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Cómo Microsoft volvió a ser innovador

Dentro del cambio cultural que ayudó al gigante tecnológico a pensar como una startup.

Por Behnam Tabrizi

Innovación

Harvard Business Review

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Resumen. ¿Cómo revivió Microsoft su cultura de innovación? Durante años, la compañía ha sido descartada por defender su posición en el mundo de la tecnología. Pero, como lo indica su asociación con OpenAI y su desafío a la supremacía de búsqueda de Google, ha vuelto a la ofensiva. El cambio radical fue, en esencia, un cambio cultural, impulsado por el director ejecutivo Satya Nadella. Impulsó esto al invitar a un momento existencial cuando asumió el trabajo, reconsiderando el propósito de la empresa. Luego, expuso los cambios estratégicos que permitirían a la empresa pensar más como una startup y tomó decisiones comerciales que comprometieron a la empresa en esta nueva dirección.

Durante años, los observadores de la tecnología han descartado a Microsoft como un fenómeno del siglo XX, gordo y feliz de su monopolio de Windows. El gigante tecnológico no había tenido una innovación revolucionaria en décadas. Era lo suficientemente rico como para ser un seguidor rápido, pero demasiado grande y burocrático para liderar en cualquier mercado. Se sabía que Jeff Bezos hacía gestos hacia el este y advertía a sus colegas de Amazon que no se volvieran complacientes como su vecino de Seattle.

Sin embargo, el 7 de febrero, el director ejecutivo de Microsoft, Satya Nadella, dijo a los periodistas que la inteligencia artificial estaba creando un "nuevo día en la búsqueda". El muy difamado Bing de Microsoft estaba integrando la tecnología ChatGPT de Open AI para generar información directamente para los usuarios, no solo enlaces. Y al hacerlo, estaba desafiando directamente a Google, el campeón indiscutible de la búsqueda, al intentar innovar más que Google en su territorio.

Se suponía que esto no debía suceder, especialmente no a Google. Ya quemado en 2014 por el asistente de voz Alexa habilitado para IA de Amazon, Google anunció en 2016 que se convertiría en una empresa "primera en IA".

El problema de Google ciertamente no era la ingeniería. La empresa había hecho avances fundamentales en IA. A pesar de la costosa demostración defectuosa de Google a principios de este mes, se puede decir que su chatbot LaMDA fue tan bueno como el lanzamiento de ChatGPT3 que había conquistado al mundo. Y sentó las bases para la búsqueda impulsada por chatbot antes de la semana pasada.

Sabemos desde hace un tiempo que el éxito y la transformación de la alta tecnología tienen más que ver con la cultura que con la tecnología, y las decisiones de gestión que cada empresa tomó aquí parecen haber marcado la diferencia. Algunos dicen que la posición de liderazgo de Google lo obligó a moverse con cautela para minimizar el discurso de odio y la desinformación. Otros elogian a Kevin Scott, director de tecnología de Microsoft desde 2017, quien se unió a la adquisición de LinkedIn, se asoció con OpenAI un año después y presionó mucho por la tecnología dentro de Microsoft.

Esas explicaciones tienen algún mérito, pero no profundizan lo suficiente. ¿Cómo logró el pesado Microsoft, atrapado en un lento declive, reunir la capacidad de dar un salto adelante en primer lugar? Como le dirá cualquier veterano empresarial, ninguna persona, por muy talentosa que sea, puede transformar una organización. La cultura tiene que cambiar.

El momento existencial de Microsoft

Mi equipo y yo completamos recientemente un proyecto de investigación de varios años para comprender mejor la innovación perpetua. Queríamos saber qué hace que las empresas sigan innovando incluso después de su éxito inicial. Para responder a esa pregunta, encuestamos a 6873 ejecutivos, académicos y consumidores globales, y redujimos una base de datos corporativa a 26 empresas, agrupadas en grados de agilidad e innovación altos, medios y bajos. Exploramos cómo se desempeñaron en una larga lista de atributos, incluidas entrevistas con docenas de gerentes, ejecutivos y empleados de primera línea y ex empleados, y codificamos los datos.

A partir de esos esfuerzos, se nos ocurrieron varias empresas que parecían haber descifrado el código de la innovación perpetua. Se esperaban algunos: Apple, Amazon y Tesla. Pero la lista incluía algunas sorpresas: a saber, que Microsoft estaba en la lista, pero Google/Alphabet no.

