Doxa 1620

Arreglar un equipo que se sabotea a sí mismo

Cómo detectar y contrarrestar el comportamiento grupal disfuncional

Por N Anand y Jean-Louis Barsoux

Equipos

Harvard Business Review

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Resumen. Los equipos bajo presión a menudo recurren a mecanismos de afrontamiento disfuncionales que están profundamente arraigados en la psicología evolutiva humana. El grupo trabaja como una manada, buscando instintivamente formas de aliviar la ansiedad colectiva de sus miembros. Puede atribuir inconscientemente un papel no deseado, como chivo expiatorio o salvador, a uno o más miembros y caer en interacciones sesgadas, por ejemplo, dirigiendo su energía hacia la lucha contra un enemigo común, ya sea real o percibido, en lugar de avanzar en su misión real. Los autores discuten cómo detectar estos patrones dañinos y romper su dominio. Describen una poderosa herramienta desplegada en su trabajo con los mejores equipos: sociogramas o representaciones pictóricas de los miembros del equipo, sus conexiones y sus interacciones. Al comprender las fuerzas inconscientes que los influyen en momentos de estrés, los equipos pueden volverse menos cautivos de tales fuerzas y más comprometidos con la mejora del rendimiento.

El director ejecutivo de la autoridad de transporte público de una ciudad europea nos llamó recientemente para asesorar al nuevo director de recursos humanos de la organización. Habiéndose unido al comité ejecutivo seis meses antes, Jocelyn (no es su nombre real) estaba teniendo dificultades para integrarse al equipo. Según la directora ejecutiva, su actitud estaba frenando sus esfuerzos por desarrollar una estrategia para satisfacer las crecientes necesidades de transporte de la ciudad de una manera más sostenible.

Al hablar con los subordinados, colegas y jefe de Jocelyn y con partes interesadas externas, nos sorprendió el contraste entre las opiniones de sus compañeros sobre ella como retraída y poco colaboradora y las impresiones de sus subordinados sobre ella como profesional y solidaria. Y quedó claro que la lucha del equipo por idear una estrategia coherente era anterior a la llegada de Jocelyn. Nuestras entrevistas revelaron una gran tensión: el equipo se debatía entre aumentar la infraestructura de tránsito para las partes menos conectadas de la ciudad y hacer que el sistema fuera más ecológico; carecía de los fondos para hacer ambas cosas.

Nos habían llamado para arreglar a una persona, pero era el equipo el que necesitaba ayuda. Abrumado por su desafío estratégico, se había quedado atrapado en un patrón de luchas internas. Para escapar de la ansiedad y el autoexamen, sus miembros estaban desviando inconscientemente la culpa hacia un chivo expiatorio conveniente: la recién llegada, Jocelyn.

En nuestro trabajo con equipos, regularmente encontramos tales dinámicas debajo de la superficie. Los equipos bajo presión a menudo regresan a mecanismos de afrontamiento poco saludables que están profundamente arraigados en la psicología evolutiva humana. El grupo actúa como una manada, buscando instintivamente formas de aliviar la ansiedad colectiva de sus miembros. Podría atribuir inconscientemente roles no deseados a uno o más miembros con la esperanza de contener esa ansiedad, o podría caer en otros comportamientos sesgados en un esfuerzo por mantenerla a raya.

A continuación, discutiremos cómo reconocer, comprender y superar tales dinámicas de autosabotaje. Pero primero exploraremos la psicología detrás de ellos.

El equipo como manada

La mayor preocupación de cualquier manada es su propia supervivencia, y los equipos de trabajo no son una excepción. En tiempos de mayor estrés, disipar esa preocupación puede anular todo lo demás. Cuando su ansiedad colectiva se vuelve intolerable, el equipo debe hacer algo para contrarrestarla. Pero en lugar de abordar la situación de manera racional, a menudo atribuye la fuente de sus problemas a una persona, como hizo el comité ejecutivo con Jocelyn. Inconscientemente, los miembros de su equipo pensaron: Alguien debe ser responsable de nuestra parálisis.Este proceso de descarga es el equivalente grupal de la escisión y la proyección, observado por la psicoanalista infantil Melanie Klein en psicología individual: repudiar los aspectos desagradables o incómodos del yo y asignárselos a otro. Piense en cómo uno de los padres puede convertirse en el disciplinario de la familia porque el otro padre siempre se queda atrás.

