Doxa 1616

¿Se han vuelto demasiado especializadas las empresas?

Es hora de que la diversificación estratégica regrese.

Por Constantinos C. Markides y Freek Vermeulen

Estrategia

Harvard Business Review

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Resumen. A partir de fines de la década de 1980, una ola de desdiversificación se extendió por las empresas estadounidenses, bajo la premisa de que los conglomerados y las empresas altamente diversificadas se desempeñarían mejor si se enfocaban en sus negocios principales. Pero el capital no es el único recurso que se puede redistribuir y reconfigurar dentro de una corporación diversificada. Las empresas se diversifican hacia nuevos mercados para explotar activos o competencias infrautilizados. Los recursos intangibles, como la reputación, se pueden aprovechar y explotar mejor dentro de los límites de una corporación multidivisional. Los gerentes pueden reconocer y capitalizar más fácilmente las oportunidades de innovación dentro de los límites de una empresa diversificada que cuando ocurren en el mercado abierto.

Ahora, la digitalización ha reducido los costos de gestión de la diversificación, al mismo tiempo que aumenta sus beneficios. Como resultado, el nivel óptimo de diversificación está aumentando. Por lo tanto, la desdiversificación de las empresas durante la última década se está produciendo en un contexto en el que se justifica una mayor diversificación.

A partir de fines de la década de 1980, una ola de desdiversificación se extendió por las empresas estadounidenses, bajo la premisa de que los conglomerados y las empresas altamente diversificadas se desempeñarían mejor si se enfocaban en sus negocios principales.

Al principio, este cambio estratégico trajo beneficios: la investigación académica realizada en ese momento encontró que todo este reenfoque fue, en general, beneficioso para las empresas. La justificación era bastante clara: en las economías desarrolladas donde los mercados financieros son bastante eficientes, los inversores no necesitan que las empresas diversifiquen los riesgos por ellos, porque ellos mismos pueden hacerlo más fácil y eficientemente. Y eso, por supuesto, es cierto: los inversores pueden crear sus propias carteras y desinvertir y redistribuir sus recursos financieros a voluntad.

Pero a medida que pasó el tiempo, el reenfoque corporativo comenzó a mostrar las características de una moda de gestión, y posiblemente incluso dañina : las empresas se involucran en el reenfoque porque eso es lo que hace todo el mundo. El hecho de que a los analistas les resulte más fácil analizar y valorar las empresas de un solo negocio que las diversificadas generó aún más presión para reenfocarse.

¿Es hora de repensar el caso de la diversificación?

El problema es que la desdiversificación se ha extendido a empresas que, desde un punto de vista estratégico, ya están bastante enfocadas, aunque estén en diferentes líneas de negocio. Por ejemplo, el gigante holandés de la electrónica Philips solía estar en negocios como televisión, audio, electrónica de consumo, iluminación, tecnología médica, semiconductores y máquinas de impresión de semiconductores. Sin duda, una cartera diversa de negocios, pero todos ellos conectados por una tecnología común: la electrónica. Sin embargo, Philips también sintió la presión de desdiversificarse y hoy en día está firmemente enfocada en la tecnología de la salud. Muchas otras empresas se han convertido prácticamente en empresas de un solo negocio.

Lo que los analistas y consultores parecen haber subestimado es que el capital no es el único recurso que se puede redistribuir y reconfigurar dentro de una corporación diversificada. Los académicos de las escuelas de negocios han argumentado durante mucho tiempo que la lógica de la diversificación no se trata solo de la reducción del riesgo: las empresas se diversifican hacia nuevos mercados para explotar activos infrautilizados o competencias de otro negocio que no pueden vender o explotar fácilmente en el mercado abierto.

La investigación sobre los “vacíos institucionales”, por ejemplo, ha demostrado cómo los recursos intangibles, como la reputación, pueden aprovecharse y explotarse mejor dentro de los límites de una corporación multidivisional que a través de un mecanismo de mercado. La innovación también se beneficia: los gerentes pueden reconocer y capitalizar más fácilmente las oportunidades comerciales cuando se encuentran dentro de los límites de una empresa diversificada que cuando ocurren en el mercado abierto. Dicho de otra manera, los mercados de ideas, tecnologías y recursos intangibles a menudo fallan y pueden ser ineficientes en comparación con el intercambio y la coordinación dentro de una organización, incluso si esta empresa consta de múltiples divisiones autónomas.