He estado trabajando en Silicon Valley desde la década de 1990 y la aparición de Microsoft fue algo sorprendente. Pero, al mirar más de cerca, descubrimos que algo notable había sucedido allí: un cambio cultural para dejar de jugar a la defensiva y pasar a la ofensiva.

Este proceso comenzó cuando Nadella tomó las riendas en 2014, cuando la junta directiva de Microsoft lo eligió para reemplazar al CEO Steve Ballmer, que se jubilaba. En ese momento, era el jefe de la división de computación en la nube de rápido crecimiento de la compañía, y parecía poco probable que su ascenso cambiara la trayectoria del pesado gigante. Pero Nadella y la junta estaban cansados ​​de ver que el mundo de la tecnología pasaba por alto al líder de una sola vez. Anunció que era hora de “redescubrir el alma de Microsoft, nuestra razón de ser”.

Este no fue solo otro ejercicio de propósito corporativo: Nadella lo trató como un momento existencial. Después de haber logrado durante mucho tiempo su objetivo de "una PC en cada escritorio y en cada hogar, con software de Microsoft", la empresa necesitaba un nuevo objetivo para atraer e inspirar a sus numerosos programadores e ingenieros, y mantener su rentabilidad. Con sus colegas, reorientó la empresa para “empoderar a todas las personas y todas las organizaciones del planeta para lograr más”.

Esta reorientación estuvo acompañada de un cambio estratégico. En lugar de proteger sus activos, en una postura defensiva, Microsoft pasó a la ofensiva, cediendo grandes inversiones en tecnología existente y buscando oportunidades emergentes.

El cambio más notable fue externo. Durante décadas, la empresa se había resistido a las asociaciones. Después de todo, insistir en la década de 1980 en poseer DOS y otras plataformas de software había generado grandes ganancias y vacas de efectivo. Pero para cumplir con su nuevo compromiso existencial, Microsoft necesitaba combinar sus enormes activos (dinero en efectivo y talento en ingeniería) con los de otras empresas, abriéndose a otras plataformas e invirtiendo en asociaciones.

Esto tomó dos formas notables. Primero, Microsoft adoptó sistemas operativos rivales como Linux e iOS, y admitió dispositivos de realidad virtual de otras compañías. En segundo lugar, al reconocer la agilidad empresarial de las nuevas empresas, la empresa comenzó a invertir en una serie de pequeñas empresas a la vanguardia de la tecnología. Nadella también tuvo el descaro de elevar a personas talentosas de una serie de adquisiciones, incluido Kevin Scott. Como señalé en HBR en 1999, a veces el mayor valor en las adquisiciones de alta tecnología son las personas.

Adoptar una mentalidad de startup

A pesar del tamaño masivo de la empresa, la transformación cultural de Microsoft involucró varios atributos de las nuevas empresas. Uno era una obsesión con los clientes. La empresa vendió una gran cantidad de productos de software, la mayoría de ellos conectados en línea de varias maneras. En lugar de basarse en las ventas, un indicador rezagado en los mercados de rápido movimiento, o incluso en lo que decían los clientes, Nadella hizo que los desarrolladores de productos se centraran en lo que la gente realmente usaba. Configuran paneles para ver el uso durante el mes anterior, para tener una idea actualizada del mercado.

La empresa también liberó su talento de ingeniería para explorar nuevas posibilidades. Como escribió Nadella en su relato del cambio: “Llegaron a Microsoft con grandes sueños, pero parecía que todo lo que realmente hacían era tratar con la alta gerencia, ejecutar procesos impositivos y discutir en las reuniones”. Entonces, la empresa redujo las jerarquías y liberó a los ingenieros de la mayoría de los controles institucionales, incluidas las reglas sobre cómo contactar a las personas en todos los niveles para obtener respuestas a un problema específico. Los ingenieros "se convirtieron en la corriente principal de Microsoft, en lugar de pelear batallas diarias como renegados". Con ellos a bordo, la empresa podría abordar mejor las oportunidades y amenazas repentinas.

