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Cómo ayudar a su equipo a aprender en el flujo de trabajo

Por Helen Tupper y Sarah Ellis

Aprendizaje continuo

Harvard Business Review

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Resumen. El aprendizaje en el flujo de trabajo, cuando el aprendizaje ocurre en el momento y como parte de la jornada laboral normal, es esencial para todos. Cuando los equipos no encuentran formas de aprender mientras trabajan, limitan su desempeño. Pero cuando encuentran su flujo de aprendizaje, se integra tanto en las rutinas y rituales diarios que ya no se etiqueta como "aprendizaje" y, en cambio, se convierte en una parte integral de cómo ocurre el trabajo. Esto es lo que los gerentes deben saber sobre el aprendizaje en el flujo de trabajo y cómo implementarlo en sus equipos.

Cuando preguntamos a los equipos de diferentes empresas y geografías con qué frecuencia están aprendiendo en el trabajo, generalmente responden con "ocasionalmente" y "con poca frecuencia". Y cuando preguntamos cómo es ese aprendizaje, la respuesta suele ser “cuando tomé un curso”. 

Para muchas personas, el aprendizaje todavía se ve como algo formal, estructurado y programado, propiedad de las organizaciones y entregado por expertos. Pero en un contexto laboral caracterizado por la complejidad y la incertidumbre, es una estrategia peligrosa limitar el aprendizaje a algo que está separado de nuestros trabajos diarios.

La falta de incorporar el aprendizaje en el día a día crea desafíos en todos los niveles de una organización. El aprendizaje en el flujo de trabajo, cuando el aprendizaje ocurre en el momento y como parte de la jornada laboral normal, es esencial para todos. Para las personas, si el aprendizaje es siempre una actividad extracurricular, reduce la empleabilidad y la resiliencia profesional. Cuando los equipos no encuentran formas de aprender mientras trabajan, limitan su desempeño. Y para las organizaciones, la ausencia de flujo de aprendizaje reduce su capacidad de responder al cambio y competir en el mercado.

Cuando las personas, los equipos y las organizaciones encuentran su flujo de aprendizaje, se integra tanto en las rutinas y los rituales diarios que ya no se etiqueta como "aprendizaje" y, en cambio, se convierte en una parte integral de cómo se lleva a cabo el trabajo. Esto es lo que los gerentes deben saber sobre el aprendizaje en el flujo de trabajo y cómo implementarlo en sus equipos.

3 principios del aprendizaje en flujo

Hay tres principios a tener en cuenta al crear una cultura de aprendizaje en flujo:

El aprendizaje es integrado.

Mientras que solíamos ir a trabajar para aprender a hacer un trabajo, aprender ahora es el trabajo. No es algo que deba programarse una hora cada semana o un día cada mes. La prioridad es aumentar el aprendizaje que las personas obtienen de las reuniones, proyectos y tareas que ya forman parte de sus trabajos.

El aprendizaje es activo.

Esperar o tener la esperanza de que el aprendizaje llegue a nosotros es lo opuesto al aprendizaje en flujo. En cambio, una mentalidad proactiva y un conjunto de habilidades son imprescindibles para que se produzca el aprendizaje en flujo. Para que el aprendizaje en flujo se convierta en una realidad, se requieren acciones continuas y consistentes por parte de individuos y equipos.

El aprendizaje es rutina.

Cuando el aprendizaje en flujo es efectivo, se integra en los ritmos, rutinas y rituales de la forma en que trabaja la gente. El aprendizaje no es propiedad de una sola persona, es una responsabilidad colectiva y parte de la cultura de un equipo. Se muestra en el lenguaje que se usa y en la forma en que las personas trabajan juntas.

Cómo ayudar a su equipo a aprender en Flow

Aquí hay tres prácticas para ayudar a su equipo a comenzar a aprender en el flujo de trabajo:

Momentos de error

Todos cometemos errores. Que la gente aprenda de esos errores es lo que marca la diferencia en el desempeño individual y colectivo. Cuando ocurren errores, es fácil perder la oportunidad de aprender, ya que tendemos a concentrarnos en encontrar soluciones rápidamente, mientras que al mismo tiempo nos castigamos por hacer algo mal en primer lugar.

Los momentos de error son una forma sencilla de aprender en flujo cuando las cosas no salen según lo planeado. Este enfoque normaliza los errores, por lo que los empleados les temen menos y aprenden más de ellos. La idea es compartir rápidamente con otra persona cuando se comete un error. La pregunta en la que hay que centrarse no es "¿Qué error cometiste?" sino "¿Qué aprendiste de ese error?"

En nuestra organización, Amazing If, donde todos se encuentran en diferentes lugares, hemos convertido en una norma del equipo compartir nuestros momentos de error en un canal de Teams el mismo día que suceden. El modelado de roles es crítico. Como gerente, puede optar por iniciar una reunión mensual del equipo compartiendo una idea que aprendió de un error que cometió. Normalizar los momentos de error también puede ser tan simple como sugerir una frase que las personas se sientan cómodas diciéndose, como: “Tuve un momento de error. ¿Tienes cinco minutos para charlar?