Otros roles debajo de la superficie que hemos observado incluyen ejecutor, cuidador, payaso, soñador, rebelde, seguidor y espectador. Algunas personas están predispuestas a asumir ciertos roles debido a experiencias tempranas en la vida, como las interacciones familiares. Pero los equipos a menudo imponen roles a las personas sobre la base de la personalidad percibida o las características demográficas, especialmente la edad, el género y el origen étnico.

La mayor preocupación de cualquier manada es su propia supervivencia, y los equipos de trabajo no son una excepción. En tiempos de mayor estrés, disipar esa preocupación puede anular todo lo demás.

Una vez que se ha asignado un rol y aparentemente aceptado, el equipo se siente aliviado. Eso puede ayudarlo a avanzar en el corto plazo. Pero encerrar a alguien en un rol disfuncional sabotea la dinámica del grupo a largo plazo y ejerce una tremenda presión sobre la persona elegida para absorber o manejar la ansiedad del grupo. Cuando explicamos estas dinámicas a un grupo con el que trabajamos, una participante llamó a sus compañeros de equipo por convertirla en la ejecutora durante un proyecto intenso con múltiples entregas y plazos. “Algunos miembros proyectaron sus partes competentes sobre mí”, nos dijo. “Les permitió eludir la responsabilidad. Me convertí en el controlador de calidad del grupo, agotándome para hacer un seguimiento de las cosas”. Con el tiempo, dijo, también se convirtió en un chivo expiatorio. Frente a estas intuiciones,

Cuatro patrones patológicos

Las discusiones de todos los equipos ocasionalmente se desvían de la tarea central del grupo. Pero tales digresiones suelen ser solo escapes temporales. Los problemas comienzan cuando un equipo pasa más tiempo en modo de evasión que en el trabajo real. Se vuelven patológicos cuando se atasca en esa dinámica.

El psicoanalista Wilfred Bion notó por primera vez los patrones extremos de evasión y negación de los grupos mientras trabajaba con soldados conmocionados que regresaban a Gran Bretaña de la Segunda Guerra Mundial. Observó que aunque tales mecanismos de afrontamiento reducen la ansiedad, impiden que se realice un trabajo real. En otras palabras, las defensas naturales de un equipo empiezan a sabotear su misión.

Nuestro propio trabajo de diagnóstico con los mejores equipos corrobora los hallazgos de Bion sobre los patrones en los que caen los equipos sobrecargados. Aquí están los cuatro más comunes.

El único salvador.

Cuando un equipo está ansioso por el futuro o busca dirección o protección, puede entregar su autonomía a un salvador, replicando inconscientemente las relaciones de dependencia de la infancia.

Una fuerte dependencia puede ser útil para la alineación y la capacidad de respuesta en una crisis. Pero al colocar a alguien en el papel de salvador, otros miembros abandonan su propia iniciativa. Eso es arriesgado para el equipo: ahora está esencialmente disparando en un solo cilindro. Y crea un escenario preparado para fallar para el salvador, quien probablemente tendrá problemas para contener el estrés del grupo y cumplir con sus exageradas expectativas.

Encontramos esa dinámica en otra intervención de coaching. Una ejecutiva de atención médica holandesa de treinta y tantos años, a quien llamaremos Simone, se quejaba de agotamiento. Había sido llamada inesperadamente para dirigir la cadena de farmacias fundada cuatro décadas antes por su madre. Mientras hablábamos de los conceptos de dinámica de equipo inconsciente, le llamó la atención la noción de proyección. Pensar en cómo los grupos imponen instintivamente roles no deseados a uno o más miembros le dio una idea de la frustración que estaba experimentando con su equipo.

Como directora ejecutiva, la madre de Simone había sido una combinación de consoladora, microadministradora y protectora. Aunque Simone era una líder más empoderadora y descentralizada, sintió que el equipo que había heredado le exigía inconscientemente que adoptara el estilo de su madre. Peor aún, se dio cuenta de que había comenzado a hacerlo, involucrándose minuciosamente en el manejo de las preocupaciones, decisiones y conflictos del equipo. Los miembros estaban felices de abdicar de su iniciativa, autoridad y voz si eso redujera la ansiedad colectiva provocada por el cambio abrupto en el liderazgo.