Microsoft incluso patrocinó lo que llamó el hackathon privado más grande del mundo, donde los ingenieros de la compañía trabajaron juntos en todo tipo de proyectos que soñaron. El evento anual atrajo regularmente a más de 10,000 personas en cientos de ciudades. Cada uno duró solo unos pocos días, pero hizo conexiones a través de silos que continuaron para proyectos comerciales, resolviendo problemas a través de una colaboración acelerada. En todas estas formas, Microsoft actuó más como una startup, menos como un gigante pesado y protector.

Comprometerse con el cambio

La transformación organizacional es complicada en la vida real, y Nadella y otros líderes tuvieron que esforzarse al máximo. Los gerentes se habían sentido cómodos con sus pequeños feudos: mundos agradables y ordenados con suficientes ganancias y desafíos técnicos para involucrar a todos, excepto a los talentos más ambiciosos. Existía el notorio sistema de "clasificación de pila" en el que los gerentes calificaban a las personas en una curva de campana, cada grado se otorgaba a un número fijo de empleados. La empresa tenía una cultura arrogante de "nosotros contra ellos" y "no tomar prisioneros", y esta cultura ya no cumplía su propósito.

Para recuperar la audacia de una empresa más joven y comprometerse con la nueva visión, Nadella anunció que Microsoft estaba haciendo el equivalente a quemar sus barcos después de aterrizar en una nueva costa: la empresa ya no actualizaría el sistema operativo Windows que alguna vez fue central y que se había caído. de favor También canceló la inversión de $ 7 mil millones en el negocio de teléfonos inteligentes yo también de Nokia, liberando a esos ingenieros para trabajar en nuevos proyectos. La clasificación de pila también desapareció.

Luego, la compañía lanzó una serie de adquisiciones que abrieron el mercado. En lugar de las ofertas de yo también, como el teléfono inteligente de Nokia, compró pioneros de la categoría que pretendía llevar al siguiente nivel: la plataforma de redes sociales para el lugar de trabajo LinkedIn por $ 26 mil millones, la plataforma para desarrolladores GitHub por $ 7 mil millones y luego la oferta monstruosa de $ 68 para video -desarrollador de juegos Activision Blizzard.

Estos movimientos juntos dejaron en claro que la única opción era seguir adelante. La gente se dio cuenta de que tenían que tener éxito en el nuevo enfoque porque no podían recurrir a las vacas lecheras.

Juego encendido

Mientras tanto, Google se vio envuelto en lo contrario de la audacia. Habiéndose convertido en un gigante tecnológico a la vista del público, desconfiaba de las preocupaciones sobre la " IA sensible " y los ataques antimonopolio. (Microsoft, por otro lado, se ha lanzado a la ofensiva, impulsando un acuerdo para adquirir Activision a pesar del escrutinio antimonopolio ). Los líderes de Google también estaban preocupados por canibalizar los ingresos de búsqueda existentes. Priorizaron los dispositivos móviles, la computación en la nube y el hardware sobre la búsqueda, que se había convertido en la fuente de ingresos de la empresa. A pesar de que Google invirtió mucho en IA, era reacio al riesgo y jugaba a la defensiva.

Todo eso preparó el escenario para la sorpresiva sorpresa de Microsoft a principios de este mes. Google aún podría prevalecer con el tiempo, pero ahora tiene una competencia real y necesitará un cambio cultural similar al de Microsoft.

El renacimiento de Microsoft es un caso extremo, pero cualquier empresa puede llevar a cabo un cambio similar hacia la ofensiva. Hacerlo depende de varios pasos, pero los más importantes son reunir a las personas en torno a una visión existencial, promover la apertura y el enfoque de mercado de las nuevas empresas, y luego actuar con audacia para crear un impulso organizacional.

No necesita ser una empresa de tecnología: hemos visto cambios similares en industrias como la venta minorista y la fabricación. Pero tienes que decidir ir a la ofensiva, con un compromiso existencial, una mentalidad de inicio y una acción audaz.

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Behnam Tabrizi ha estado enseñando Liderando la Transformación Organizacional en el Departamento de Ciencias de la Administración e Ingeniería de la Universidad de Stanford y en programas ejecutivos durante más de 20 años. Experto en transformación organizacional y de liderazgo, es el director gerente de Rapid Transformation, LLC. Behnam ha escrito seis libros, incluidos Rapid Transformation (HBR Press, 2007) para empresas y The Inside-Out Effect (Evolve Publishing, 2013) para líderes. @TabriziBehna