Considere, por ejemplo, la empresa Euronet (divulgación: uno de nosotros ha trabajado con ellos). La empresa tiene tres divisiones: una división de transferencia electrónica de fondos (EFT), que se enfoca principalmente en operar cajeros automáticos; una división de epay, que se enfoca en proporcionar transacciones de pago para minoristas, como códigos de pago, cupones y billeteras digitales; y un negocio de transferencia de dinero, que permite pagos transfronterizos. Estas tres divisiones operan de forma autónoma y la alta dirección de Euronet se ha abstenido sabiamente de formular y emitir una declaración de estrategia conjunta.

Sin embargo, la industria internacional de transferencias de dinero ha experimentado un enorme cambio en los últimos años, y se esperan más : nuevos participantes y aplicaciones, de compañías como Wise, OFX y Moneycorp, han estado atrayendo a un gran número de clientes a sus plataformas fáciles de usar; las criptomonedas se utilizan cada vez más para transferencias internacionales de dinero entre pares; y el uso de pagos electrónicos ha aumentado considerablemente, particularmente en las economías emergentes.

El negocio de transferencia de dinero de Euronet, sin embargo, ha sido capaz de innovar y responder a estos cambios de formas que no habría podido hacer si no hubiera tenido acceso a las capacidades y recursos de las divisiones EFT y epay en la cartera de Euronet. Recientemente lanzó una nueva plataforma, llamada Dandelion, que no solo transfiere dinero al extranjero (como lo hacen todos los demás actores de la industria), sino que también puede hacerlo en tiempo real porque utiliza la red y el marco regulatorio de la EFT de su matriz. división, incluidas las funciones de crédito, débito y entrega de efectivo. Además, al combinar Dandelion con los productos y la tecnología de su división epay, Euronet brinda a los clientes la oportunidad de vincularlo directamente a sus billeteras digitales y realizar pagos, recargar teléfonos móviles y pagar facturas.

Lo que permitió a Euronet responder con éxito a los cambios significativos que se estaban produciendo en su industria fue su capacidad para reunir rápidamente a personas y tecnología de diferentes partes de la empresa e innovar. Tal transferencia y recombinación de conocimientos habría sido casi imposible si las tres divisiones se hubieran escindido como empresas independientes.

De manera similar, antes de que Philips escindiera la mayoría de sus divisiones para centrarse únicamente en la tecnología de la salud, había desarrollado varias innovaciones revolucionarias al combinar el conocimiento y la tecnología de sus diferentes divisiones. Por ejemplo, la innovación de " experiencia ambiental " en su división de tecnología de la salud, algo que condujo a reducciones muy significativas en la ansiedad del paciente (y, en consecuencia, a una reducción del 80 % en el uso de sedantes y una reducción del 70 % en la necesidad de volver a escanear). ) se originó a partir de su división de iluminación (ahora escindida). Del mismo modo, la tecnología Ambilight en su división de televisión (ahora vendida), una innovación y un diferenciador significativos.en un mercado por lo demás en gran parte mercantilizado, también provino de la división de Iluminación. Además, gran parte de la tecnología necesaria para las funciones de monitoreo en su gama Health Watch, que ofrece dispositivos portátiles para los consumidores, se basó en el conocimiento y los desarrolladores de su división de tecnología B2B Health.

No es solo la tecnología lo que se aprovecha en todas las divisiones: Philips descubrió que su marca y posición en el sector profesional mejoraron la imagen y la reputación de sus productos en su división de productos de consumo (ahora parcialmente vendida).

Los ejemplos de Euronet y Philips muestran que tener múltiples negocios, incluso cuando son en gran medida independientes, crea opciones superiores para redistribuir potencialmente recursos no financieros rápidamente cuando los entornos cambian, o recombinarlos en soluciones innovadoras novedosas.

