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¿Qué es la seguridad psicológica?

Una cultura de confianza y pertenencia no surge de la nada. Así es como se hace uno.

Por Amy Gallo

Liderazgo y Gestión de personal

Harvard Business Review

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Resumen. ¿Qué es exactamente la seguridad psicológica? Es un término que se usa mucho pero que a menudo se malinterpreta. En este artículo, el autor responde las siguientes preguntas con el aporte de la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, Amy Edmondson, quien acuñó la frase "seguridad psicológica del equipo": 1) ¿Qué es la seguridad psicológica? 2) ¿Por qué es importante la seguridad psicológica? 3) ¿Cómo ha evolucionado la idea? 4) ¿Cómo sabes si tu equipo lo tiene? 5) ¿Cómo se crea seguridad psicológica? 6) ¿Cuáles son los conceptos erróneos comunes?

A nadie le gusta dar malas noticias a su jefe. Pero eso es exactamente lo que tenía que hacer cuando un proyecto en el que había estado trabajando no estaba dando los resultados que esperábamos. Fui un gran defensor de que nuestro equipo tomara la iniciativa y, personalmente, invertí mucho tiempo en ello y convencí a otros para que hicieran lo mismo.

Cuando me reuní con mi gerente para presentarle los datos, que mostraban que no habíamos recuperado nuestra inversión y que la iniciativa había funcionado peor de lo planeado, estaba nervioso. Habría entendido si ella hubiera estado frustrada o incluso enojada y esperaba que al menos preguntara "¿Qué salió mal?" o "¿Cómo podríamos haber evitado esto?" (ambas preguntas para las que había preparado respuestas).

En cambio, hizo una pregunta simple: ¿ Qué aprendiste?

Ahora entiendo que lo que ella estaba haciendo era construir seguridad psicológica. Entendió que el aprendizaje era clave: mi rendimiento futuro (y el de su equipo) dependía de ello. La seguridad psicológica es un concepto crítico para los equipos y las personas que los lideran. También es un tema que hemos tratado bastante en HBR. Pero no todos lo saben o lo entienden por completo, así que contacté a Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y autora de The Fearless Organization, quien acuñó la frase "seguridad psicológica del equipo" para refrescar esta importante idea. Le pregunté dónde se originó el término, cómo evolucionó y, por supuesto, cómo las personas pueden pensar en desarrollar seguridad psicológica en sus propios equipos.

¿Qué es la seguridad psicológica?

Comencemos con una definición. La seguridad psicológica del equipo es una creencia compartida por los miembros de un equipo de que está bien correr riesgos, expresar sus ideas y preocupaciones, hablar con preguntas y admitir errores, todo sin temor a las consecuencias negativas. Como dice Edmondson, "se siente permiso para la franqueza".

Edmondson aterrizó por primera vez en el concepto cuando estaba investigando para su doctorado. Se había propuesto estudiar la relación entre la comisión de errores y el trabajo en equipo en los hospitales, esperando encontrar que los equipos más efectivos cometían menos errores. Pero lo que encontró fue que los equipos que reportaron un mejor trabajo en equipo parecían experimentar más errores. Cuando investigó los datos, comenzó a sospechar que los mejores equipos podrían estar más dispuestos a informar sus errores, porque se sentían seguros al hacerlo, y realizó una investigación de seguimiento para explorar esa hipótesis.

El “equipo” en la seguridad psicológica del equipo es importante. “Este es un fenómeno a nivel de grupo: da forma al comportamiento de aprendizaje del grupo y, a su vez, afecta el desempeño del equipo y, por lo tanto, el desempeño organizacional”, dice ella. Como me explicó Edmondson, la sensación de seguridad y la voluntad de hablar no es un rasgo individual, aunque es algo que sientes y experimentas a nivel individual; “Es una propiedad emergente del grupo”. De hecho, en la mayoría de los estudios, las personas que trabajan juntas tienen niveles similares de seguridad psicológica en comparación con las personas en otros equipos.

¿Por qué es importante la seguridad psicológica?

Primero, la seguridad psicológica hace que los miembros del equipo se sientan más comprometidos y motivados, porque sienten que sus contribuciones son importantes y que pueden hablar sin temor a represalias. En segundo lugar, puede conducir a una mejor toma de decisiones, ya que las personas se sienten más cómodas expresando sus opiniones e inquietudes, lo que a menudo conduce a que se escuche y considere una gama más diversa de perspectivas. En tercer lugar, puede fomentar una cultura de aprendizaje y mejora continuos, ya que los miembros del equipo se sienten cómodos compartiendo sus errores y aprendiendo de ellos. (Esto es lo que mi jefe estaba haciendo en la historia de apertura).

