Doxa 1630

Siéntase más cómodo tomando decisiones audaces

Utilice este marco simple para reducir el estrés y la incertidumbre. 

Por Cheryl Strauss Einhorn

Toma de Decisiones y Resolución de Problemas

Harvard Business Review

#Doxa #decisión #estrés #incertidumbre #emocional #datos

Resumen. Los actos de fe hacen grandes escenas en una película, pero en la vida real nos llenan de estrés e incertidumbre, dos emociones que no son cómodas para el cerebro humano. Para hacer frente a nuestro malestar, podemos aprovechar un conjunto de datos reveladores que muchas veces ignoramos: nuestras decisiones pasadas. Mirar hacia atrás en nuestro historial de toma de decisiones nos permite ver patrones que de otra manera no notaríamos, lo que brinda una perspectiva crucial para comprender (¡y resolver!) Problemas actuales y futuros complejos y únicos.

¿Qué sucede cuando te enfrentas a una decisión que requiere un acto de fe?

La mayoría de nosotros queremos dar la vuelta y huir de este tipo de decisiones. Los actos de fe hacen grandes escenas en una película, pero en la vida real nos llenan de estrés e incertidumbre, dos emociones que no son cómodas para el cerebro humano. De hecho, según los investigadores, nuestro cerebro se esfuerza activamente por reducir la incertidumbre sobre los resultados futuros para escapar de esos sentimientos de incomodidad y estrés.

Las decisiones grandes y complejas que enfrentamos son las que más impactan en nuestras vidas y nuestro futuro, y a menudo son las decisiones de las que estamos más orgullosos. Recientemente, enseñé una clase de toma de decisiones en una escuela de negocios en Portugal y pedí a los estudiantes que compartieran la mejor decisión que habían tomado. Una y otra vez, señalaron esas decisiones grandes y complejas como "Comprar mi primera casa", "Decir que sí a un trabajo", "Divorciarse", "Vivir solo" y "Viajar solo".

Las respuestas de los estudiantes reflejaron lo que escuché de clientes corporativos, quienes compartieron que sus mejores decisiones incluyen "Asumir riesgos y seguir mi pasión", "Casarme" y "Decidir tener a mi hijo".

Si la incertidumbre nos inquieta tanto, ¿por qué tantos de nosotros recordamos con cariño las decisiones audaces? ¿Y cómo podemos sentirnos más cómodos haciéndolos?

Para enfrentar la incomodidad de una decisión de acto de fe, podemos aprovechar un conjunto de datos reveladores que a menudo ignoramos: nuestras decisiones pasadas. Cada elección que hemos hecho ofrece información que puede informar nuestras decisiones futuras. Mirar hacia atrás en nuestro historial de toma de decisiones nos permite ver patrones que de otra manera no notaríamos, lo que brinda una perspectiva crucial para comprender (¡y resolver!) Problemas actuales y futuros complejos y únicos.

Para ayudarlo a extraer su conjunto de datos de toma de decisiones personales, he desarrollado una herramienta de planificación que llamo Barómetro de decisiones audaces (BDB). Ofrece una serie de pasos para identificar y examinar las variables de decisiones anteriores para que pueda reducir la incertidumbre y aumentar su comodidad al dar el próximo gran salto de fe.

1. Identifique la decisión que debe tomar.

Cuando estamos tratando de resolver un problema espinoso, a menudo tenemos que clasificar mucha información contradictoria. Entonces, lo primero que debe hacer es identificar qué decisión debe tomar.

Rhianna, directora ejecutiva de una empresa de viajes internacional, se enfrentaba a una decisión difícil: ¿debería actualizar y reorganizar su junta directiva, la entidad a la que informa y el grupo que podría despedirla? Había heredado la junta actual de su predecesora, y habían sido un gran equipo cuando ella apenas estaba comenzando y necesitaba una junta de cuidadores que la apoyara. Pero en sus dos primeros años al mando, Rhianna había ampliado las operaciones internacionales de la empresa y ahora necesitaba un equipo que pudiera mejorar una organización dinámica y en crecimiento, aportando habilidades y conocimientos que la junta actual no tenía. Por otro lado, le preocupaba que proponer esto a la junta actual pudiera ser un viaje rápido a una renuncia forzada.

Por supuesto, Rhianna tenía la opción de mantener el tablero como está, pero no actuar sería su propia decisión, con consecuencias. Al evaluar las implicaciones de ser cauteloso, en lugar de audaz, puede ayudar a su disposición a ser audaz.

2. Examine sus decisiones audaces pasadas.

Piensa en una elección anterior que hayas hecho en la que estabas emocionado por el resultado. ¿Qué decisiones hubo antes que usted? ¿Qué acciones tomó en relación con esas decisiones?

Rhianna revisó su mandato e identificó dos cambios audaces que había realizado en la organización: había eliminado a alguien de su equipo de liderazgo sénior y había convertido una parte de la organización con fines de lucro en una sin fines de lucro.

Mirando hacia atrás, Rhianna revisó los pasos que había tomado antes de tomar cada decisión. En el caso del gerente senior del equipo, había escuchado indicios de problemas y sospechaba que provenían del liderazgo de esta persona. Pero sabía que necesitaba contrastar sus suposiciones con la evidencia, por lo que realizó una revisión financiera de la unidad del gerente y habló con tenientes clave sobre su supervisión. Cuando llegó el momento de tomar una decisión sobre la conversión de la unidad de negocios, Rhianna reconoció que no tenía la experiencia que necesitaba con organizaciones sin fines de lucro. Así que se reunió con recaudadores de fondos, abogados y otros expertos para ponerse al día.