Josué Scott

Una vez que se dio cuenta de la dinámica en juego, incluida su propia aceptación del papel que se le había impuesto, Simone inició una serie de conversaciones con su equipo. “Yo no soy mi madre”, enfatizó. “Tengo un estilo más de no intervención, y no puedo jugar a la mamá gallina. Tienes que tratar conmigo como soy. Debemos aprender a trabajar juntos de manera diferente”. Posteriormente nos dijo: “Sin la perspectiva sobre la adopción de roles, estoy 100 % segura de que habría terminado quemada. Es tan agotador hacer algo que no eres tú”.

Ahora considere el caso de Bill Michael. Elegido socio sénior y presidente de KPMG Reino Unido en marzo de 2017, se esperaba que revirtiera el desempeño deficiente de la organización mientras cambiaba su cultura "alfa". Los socios, el 81% de los cuales eran hombres, buscaban a alguien que los rescatara de su inminente crisis de diversidad. “Bill fue votado como líder en tiempos de guerra”, dijo un socio al Financial Times, “debido a lo que todos sabíamos que sería una gran batalla para cambiar las cosas”.

“Mi prioridad será impulsar una cultura inclusiva… y defender una mayor diversidad”, dijo Michael a un reportero de Accountancy Age. Se comprometió activamente con los miembros del personal, viajó mucho para celebrar reuniones públicas en todos los niveles, geografías y disciplinas, y presidió la junta de diversidad e inclusión de la empresa. En 2019, la empresa logró la igualdad de género a nivel de directorio. Ese año, su liderazgo introdujo capacitación en seguridad psicológica y sesgo inconsciente, pero una revisión independiente encontró que esas medidas no produjeron las mejoras esperadas: de hecho, coincidieron con 99 denuncias de denunciantes sobre violaciones éticas y mala conducta, tres de las cuales involucraron a altos ejecutivos..

Luego, a principios de 2021, un video filtrado de una sesión virtual de preguntas y respuestas mostró a Michael describiendo el sesgo inconsciente como "basura total y absoluta". “No existe el sesgo inconsciente; No lo compro”, dijo. “Porque después de cada entrenamiento de sesgo inconsciente que se ha hecho, nunca ha mejorado nada”. Agregó una advertencia sobre la importancia de la motivación para combatir el problema: "Entonces, a menos que te importe, en realidad no cambiarás". Michael reconoció de inmediato lo inapropiado de sus comentarios y se disculpó. Pero un fragmento del video, editado selectivamente para minimizar su comentario sobre el papel del cuidado, se volvió viral. En medio de la protesta pública que siguió, se vio obligado a dimitir.

¿Está su equipo atrapado en un patrón de comportamiento destructivo?

Ciertas pistas pueden ayudarlo a evaluar si el grupo ha adoptado un modelo disfuncional y, de ser así, cuál. Aquí hay algunas preguntas para considerar y los patrones probables sugeridos por sus respuestas.

¿Quién suele hablar y sobre qué?

 ¿Una persona domina rutinariamente? (único salvador)

 ¿Las mismas dos personas mantienen las discusiones? (dúo Dinámico)

 ¿Todas las personas hablan al mismo tiempo? (modo de lucha)

 ¿Las discusiones bordean temas importantes? (modo vuelo)

¿A quién miran los hablantes?

 ¿Siempre se centran en la misma persona? (único salvador)

 Al hablar, ¿el líder siempre se enfoca en la misma persona? (dúo Dinámico)

 ¿Los oradores miran intensamente a los otros miembros del equipo? (modo de lucha)

 ¿Los oradores evitan el contacto visual con otros miembros? (modo vuelo)

¿Quién interrumpe o desafía a quién?

