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Donde los programas de desarrollo de liderazgo de mujeres se quedan cortos

Sin compromisos más amplios para el avance de las mujeres, estos programas pueden señalar que las mujeres son deficientes y necesitan arreglos.

Por W. Brad Johnson, David G Smith y Brezo Christensen

género

Harvard Business Review

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Resumen. La demanda y el número de programas de desarrollo de liderazgo de mujeres se ha disparado en los últimos años. Estos programas ofrecen oportunidades importantes para que las mujeres estén mejor equipadas para los desafíos de los roles de liderazgo senior y para abordar los prejuicios de género y sus barreras asociadas. Sin embargo, cuando se implementa en ausencia de un esfuerzo más amplio para promover a las mujeres y sin la rendición de cuentas de los gerentes y líderes, puede indicar que las mujeres son deficientes y necesitan arreglos, o que la representación insuficiente de mujeres en puestos de liderazgo superior es el resultado de su incapacidad para competir con los hombres. Enviar solo mujeres a programas de liderazgo específicos de género amplifica los estereotipos de género. Estos programas también pueden convertirse en otro impuesto de género para las mujeres. Finalmente, existe el riesgo de que enviar mujeres a los WLDP se convierta en una forma de alianza superficial o performativa.

El correo electrónico llegó a mi bandeja de entrada durante mi quinto año en medicina académica. Era una invitación para un programa de desarrollo de liderazgo de mujeres, enviada por un líder senior masculino, que escribió: "¡Deberías postularte para esto!"

En una mezcla de confusión y exasperación, yo (Heather) respondí audiblemente: "¡¿Otro?!" En ese momento, ya había asistido a cuatro programas de desarrollo de liderazgo y numerosos seminarios de desarrollo profesional, todos diseñados específicamente para mujeres. ¿La amarga ironía? Esta última invitación llegó solo tres meses después de recibir el premio "Líder emergente" del Grupo de mujeres en medicina y ciencia de la Academia Estadounidense de Facultades de Medicina, ¡un reconocimiento nacional por la capacitación en liderazgo que ya estaba realizando yo misma!

Aunque entendí que la intención del correo electrónico era alentar y apoyar mis aspiraciones profesionales y aprecié que incluso los líderes experimentados pueden mejorar sus habilidades, aquí estaba el mensaje no deseado:

Yo, la única profesora femenina en mi departamento, ciertamente debo trabajar en mi conjunto de habilidades de liderazgo. Mis colegas masculinos no.

La demanda y el número de programas de desarrollo de liderazgo de mujeres (WLDP, por sus siglas en inglés) se ha disparado en los últimos años. A veces integrados en conferencias de mujeres, a veces en educación ejecutiva y otras veces personalizados para empresas específicas, estos programas ofrecen oportunidades importantes para que las mujeres estén mejor equipadas para los desafíos de los roles de liderazgo senior y para abordar el sesgo de género y sus barreras asociadas. Han proporcionado lugares seguros para que las mujeres compartan experiencias en el lugar de trabajo, ofreciendo un espacio de apoyo y para practicar métodos para lograr el avance profesional.

Existe una fuerte evidencia de que los WLDP producen resultados, que incluyen mayores tasas de promoción, mayor retención, mayor patrocinio, redes más amplias, mayor conocimiento y confianza, y una mejor comprensión de la estructura y los procesos organizacionales. Y constituyen un elemento destacado de los esfuerzos de equidad de género en muchas organizaciones. De hecho, ofrecer tales oportunidades es una forma conveniente para que los líderes y las organizaciones demuestren públicamente su compromiso con la diversidad de género en posiciones de liderazgo.

Sin embargo, cuando se implementa en ausencia de un esfuerzo más amplio para hacer avanzar a las mujeres y sin la rendición de cuentas de los gerentes y líderes, enviar mujeres a los WLDP puede tener un lado oscuro insidioso: puede indicar que las mujeres son deficientes y necesitan arreglos, o que la subrepresentación de las mujeres en puestos de alta dirección se debe a su incapacidad para competir con los hombres.

Hay algunas razones por las que esta señalización puede ocurrir. Primero, enviar solo mujeres a programas de liderazgo específicos de género amplifica los estereotipos de género de que los hombres tienen los rasgos de líder agente tradicionalmente valorados, mientras que las mujeres no. Al contrario: la investigación de McKinsey revela que la mayoría de los comportamientos de liderazgo que se consideran más efectivos para abordar los desafíos comerciales futuros (inspiración, toma de decisiones participativa, establecimiento de expectativas y recompensas, desarrollo de personas y modelos a seguir) ya los exhiben con mayor frecuencia las mujeres. Estos enfoques para el desarrollo del liderazgo y los estilos de liderazgo transformacional son un sello distintivo de los WLDP y, en términos más generales, se los conoce como liderazgo inclusivo. En comparación, la investigaciónmuestra que los programas de desarrollo de liderazgo general históricamente dominados por hombres y de élite se centran en el conocimiento individual, el yo autónomo y los estilos de liderazgo tradicionalmente masculinos de liderazgo transaccional.

Necesitamos cambiar los mensajes sobre los programas de liderazgo y quién los necesita para eliminar los mensajes de déficit de liderazgo para las mujeres. Hay una delgada línea entre celebrar y empoderar a mujeres jóvenes talentosas y alimentar sentimientos impostores sobre la preparación para el liderazgo.