3. Pregúntese qué atributos o similitudes comparten la decisión audaz que está considerando y sus decisiones anteriores.

Buscar similitudes nos permite detectar patrones que brindan una sensación de orden en lo que de otro modo podría parecer único o caótico. Además, al identificar y comprender los puntos en común recurrentes, podemos hacer conjeturas o suposiciones que nos permitan formular hipótesis. Esto nos ayuda no solo a desarrollar nuestras habilidades de pensamiento crítico y resolución de problemas, sino que también proporciona una familiaridad que refuerza nuestra confianza para hacer algo nuevo o audaz.

Rhianna notó que al tomar las dos decisiones anteriores, recurrió a personas con conocimientos especializados. También se dio cuenta de que había pasado tiempo imaginando las posibilidades de cómo se vería la organización después de que se tomaran sus audaces decisiones. Por ejemplo, imaginó cómo hacer el cambio en su equipo de liderazgo senior podría generar cierta volatilidad a corto plazo, pero a largo plazo demostraría su compromiso de mejorar la cultura de la organización. Finalmente, reconoció que en sus dos decisiones anteriores estaba dispuesta a incurrir en cierta inestabilidad personal y profesional a corto plazo a cambio de un beneficio a largo plazo para todos.

4. Considere si hay atributos de sus decisiones audaces pasadas que podrían impedir su capacidad para obtener un buen resultado para su decisión actual. 

Cuando estamos contentos con una decisión audaz que tomamos, a menudo podemos mirar hacia atrás en el proceso con anteojos color de rosa. Pero vale la pena revisar los pasos en falso o las consecuencias no deseadas que podría haber pasado por alto para ayudarlo a comprender qué podría salir mal y evitar que surjan esos riesgos.

Al revisar sus decisiones anteriores, Rhianna se dio cuenta de que, si bien había consultado con otros líderes sénior, había miembros del equipo de nivel inferior a los que les habría resultado más fácil adaptarse a los grandes cambios que hizo si les hubiera consultado o informado antes. Por ejemplo, cuando despidió al gerente senior, supuso que los tres gerentes que trabajaban para él podrían asumir fácilmente su puesto. Pero no tenían la experiencia ni la comodidad con sus responsabilidades para hacer una transición sin problemas. Rhianna reconoció que, si bien podía ver el resultado de sus decisiones audaces, otros podrían haberse sentido, o incluso haber sido, dejados en la oscuridad.

5. Aplique las lecciones de sus datos anteriores a su decisión actual.

Al identificar lo que funcionó bien en decisiones audaces anteriores y lo que no funcionó, puede "aprender sobre la marcha", poniendo su pasado a trabajar para usted. Por supuesto, examinar el pasado no puede garantizar el éxito, pero puede recordarle cuándo, por qué y cómo tomó decisiones valientes, y evitar que repita los errores.

Al examinar sus decisiones anteriores, Rhianna se dio cuenta de que necesitaba pasar un tiempo imaginando cómo sería la organización si pudiera reorganizar la junta y qué pasos tendría que seguir para guiar a la junta a través del proceso de manera colaborativa. Se recordó a sí misma que se sentía cómoda absorbiendo cierta inestabilidad a corto plazo para un cambio a más largo plazo, pero sabía que necesitaba considerar cuidadosa y minuciosamente a quién más debería consultar o informar sobre el cambio potencial y cómo la inestabilidad provisional afectaría a otros. dentro de la organización.

Rhianna tomó la audaz decisión de argumentar que la junta existente necesitaba cambiar para satisfacer mejor las necesidades actuales de la organización. Compartió que quería contratar una firma consultora externa para revisar la junta y hacer recomendaciones para el desarrollo profesional de los miembros. Si bien la junta entendió que la organización estaba creciendo y que Rhianna había realizado algunos cambios importantes en el personal, su presentación enfatizó la necesidad de un tipo diferente de liderazgo por parte de la junta. Las operaciones se habían vuelto más complejas, y el conocimiento y la experiencia especializados cruciales de los miembros de la junta complementarían mejor el avance de la organización. Después de que Rhianna presentara su caso, la junta aprobó con entusiasmo sus planes.

...

Para la mayoría de nosotros, tomar una decisión importante y audaz puede ser aterrador, pero también puede ser emocionante. Todos queremos ser los capitanes de nuestros propios barcos, y afrontar las grandes decisiones con confianza nos permite hacerlo. Con el Barómetro de decisiones audaces, podemos aprender de los datos de nuestras decisiones pasadas. Si bien esto no puede garantizar que tomemos una buena decisión, puede brindarnos preguntas de reflexión que pueden mitigar parte del riesgo y la incertidumbre que sentimos al tomar decisiones de acto de fe para que podamos tomarlas de todos modos.

Lea más sobre Toma de decisiones y resolución de problemas o temas relacionados Gestión de uno mismo, Crecimiento y transformación personal y Propósito y valores personales

Cheryl Strauss Einhorn es la fundadora y directora ejecutiva de Decisive, una empresa de ciencias de la decisión que utiliza su sistema de toma de decisiones AREA Method para personas, empresas y organizaciones sin fines de lucro que buscan resolver problemas complejos. Decisive ofrece herramientas digitales y formación presencial, talleres, coaching y consultoría. Cheryl es una educadora desde hace mucho tiempo que enseña en la Escuela de Negocios de Columbia y Cornell y ha ganado varios premios de periodismo por sus noticias de investigación. Es autora de dos libros sobre resolución de problemas complejos, Problem Solved para decisiones personales y profesionales, e Investing In Financial Research sobre decisiones comerciales, financieras y de inversión. Su nuevo libro, Problem Solver,trata sobre la psicología de la toma de decisiones personales y los Perfiles de Solucionador de Problemas. Para obtener más información, vea la charla TED de Cheryl y visite areamethod.com.