 ¿Una persona interrumpe rutinariamente? (único salvador)

¿Qué poseyó a Michael, un autoproclamado campeón de la diversidad, para hacer esos comentarios reaccionarios? Una explicación es que el momento de estrés reveló a la persona detrás de la máscara. Pero creemos que algo más profundo estaba ocurriendo. Durante meses, Michael había estado absorbiendo la profunda ansiedad de muchos miembros de la firma de que cambiar a una cultura más inclusiva perjudicaría el desempeño. Por un lado, tenía que impulsar la productividad; por el otro, tenía el mandato de inculcar una cultura más representativa, lo que significaba agregar socios diversos que podrían tener menos experiencia que los hacedores de lluvia establecidos de la empresa. Diríamos que, habiéndose convertido esencialmente en el único dueño del problema, Michael llegó a un punto en el que las fuerzas del cambio y la resistencia que chocaban dentro de él ya no podían contenerse. Esas presiones se hicieron cargo, cada vez más poderoso que su propio sentido de agencia. Así que soltó las preocupaciones reprimidas de los socios en algo así como un desliz freudiano a nivel de grupo.

El clima emocional en un equipo de un solo salvador está marcado por la impotencia y la inseguridad. Los miembros esperan a ver cómo reacciona el salvador en lugar de trabajar en la creación de soluciones por sí mismos. Un signo revelador de este problema es un patrón de comunicación radial: todo pasa a través del líder, con solo interacciones superficiales entre los otros miembros.

Si no se controlan, los salvadores pueden llegar a sobreestimar sus capacidades, desarrollando un sentido de derecho e invulnerabilidad que los lleva a traspasar los límites y puede resultar en su expulsión. Lo que parece ser un autosabotaje puede ser en realidad el producto de una configuración de salvador único.

El dúo dinámico.

Una forma relacionada de dependencia ocurre cuando dos personas son elegidas como salvadores. El principal riesgo aquí es que la pareja se deje llevar por su poder, perdiendo cada vez más el contacto con la realidad.

Ese fue el caso de una nueva empresa tecnológica que estudiamos. Fue fundada por un ingeniero industrial que ideó una solución de logística digital y decidió, con el apoyo de otros cuatro recién graduados, desarrollarla a través de un programa de aceleración local.

Aunque inicialmente tuvo pocos problemas para atraer el interés de los inversores, el equipo estaba ansioso por vender su solución a empresas establecidas. El fundador (ahora el CEO) incorporó a un ejecutivo experimentado en desarrollo de negocios como COO. Pudo, con algunas dificultades, vender la solución como proyecto piloto a su antiguo empleador. A raíz de ese éxito, el equipo miró a la pareja para firmar otros clientes importantes. Algunos miembros tenían dudas, pensando que podría ser más inteligente otorgar licencias de la tecnología a los actores logísticos existentes, pero no manifestaron sus preocupaciones.

Visualización de dinámicas de equipo. Un miembro de una autoridad de tránsito europea que luchaba por ponerse de acuerdo sobre una estrategia dibujó un sociograma que capturó las relaciones y tensiones dentro del equipo superior de la organización. Cada miembro del equipo de seis personas está representado por una burbuja, etiquetada con iniciales y de tamaño de acuerdo con la influencia de esa persona en el equipo. La burbuja del CEO es la más grande. La distancia entre las burbujas indica la cercanía de los miembros y el grosor de las líneas que las conectan indica la intensidad de sus interacciones. Las burbujas se dividen en dos grupos más un extraño, entre comillas, que se convirtió en el chivo expiatorio de la inercia del equipo y está aislado al margen del sociograma. Un grupo está formado por el director ejecutivo y dos miembros del equipo que comparten su agenda, que es ampliar la cantidad de pasajeros atendidos por la autoridad de tránsito. Están cerca el uno del otro, y los dos seguidores del CEO tienen una conexión muy fuerte entre ellos. El otro grupo está formado por dos miembros cuya agenda es hacer que el sistema sea más verde. La línea más gruesa del sociograma conecta a uno de ellos con el director general, y el sombreado indica que su relación está plagada de conflictos. Un miembro del grupo del CEO actúa como mensajero para el forastero y para el otro miembro del segundo grupo, cuya burbuja es más pequeña que la de todos excepto la del forastero. Las conexiones de mensajería están representadas por líneas de puntos. y el rayado indica que su relación está plagada de conflictos. Un miembro del grupo del CEO actúa como mensajero para el forastero y para el otro miembro del segundo grupo, cuya burbuja es más pequeña que la de todos excepto la del forastero. Las conexiones de mensajería están representadas por líneas de puntos. y el rayado indica que su relación está plagada de conflictos. Un miembro del grupo del CEO actúa como mensajero para el forastero y para el otro miembro del segundo grupo, cuya burbuja es más pequeña que la de todos excepto la del forastero. Las conexiones de mensajería están representadas por líneas de puntos.