En segundo lugar, estos programas pueden convertirse en otro impuesto de género para las mujeres. El uso de WLDP como una solución para las desigualdades de género sistémicas les comunica a las mujeres que es su responsabilidad corregir el desequilibrio de género en el liderazgo de la empresa, y la recompensa no siempre es igual al compromiso de tiempo. Asistir a estos programas, que a menudo requieren que las mujeres falten al trabajo, exige un trabajo cognitivo adicional, y muchas mujeres son reacias a rechazar estas "oportunidades", por temor a que sea una señal de falta de interés en el avance. Y no lo olvidemos, mientras ella está fuera trabajando en sus habilidades de liderazgo, su compañero masculino continúa trabajando en las tareas diarias, hablando cara a cara con el jefe y trabajando en proyectos para mejorar la promoción.

De esta manera, la capacitación adicional en liderazgo para mujeres es una nueva versión del trabajo doméstico de oficina y el trabajo no remunerado. Esto es especialmente difícil si las mujeres regresan a la misma cultura laboral anterior sin los recursos, la oportunidad, el patrocinio y el cambio cultural necesarios para avanzar.

Finalmente, existe el riesgo de que el envío de mujeres a los WLDP se convierta en una forma de alianza superficial o performativa. Ella puede tener una experiencia edificante, sentirse empoderada e incluso pulir algunas nuevas estrategias de liderazgo. Pero estos buenos sentimientos se convierten en un ejercicio inútil si los líderes de la organización que la nominaron y financiaron el programa no tienen una inversión real cuando se trata de compromiso personal, patrocinio y responsabilidad por su avance.

La alianza genuina requiere una defensa pública y constante para el avance de los grupos subrepresentados. No se puede subcontratar. Cuando a una mujer talentosa se le ofrece la oportunidad de asistir a una capacitación de liderazgo, establezca como requisito que sus gerentes la patrocinen para nuevas oportunidades, y debidamente compensadas, a su regreso. Esto debe incluir promover su potencial y desempeño cuando no está en la sala, nominarla para asignaciones exigentes, compartir capital social a través de redes deliberadas, apoyar públicamente a las mujeres en roles de liderazgo senior y expresar su apoyo en las decisiones de promoción. Si tiene el talento suficiente para merecer preparación para el liderazgo, entonces alguien debe rendir cuentas por su ascenso a funciones de liderazgo significativas.

Además, los hombres deben integrarse cuidadosamente en los WLDP, para que tengan la oportunidad de escuchar y aprender de sus colegas mujeres. Luego pueden tomar ese conocimiento y reflexionar sobre cómo pueden colaborar para hacer que el lugar de trabajo sea más equitativo. Por ejemplo, el WLDP de Simmons School of Business Executive Education es un programa corporativo personalizado que incluye a líderes sénior masculinos en dos sesiones en las que trabajan en grupos con las mujeres participantes para aprender sobre las dinámicas de género que están creando desigualdades. Luego colaboran en cambios en prácticas y políticas que pueden tener un impacto medible y sostenible en la equidad de género en su empresa.

Por cada mujer que envíe a una oportunidad de desarrollo de liderazgo, comprométase a enviar una cantidad proporcional de hombres en roles de liderazgo actuales (según el equilibrio de género de su organización) a un programa de desarrollo de liderazgo inclusivo, taller de alianzas o capacitación en humildad cultural para mejorar la equidad en el lugar de trabajo. su inteligencia de género. Cada vez más, muchas conferencias excelentes para mujeres invitan a los hombres a participar y algunas ofrecen programas específicos para el liderazgo inclusivo, la alianza entre géneros, la tutoría y la colaboración en el lugar de trabajo.

Ahora es el momento de duplicar el compromiso significativo con el avance de las mujeres que debe incluir una oportunidad genuina y un compromiso con su éxito como líder. Los WLDP pueden tener un valor significativo, pero las empresas deben utilizar estos programas como una oportunidad para evaluar y mejorar el propio lugar de trabajo. El estudio de McKinsey de su propio Programa de Mujeres Extraordinarias concluyó que “estos programas de liderazgo pueden ser poderosos y empoderadores, pero solo si las empresas participantes los usan para reflejarse a sí mismas y la forma en que funcionan”.

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W. Brad Johnson es profesor de psicología en el Departamento de Liderazgo, Ética y Derecho de la Academia Naval de los Estados Unidos y profesor asociado en la Escuela de Graduados en Educación de la Universidad Johns Hopkins. Es coautor de Good Guys: How Men Can Be Better Allies for Women in the Workplace, Athena Rising: How and Why Men Should Mentor Women, The Elements of Mentoring y otros libros sobre tutoría.

David G. Smith es profesor asociado en la Escuela de Negocios Johns Hopkins Carey. Es coautor, con W. Brad Johnson, de Good Guys: How Men Can Be Better Allies for Women in the Workplace y Athena Rising: How and Why Men Should Mentor Women.

Heather Christensen es profesora asociada en el Departamento de Educación Médica de la Facultad de Medicina de la Universidad de Cincinnati. En 2020, la Dra. Christensen fue nombrada "Líder emergente" por el Grupo de mujeres en medicina y ciencia de la AAMC por su trabajo para promover la equidad dentro de su institución y en el campo de la educación médica. En 2021, fue invitada a dar una charla de TedX Cincy titulada "La realidad de una líder femenina".