Detección de fortalezas

La retroalimentación es una forma poderosa en que las personas pueden aprender en el trabajo, pero con demasiada frecuencia, la formalidad, el tiempo y el proceso se convierten en obstáculos. Cuando encontramos formas de aportar comentarios a las reuniones y conversaciones que ya forman parte de nuestra semana laboral, aumentamos la oportunidad de aprender en flujo.

Considere una reunión o un proyecto que esté liderando actualmente. Un pequeño cambio en el formato puede hacer que los comentarios sean parte de la agenda en lugar de un "complemento". Por ejemplo, reducir la cantidad de elementos de la agenda para crear tiempo para que las personas compartan en el momento "lo que funcionó bien" y lo que sería "aún mejor si" los comentarios sobre las presentaciones son una forma rápida de que las personas aprendan. O cambiar la agenda de una reunión existente una vez al mes para enfocarse en "desafiar y construir" crea una oportunidad para que todos practiquen cómo plantear inquietudes, discutir riesgos y ofrecer ideas para mejorar de una manera segura.

Como gerente, otro cambio simple que puede hacer es iniciar conversaciones uno a uno compartiendo algunos comentarios basados ​​en fortalezas. Los mejores gerentes señalan de manera proactiva a sus equipos lo que están haciendo bien, lo que aumenta la confianza e impulsa a las personas a expandir su potencial. Esto podría sonar como: "Te veo en tu mejor momento cuando...", "Una de las formas en que veo que tienes un impacto positivo es..." o "Esta semana realmente aprecié cómo..."

Pitch, prototipo, piloto

Experimentar es una oportunidad natural para fomentar el aprendizaje en el flujo de trabajo. Lo que a menudo se interpone en el camino de los experimentos es cómo aplicar el concepto de manera práctica y útil como gerente de un equipo. Los gerentes deben estar atentos a oportunidades fáciles para alentar a todos a experimentar como parte de sus funciones. Descubrimos que usar un marco de trabajo de “lanzamiento, prototipo, piloto” es una buena manera de comenzar.

La presentación crea el espacio para compartir nuevas ideas, la creación de prototipos se centra en cómo las ideas podrían funcionar en la práctica y la prueba piloto prueba una idea en un entorno "en vivo". El rol del gerente es proporcionar indicaciones y oportunidades para que los miembros del equipo usen este marco como parte de sus roles existentes, reforzando su relevancia para todos. Los gerentes pueden comenzar este proceso pidiendo a todos que consideren tres preguntas:

1. Pitch: ¿ Cuál es una idea de mejora que lo ayudaría a lograr sus objetivos para este trimestre?
2. Prototipo: para hacer realidad esa idea, ¿qué necesitaría comenzar, detenerse o cambiar?
3. Piloto: ¿Cómo podría probar esa idea rápidamente?

Una vez que los equipos se familiarizan con el marco, a menudo comienzan a aplicarlo de manera proactiva en diferentes partes de su función. Por ejemplo, un miembro del equipo podría comenzar diciéndole a su gerente: "¿Puedo usar nuestra puesta al día para presentar una idea que tengo?" y los equipos comenzarán a detectar oportunidades para crear prototipos juntos.

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El aprendizaje en el trabajo es fundamental para nuestros roles y nuestra resiliencia. Si el aprendizaje es siempre un complemento, el riesgo es que nunca se haga. Aprender en el flujo de nuestro trabajo significa que se convierte en parte de nuestras conversaciones y nuestra cultura, y pequeños cambios en la forma en que abordamos lo que ya estamos haciendo pueden marcar una gran diferencia en nuestro desarrollo.

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Helen Tupper es cofundadora y directora ejecutiva de Amazing If, una empresa con la ambición de mejorar las carreras para todos. Junto con su socia comercial Sarah Ellis, es autora del bestseller número uno de The Sunday Times The Squiggly Career, You Coach You y presentadora del podcast Squiggly Careers. Su charla TEDx, "La mejor trayectoria profesional no siempre es una línea recta", tiene más de un millón de visitas. Antes de Amazing If, ocupó cargos de liderazgo en Microsoft, Virgin y BP y recibió la Beca de MBA para Mujeres en Liderazgo de FT & 30% Club.

Sarah Ellis es cofundadora y directora ejecutiva de Amazing If, una empresa con la ambición de mejorar las carreras para todos. Junto con su socia comercial Helen Tupper, es autora del bestseller número uno de The Sunday Times The Squiggly Career, You Coach You y  presentadora del podcast Squiggly Careers. Su charla TEDx, " La mejor trayectoria profesional no siempre es una línea recta ", tiene más de un millón de visitas. Antes de Amazing If, la carrera de Sarah incluyó roles de liderazgo en Barclays y Sainsbury's antes de convertirse en directora general de la agencia creativa Gravity Road.