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El director ejecutivo y el director de operaciones formaron rápidamente una poderosa relación que impulsó la dirección estratégica de la empresa. Se volvieron cada vez menos receptivos a los aportes. En su codependencia y aislamiento, crearon una mini cámara de eco.

Su estrategia resultó ser costosa y lenta, porque significaba convertir a los clientes uno por uno. Pero persistieron en ello, quedando atrapados en una folie à deux que les impedía enfrentarse a la realidad. “Se imaginaron que nuestra pequeña empresa emergente podría convertirse en un jugador dominante en la industria”, nos dijo un miembro del equipo. Y mientras los dos hacían girar sus ruedas, los especialistas en logística establecidos desarrollaron soluciones comparables. Recaudar más capital en un crecimiento plano resultó casi imposible para la puesta en marcha. Cuando cambió a una nueva estrategia, carecía de los fondos para ejecutarla. Cuatro años después del lanzamiento, la empresa que alguna vez fue prometedora fracasó.

Modo de lucha.

Los equipos ansiosos a veces persiguen lo opuesto a la dependencia, desarrollando expectativas poco realistas de autonomía y unidad. Los individuos buscan refugio dentro de los poderosos límites del equipo, que se encierra en sí mismo y discute solo los temas con los que se siente cómodo. Puede obsesionarse con un enemigo común, real o percibido, como la oficina central, una organización asociada o un competidor. En lugar de trabajar para encontrar una salida a sus dificultades, culpa a ese partido de sus problemas internos y moviliza sus fuerzas en consecuencia. El clima emocional es de urgencia, pero el equipo está peleando las batallas equivocadas.

Vimos esa dinámica en el comité ejecutivo de un banco de inversión europeo. El director ejecutivo se dio cuenta de que el equipo superior sufría de falta de confianza y nos trajo para facilitar un programa de fomento de la confianza. Significativamente, él mismo no asistió.

Cuando un equipo está ansioso por el futuro o busca dirección o protección, puede entregar su autonomía a un salvador. Eso es arriesgado.

La perspectiva de examinar el funcionamiento del equipo claramente creó ansiedad entre los 12 participantes, que inicialmente se manifestó como hostilidad entre ellos. Las interacciones fueron tensas y abrasivas; los miembros eran ultracompetitivos y menospreciaban a sus pares. Pero esos comportamientos pronto disminuyeron y los miembros comenzaron a unirse y dirigir su hostilidad hacia los facilitadores. En lugar de abordar su propia ansiedad, pasaron a la ofensiva, atacándonos al resistir las metas de aprendizaje y el proceso.

Durante un ejercicio de confianza al aire libre, por ejemplo, a dos equipos de seis se les vendaron los ojos, se les dio un largo rollo de cuerda y se les pidió que formaran un triángulo equilátero. Vimos a varios participantes mirar a través de sus vendas. Eso fue muy inusual; rara vez observamos que los equipos hagan trampa en este ejercicio. Pero era más importante para los miembros del equipo vencer a los facilitadores que aprender. Sus acciones crearon un sentido superficial de unión pero subvirtieron su tarea real.

Modo vuelo.

Un equipo en modo de vuelo también tiene expectativas desmesuradas de autonomía y unidad, pero evita su ansiedad tratando de escapar de un enemigo común. Dichos equipos están marcados por la resignación, el miedo y el retraimiento. Los miembros se preocupan por los signos de cambio organizacional o del ecosistema, y ​​las tareas importantes se posponen o se ignoran.