Todos estos beneficios (el impacto en el rendimiento, la innovación, la creatividad, la resiliencia y el aprendizaje de un equipo) han sido probados en investigaciones a lo largo de los años, sobre todo en la investigación original de Edmondson y en un estudio realizado en Google. Esa investigación, conocida como Proyecto Aristóteles, tuvo como objetivo comprender los factores que afectaron la efectividad del equipo en Google. Usando más de 30 modelos estadísticos y cientos de variables, ese proyecto concluyó que quién estaba en un equipo importaba menos que cómo trabajaba el equipo en conjunto. Y el factor más importante era la seguridad psicológica.

Investigaciones posteriores han demostrado las increíbles desventajas de no tener seguridad psicológica, incluidos los impactos negativos en el bienestar de los empleados, incluido el estrés, el agotamiento y la rotación, así como en el desempeño general de la organización.

¿Cómo ha evolucionado la idea?

Le pregunté a Edmondson cómo ha cambiado la idea en los 20 años desde que comenzó a escribir sobre ella. Los académicos han descubierto algunos matices importantes. Por ejemplo, señala que la seguridad psicológica parece importar más en entornos de trabajo donde los empleados deben usar su discreción. Como ella explica, “La relación entre la seguridad psicológica y el desempeño es más fuerte en situaciones donde los resultados o el trabajo no están prescritos, cuando estás haciendo algo creativo, novedoso o verdaderamente colaborativo”. También ha escrito sobre cómo el trabajo híbrido requiere que los gerentes amplíen su forma de pensar sobre la seguridad psicológica.

Ella y otros también han estado analizando cómo la seguridad psicológica interactúa con la diversidad en los equipos. Una nueva investigación realizada por Edmondson y Henrik Bresman, profesor de comportamiento organizacional en INSEAD, ha demostrado que en equipos con alta seguridad psicológica, la diversidad de experiencia se asoció positivamente con el desempeño. Si bien su estudio es único en una sola industria (desarrollo de fármacos), es un punto de prueba importante "que la seguridad psicológica puede ser la clave para hacer realidad la promesa de la diversidad en los equipos".

¿Cómo saber si tu equipo lo tiene?

Esta es probablemente la pregunta en la mente de muchos líderes. Edmondson ha desarrollado un cuestionario simple de 7 elementos para evaluar la percepción de seguridad psicológica (si desea realizar esta encuesta con su equipo, hay un instrumento que puede registrarse para usar en el sitio web de Edmondson ).

La forma en que las personas respondan estas preguntas le dará una idea del grado en que se sienten psicológicamente seguras:

1.  Si cometes un error en este equipo, no se te reprochará.
2.  Los miembros de este equipo pueden plantear problemas y cuestiones difíciles.
3.  Las personas de este equipo a veces aceptan a los demás por ser diferentes.
4.  Es seguro arriesgarse en este equipo.
5.  No es difícil pedir ayuda a otros miembros de este equipo.
6.  Nadie en este equipo actuaría deliberadamente de una manera que socave mis esfuerzos.
7.  Trabajando con miembros de este equipo, mis habilidades y talentos únicos son valorados y utilizados.

Sin embargo, Edmondson advierte que las puntuaciones no son definitivas; lo que importa es la varianza. “Cualquiera que complete una encuesta lo hace de una manera relativa a sus expectativas”, dice ella. “Por ejemplo, si digo 'sí, puedo pedir ayuda', lo estoy haciendo en relación con lo que creo que 'debería' ser”. Ella sugiere que los gerentes usen los datos de la encuesta para reflexionar sobre la experiencia de su equipo y tengan curiosidad sobre lo que podría cambiar para mejorar esa experiencia. Lo que lleva a otra pregunta crítica: ¿qué puede hacer para fomentar la seguridad psicológica?

¿Cómo se crea seguridad psicológica?

Edmondson se apresura a señalar que "es más magia que ciencia" y es importante que los gerentes recuerden que este es "un clima que co-creamos, a veces de maneras misteriosas".

Cualquiera que haya trabajado en un equipo marcado por el silencio y la incapacidad de hablar, sabe lo difícil que es revertir eso.

Mucho de lo que se necesita para crear un entorno psicológicamente seguro son buenas prácticas de gestión, cosas como establecer normas y expectativas claras para que haya una sensación de previsibilidad y justicia; fomentar la comunicación abierta y escuchar activamente a los empleados; asegurarse de que los miembros del equipo se sientan apoyados ; y mostrar aprecio y humildad cuando las personas hablan.

