollan versatilidad llegan a verse a sí mismos de una manera más matizada, diferenciada y, sin embargo, integrada: “Soy un cargador duro que cree en el poder a través de las personas”. Comprenden la interdependencia necesaria de formas opuestas de liderar y pueden imaginarse haciendo ambas cosas de una manera que se sienta auténtica y genuina, algo que les haga sentir bien. Este cambio de mentalidad les permite convertirse en una versión mejor, más amplia y más capaz de sí mismos.

Nadie sabe lo que nuestro mundo disruptivo arrojará a los líderes a continuación. Ellos tampoco lo saben. Sin embargo, sabemos que aquellos que poseen un repertorio amplio y equilibrado de competencias, habilidades y comportamientos complementarios, y la sabiduría para saber cuál usar en una situación dada, probablemente sean más efectivos para liderar a su gente, equipos. y organizaciones a través de la turbulencia. Y sabemos que esta metacompetencia, la versatilidad, se puede aprender, entrenar y desarrollar.

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Robert B. (Rob) Kaiser es presidente de Kaiser Leadership Solutions y asesor, autor y experto en el tema del liderazgo. Tiene una amplia experiencia global en desarrollo ejecutivo, evaluación ejecutiva y análisis de personas, y como asesor de gestión estratégica del talento para directores ejecutivos y líderes de recursos humanos.

Ryne A. Sherman es directora científica de Hogan Assessment Systems. Ex profesor de Florida Atlantic University y Texas Tech Universities, el Dr. Sherman es un experto en evaluación de personalidad, liderazgo y efectividad organizacional. Es coanfitrión del podcast Science of Personality que analiza las últimas investigaciones sobre estos temas.

Robert Hogan, Ph.D., presidente de Hogan Assessment Systems, es una autoridad internacional en evaluación de la personalidad, liderazgo y efectividad organizacional. Fue Profesor McFarlin y Presidente del Departamento de Psicología de la Universidad de Tulsa durante 14 años. Antes de eso, fue profesor de Psicología y Relaciones Sociales en la Universidad Johns Hopkins. El Dr. Hogan es autor de más de 300 artículos de revistas, capítulos y libros.