Encontramos esta dinámica mientras estudiábamos la subsidiaria australiana de un proveedor de información global. Su equipo principal se había acostumbrado a que le impusieran un nuevo gerente de país cada dos o tres años. La oficina central, en los Estados Unidos, trató el puesto como una asignación de desarrollo para el talento en ascenso.

Un nuevo miembro del equipo, a quien llamaremos Denise, notó rápidamente que la actitud predominante hacia el gerente nacional entrante era un cínico "Aquí vamos de nuevo". “Era un deporte”, nos dijo. "Era casi, 'Bueno, solo necesita sobrevivir al próximo director gerente, porque no van a estar mucho tiempo'". los culpó por el mal desempeño de la subsidiaria. Sin embargo, los miembros se mostraron reacios a tomar cualquier iniciativa para mejorar las cosas. “La cultura era muy evasiva”, recordó Denise. “La gente asentía y decía que estaba haciendo cosas sin tener ninguna intención de seguir adelante. Simplemente estaban siguiendo los movimientos”.

Para tratar de interrumpir esa dinámica disfuncional, la oficina central regional solicitó romper con la tradición y se le permitió nombrar a un ejecutivo local como gerente de país. Denise fue contactada y se le dio un mandato para cambiar la operación. Una vez que un equipo en modo de vuelo pierde a su enemigo común, se ve obligado a enfrentar su ansiedad. El equipo de la filial australiana ya no podía culpar a la interferencia de la oficina central oa un gerente entrante despistado por sus dificultades. Denise lo ayudó a reconocer sus tendencias de autosabotaje y trajo nuevos miembros. Esos cambios permitieron que el equipo se volviera gradualmente menos evasivo y más comprometido con la mejora del rendimiento.

Josué Scott

Cuando están atrapados en uno de los cuatro patrones, los miembros del equipo pierden sus facultades críticas y habilidades individuales. Pueden parecer absortos en una misión vital pero vaga, discutiendo asuntos periféricos como si fueran de gran importancia y teniendo poca tolerancia a las críticas. El grupo recupera el control total de sus capacidades solo cuando se da cuenta de que la fuente de su ansiedad se encuentra dentro del equipo, no fuera de él.

La inmensidad del desafío

Los líderes suelen tener dificultades para reconocer y lidiar con estos patrones patológicos, por tres razones. En primer lugar, son difíciles de evitar. Es imposible controlar siempre la ansiedad, por lo que cualquier equipo sucumbirá ocasionalmente a los mecanismos de afrontamiento que hemos descrito. En segundo lugar, son difíciles de detectar. Es difícil ser a la vez un participante y un observador de su equipo, y por lo general hay explicaciones mucho más accesibles de lo que va mal, como con la autoridad de tránsito que culpó a su nuevo jefe de recursos humanos "problemático". Y tercero, son difíciles de arreglar.El simple hecho de abordar los síntomas, a través del entrenamiento, la formación de equipos, los ejercicios experienciales o las intervenciones de capacitación, puede mejorar temporalmente las actitudes y el rendimiento. Pero lo más probable es que las causas fundamentales persistan, como sucedió en KPMG. Para escapar verdaderamente de patrones problemáticos, los equipos deben adoptar nuevos procesos y nuevas formas de pensar y comportarse, lo que requiere más que simples intervenciones.

Los equipos en estas circunstancias pueden beneficiarse de un especialista en dinámica de grupos, que puede sacar a la luz las ansiedades subyacentes e identificar la tarea que el equipo está evitando. Pero, por supuesto, no todos los equipos tienen fácil acceso a dicho experto. A continuación, describimos una metodología simple que un equipo puede usar por sí solo para diagnosticar y revertir la dinámica degenerativa.

El equipo de autocontrol

Usamos sociogramas, representaciones gráficas de vínculos e interacciones grupales, para ayudar a los equipos a descubrir patrones disfuncionales de comportamiento y apropiarse de su propio desarrollo. El uso de sociogramas como herramienta para mapear relaciones fue iniciado en la década de 1930 por el psiquiatra Jacob Moreno. Son el prototipo del análisis moderno de redes sociales.