Hay algunas tácticas adicionales que Edmondson también señala.

Deje en claro por qué las voces de los empleados son importantes.

Para la mayoría de las personas, se siente seguro contenerse y permanecer en silencio ; por defecto, se guardan sus ideas y opiniones para sí mismos. “Tienes que anular ese instinto preparando el escenario para que hablen”, dice ella. Explique clara y específicamente por qué necesita saber de ellos, por qué es importante su punto de vista y sus aportes, y cómo afectará los resultados del trabajo.

Admite tu propia falibilidad.

Si usted, como líder, puede reconocer y demostrar cómo ha aprendido de sus errores, allanará el camino para los demás. Es importante modelar el comportamiento que desea ver en su equipo y normalizar la vulnerabilidad. Esto incluye cosas como ser respetuoso, estar abierto a recibir comentarios y estar dispuesto a correr riesgos.

Invitar activamente a la entrada.

No asuma que las personas le dirán lo que están pensando o que entienden que usted quiere su opinión. “Solicítalo explícitamente”, dice Edmondson. Ella sugiere hacer preguntas abiertas como: ¿Qué estás viendo? ¿Cuáles son sus pensamientos sobre esto? ¿Cuál es su posición sobre esta idea?

Responda productivamente.

Puedes decirle a la gente que quieres su opinión o que está bien cometer errores, pero no harán esas cosas si sienten que los están culpando o cerrando. Edmondson sugiere preguntarse: cuando las personas hablan con una idea extravagante o comentarios duros, ¿cómo respondes? Sea “agradecido y con visión de futuro”. Además, sustituya la culpa por la curiosidad. Como escribe la autora y entrenadora Laura Delizonna: “Si los miembros del equipo sienten que intentas culparlos por algo, te conviertes en su tigre dientes de sable... La alternativa a la culpa es la curiosidad. Si crees que ya sabes lo que piensa la otra persona, entonces no estás listo para tener una conversación. En su lugar, adopte una mentalidad de aprendizaje, sabiendo que no tiene todos los datos”.

¿Cuáles son los conceptos erróneos comunes?

También le pregunté a Edmondson si existen mitos o conceptos erróneos sobre la seguridad psicológica y señaló dos.

“Se trata de ser amable”.

Edmondson dice que crear un entorno psicológicamente seguro no se trata de ser "agradable". De hecho, hay muchos lugares de trabajo educados que no tienen seguridad psicológica porque no hay franqueza y la gente se siente silenciada por la cortesía forzada. “Desafortunadamente, en el trabajo, ser agradable a menudo es sinónimo de no ser sincero”.

“Debes sentirte cómodo en un ambiente psicológicamente seguro”.

“Mucha gente piensa que se trata de sentirse cómodo todo el tiempo y que no puedes decir nada que incomode a otra persona o que estás violando la seguridad psicológica”, dice Edmondson. Eso simplemente no es cierto. Aprender y equivocarse y señalar los errores suele ser incómodo. Ser vulnerable se sentirá arriesgado. La clave es tomar riesgos en un ambiente seguro, uno sin consecuencias interpersonales negativas. “Cualquier cosa difícil de lograr requiere sentirse incómodo en el camino”. Ella comparte la analogía de una gimnasta olímpica. En su entrenamiento, se empuja a sí misma ya su cuerpo; ella toma riesgos pero lo hace de una manera que no se lesionará. Edmondson nos recuerda: "La franqueza es difícil, pero la falta de franqueza es peor".

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La simple respuesta de mi jefa cuando llegué a ella sintiéndome derrotada ha tenido un gran impacto en mí. Esa pregunta: ¿Qué aprendiste? — cambió la forma en que veo mis propios errores, con más compasión y comprensión, y cómo trato a los demás cuando cometen errores. Como muestra mi experiencia, al hacer de la seguridad psicológica una prioridad, los líderes preparan sus equipos para el éxito ahora y en el futuro.

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Amy Gallo es editora colaboradora de Harvard Business Review, coanfitriona del podcast Women at Work y autora de dos libros: Getting Along: Cómo trabajar con cualquier persona (incluso con personas difíciles) y la Guía HBR para lidiar con conflictos. Ella escribe y habla sobre la dinámica del lugar de trabajo. Mire su charla TEDx sobre conflictos y sígala en LinkedIn.

@amyegallo.