Tener opciones es particularmente importante en situaciones de incertidumbre y crearlas no es algo que el mercado, y mucho menos los inversores individuales, pueda hacer fácilmente. Tampoco podemos esperar que las empresas emergentes y las unidades de riesgo corporativo llenen el vacío. Las empresas emergentes no pueden acceder fácilmente a una variedad de tecnologías y fuentes de conocimiento existentes en otras empresas, mientras que las unidades de búsqueda y exploración empresarial a menudo tienen dificultades para aplicar las tecnologías externas en las que han invertido. En consecuencia, el enfoque excesivo de las empresas ha resultado en un desafortunado disminución de la capacidad de una empresa para el cambio y la adaptación, que potencialmente puede traer consigo la propiedad de un conjunto de negocios. El énfasis continuo en el enfoque es particularmente desafortunado porque los cambios en el contexto externo ahora han hecho que la diversificación sea aún más relevante que antes.

Lo digital ha hecho que la diversificación sea más relevante.

Por supuesto, dicha diversificación y el funcionamiento de una empresa diversificada tienen costos: si la empresa busca explotar el recurso intangible de la reputación, por ejemplo, también tendrá que adquirir los recursos complementarios necesarios para operar la nueva línea de negocios. Esto puede incluir tecnología, mano de obra o nuevas cadenas de suministro. Entonces podría tener que operar una oficina central donde esté presente toda esa experiencia.

Pero estos costos han disminuido durante la última década, particularmente debido al mayor uso de asociaciones y ecosistemas comerciales para ayudar a implementar una estrategia de diversificación. Por ejemplo, Vodafone puede diversificarse hacia la banca, para explotar sus capacidades en el móvil, sin tener que crear productos bancarios ella misma, porque opera con una constelación de socios. Por supuesto, la opción de trabajar con otras empresas también estaba disponible en el pasado, pero la coordinación con otras organizaciones se ha vuelto más fácil y más extendida debido a la tecnología digital, lo que ha llevado a un aumento en la tecnología de la comunicación y estándares tecnológicos, entre otros.

Si bien la digitalización ha disminuido los costos de la diversificación, al mismo tiempo parece haber aumentado los beneficios de la diversificación, particularmente a través de la mayor importancia de los datos como recurso estratégico. Tradicionalmente, los recursos infrautilizados se vuelven más difíciles de explotar cuanto más se aleja una empresa de su negocio principal. Este es sin duda el caso de los recursos físicos o el conocimiento tecnológico, pero incluso los beneficios de un recurso intangible como la reputación, por ejemplo, tienen efectos indirectos limitados si se implementan en una industria muy diferente de donde se crearon originalmente.

Y luego están los datos, que a menudo se pueden aprovechar en negocios muy diferentes de donde se originaron. Por ejemplo, Alibaba se ha pasado con éxito a las películas, utilizando datos de comportamiento generados a través de su plataforma de comercio electrónico. Apple puede recopilar datos de comportamiento de los usuarios de sus relojes Apple, que puede analizar y utilizar para desarrollar información sobre su nutrición, compras, entretenimiento o salud.

El resultado final es este: con sus costos disminuyendo y sus beneficios aumentando gracias a las tecnologías digitales, el nivel óptimo de diversificación está aumentando. Por lo tanto, la desdiversificación de las empresas durante la última década se está produciendo en un contexto en el que se justifica una mayor diversificación.

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El enfoque de muchas empresas durante la última década, a menudo realizado bajo la presión de juntas directivas, analistas y consultores, ha ido demasiado lejos. Las constelaciones innovadoras de negocios pueden ser difíciles de analizar o valorar, pero también brindan opciones para el futuro, para la recombinación y la adaptación en tiempos inciertos. El enfoque forzado de las empresas durante las últimas décadas las ha privado de una capacidad crucial, y es ser lo suficientemente flexibles para adaptarse a cambios impredecibles. Esto, en última instancia, afecta sus posibilidades de éxito y supervivencia.

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Constantinos C. Markides es profesor de gestión estratégica e internacional en London Business School. 

Freek Vermeulen es profesor de estrategia y emprendimiento en la London Business School y autor de Breaking Bad Habits: Defy Industry Norms and Revigorate Your Business (Harvard Business Review Press, 2017). Twitter: @Freek_Vermeulen.