Los sociogramas funcionan así: cada miembro de un grupo dibuja un diagrama simple que muestra cómo percibe a las personas del equipo y las relaciones entre ellas, siguiendo ciertas instrucciones básicas. Cada miembro está representado por una burbuja, etiquetada solo con sus iniciales y con el tamaño de acuerdo con el peso de esa persona en el grupo. No se permiten palabras en el diagrama. La distancia entre las burbujas indica las agrupaciones de los miembros y la cercanía entre ellos. El grosor de las líneas que los conectan significa la intensidad de sus interacciones, y las flechas representan la dirección de la influencia o comunicación. El ejercicio está destinado a ser espontáneo e intuitivo, por lo que debería tomar solo un minuto más o menos para completarlo. La gente no debería pensarlo demasiado.

Para escapar verdaderamente de patrones problemáticos, los equipos deben adoptar nuevos procesos y nuevas formas de pensar y comportarse, lo que requiere más que simples intervenciones.

Luego, los miembros discuten los sociogramas uno por uno, con la persona cuyo dibujo se está considerando sentada en silencio y de espaldas a los demás. Eso fomenta la asociación libre y la exploración franca entre los participantes y evita la actitud defensiva y la autojustificación del creador del dibujo. Todos, no solo el líder, comparten una perspectiva sobre los diversos sociogramas, que revelan parejas y otros subgrupos en el equipo junto con miembros que tienen una influencia desproporcionada y miembros que están aislados. Las discusiones pueden centrarse en las dependencias entre los miembros, quién tiene voz, quién puede desafiar al líder, los roles que la gente ha asumido y las coaliciones y la competencia.

Usamos esta técnica con el equipo superior de la autoridad europea de tránsito descrita anteriormente. Reflexionando sobre sus dibujos, los miembros identificaron varias razones por las que no pudieron avanzar. Los sociogramas mostraron dos facciones claras dentro del equipo: un trío que priorizaba la necesidad de aumentar la infraestructura y un dúo enfocado en hacer que el sistema fuera más ecológico, junto con un miembro aislado que solo tenía una conexión débil con uno de los subgrupos. Los jefes de las facciones dominaron las discusiones, pero chocaron constantemente sobre cómo avanzar, y su rivalidad se extendió a sus seguidores. Como hemos señalado, el equipo atribuyó su ineficacia a la nueva jefa de recursos humanos, Jocelyn, quien se convirtió en el chivo expiatorio de su incompetencia y falta de compromiso. Y cuanto menos se esperaba de ella, más retraída se volvía,

El ejercicio de sociograma arrojó luz sobre estas dinámicas disfuncionales, y el equipo hizo un esfuerzo concertado para comprender e integrar las fortalezas de Jocelyn, lo que resultó en contribuciones mucho mejores de ella. También provocó una discusión productiva sobre las facciones dentro del equipo y cómo seis personas talentosas estaban logrando neutralizar las competencias de los demás.

El desorden de los bocetos se sumó a la experiencia, provocando momentos de diversión que ayudaron a crear una sensación de seguridad. El grupo entregó comentarios sinceros sobre sí mismo sin tener que etiquetarlo como tal. Cuando una persona planteó un problema, otros se basaron en él. El proceso liberó voces que habían estado en silencio. Las flechas direccionales entre los miembros alertaron al equipo sobre aquellos que habían sido empujados a roles específicos: por ejemplo, una persona en el trío dominante había asumido el rol de mensajero de los dos miembros menos involucrados del grupo. Después de sacar a la superficie sus tensiones y miedos reprimidos, el equipo pudo romper su ciclo destructivo de comportamiento y seguir adelante.

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Si comprende las fuerzas inconscientes que influyen en el funcionamiento de su equipo, puede volverse menos cautivo de ellas. Puede detectar patrones disfuncionales que se están afianzando, llamarlos para discutirlos y elegir un camino que lo aleje del autosabotaje y lo lleve hacia una mayor productividad y éxito.

Una versión de este artículo apareció en la edición de marzo-abril de 2023 de Harvard Business Review.

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N. Anand es el Profesor Shell de Liderazgo Global y el decano de investigación en IMD.

Jean-Louis Barsoux es profesor de investigación temporal en IMD y coautor de ALIEN Thinking: The Unconventional Path to Breakthrough Ideas (PublicAffairs, 2021).