Doxa 1519

Visualizando el aumento de la incertidumbre en la económica mundial.

Tres décadas de datos arrojan luz sobre cinco impulsores clave.

Por Nicolás Bloom, Hites Ahir y David Furceri

Ciencias económicas

Harvard Business Review

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Resumen. Los investigadores han documentado un aumento de la incertidumbre económica en los últimos años, utilizando medidas basadas en texto que rastrean las descripciones de las condiciones económicas por parte de The Economist Intelligence Unit. Ese trabajo no solo muestra que la incertidumbre está aumentando, sino que señala cinco crisis que la están impulsando, incluida, la más reciente, la invasión de Ucrania. Los investigadores también sugieren estrategias para lidiar con la incertidumbre: preste más atención a la geopolítica, ya que seguirá afectando su negocio. Esté dispuesto a pagar por la flexibilidad, para que pueda cambiar de rumbo más fácilmente en el futuro. E invierta en la planificación de contingencias para adquirir práctica en la respuesta a los impactos económicos y políticos.

En los últimos seis años, las empresas han tenido que lidiar con cinco grandes "shocks de incertidumbre": primero fue el Brexit en 2016, seguido de las elecciones presidenciales de EE. UU., las tensiones comerciales entre China y EE. Guerra de Ucrania.

Estos shocks reflejan una nueva normalidad de mayor turbulencia global, impulsada por la fragmentación política nacional e internacional. Y estos son sutilmente diferentes de los shocks económicos en los que los ejecutivos pueden estar más acostumbrados a pensar.

Un shock de incertidumbre puede coincidir con un shock económico típico, como en el caso de la invasión rusa de Ucrania, que interrumpió el suministro de energía y alimentos y, por lo tanto, elevó sus precios. Pero no tiene por qué ser así: las elecciones estadounidenses crearon una gran incertidumbre para las empresas, incluso antes de que tuvieran un efecto directo en la economía real.

Nuestra investigación sugiere que estos impactos de incertidumbre tienen consecuencias reales para las empresas y que se están volviendo más comunes. Las empresas deben internalizar esto y adaptarse a la nueva realidad de las tres maneras que describimos a continuación: siguiendo de cerca los eventos globales, pagando por la flexibilidad y considerando planes de contingencia.

Medición de la incertidumbre

La incertidumbre es, por su propia naturaleza, difícil de definir. Hemos estado investigando su impacto económico durante casi 25 años y consideramos que lo mejor es adoptar un enfoque práctico. The Economist Intelligence Unit produce informes mensuales estandarizados de unas 30 páginas para más de 140 países. Contamos la frecuencia de la palabra "incertidumbre" (y sus variantes) en estos informes, que provienen de una variedad de reporteros y analistas que siguen a cada país, editados en un formato uniforme y dirigidos a empresas e inversores nacionales y multinacionales. Para que el índice sea comparable entre países, ajustamos los recuentos brutos por el número total de palabras en cada informe. Y luego ponderamos los informes por el PIB de cada país, para crear una medida de incertidumbre en la economía global.

Así es como se ve esa medida en las últimas tres décadas.

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Desde la crisis financiera mundial de 2008 y la subsiguiente crisis de la deuda europea, la incertidumbre económica y política ha ido en aumento. Aumentó en 2016 y alcanzó máximos históricos en 2020 con el inicio de la pandemia de Covid-19. Cayó en 2021, cuando el covid-19 comenzó a volverse endémico en muchas partes del mundo, pero se ha recuperado desde la invasión rusa de Ucrania.

Una ventaja de nuestro enfoque basado en texto es que podemos desglosar los impulsores de la incertidumbre analizando qué palabras aparecen junto a las menciones de incertidumbre en nuestro conjunto de datos. A partir de ese enfoque, vemos que en junio de 2016 surgió la incertidumbre derivada de la situación del Brexit en el Reino Unido tras el inesperado voto de salida. Esto fue superado por la incertidumbre surgida de los EE.UU. después de su elección presidencial. En 2018, las tensiones comerciales entre China y EE. UU. comenzaron a causar una gran incertidumbre en los países de todo el mundo, convirtiéndose en el principal factor impulsor. En 2020, la pandemia de Covid-19 surgió como un factor clave de la incertidumbre global, retrocediendo recientemente para ser superada por la incertidumbre derivada de la guerra en Ucrania y la renovada incertidumbre comercial asociada con las sanciones a Rusia.

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Respondiendo a la incertidumbre

Nuestra opinión es que estos shocks globales llegaron para quedarse. Si bien cada evento es diferente, el tema común es una mayor fragmentación geoeconómica y una política más polarizada en EE. UU. y Europa. Estas tendencias están impulsando el aumento de la incertidumbre global y no van a desaparecer.

Para hacer frente a esto, recomendamos a las organizaciones que tomen tres medidas.

En primer lugar, es más valioso que nunca prestar atención a la economía y la política mundiales. En tiempos de calma, tiene sentido que las empresas se concentren en los mercados, siguiendo el viejo dicho de que “el negocio de los negocios es el negocio”. Pero en tiempos turbulentos, vale la pena seguir los eventos actuales para evitar ser sorprendido por los shocks globales. De hecho, para las empresas más grandes, incluso puede ser valioso tratar de dirigir el proceso político a través de la participación y el cabildeo. Invierta en las personas y las herramientas para seguir la geopolítica más de cerca, con especial atención a los problemas y las regiones que más afectan a su negocio.

En segundo lugar, una mayor incertidumbre hace que la flexibilidad sea más valiosa. Por lo tanto, esté dispuesto a gastar más para mantener sus opciones abiertas. Esto implica cualquier cosa, desde firmar contratos de arrendamiento más cortos, arrendar en lugar de comprar propiedades, contratar contratistas en lugar de personal permanente y alquilar en lugar de comprar equipos. Pague más para evitar compromisos a largo plazo, ya que estos dificultan la agilidad frente a grandes conmociones.

Por último, utilice la planificación de contingencia. Cuando ocurren grandes impactos, como la guerra en Ucrania, hay un gran valor para tomar decisiones rápidas. Las empresas que cuentan con planes de contingencia pueden actuar más rápido y reducir el riesgo de errores. No tiene que predecir perfectamente los detalles del próximo shock para hacer esto: las empresas pueden modelar escenarios más genéricos, como una fuerte caída en la demanda del consumidor, la falla de un proveedor clave o un aumento en el costo de hacer negocios en un país específico. Hacer planes de contingencia es como pagar un seguro: espera no tener que usarlos nunca, pero si lo hace, pueden ser invaluables. Con una mayor volatilidad global, es probable que esto suceda más que nunca, por lo que el valor de los planes de contingencia nunca ha sido tan alto.

Nicholas Bloom es profesor de economía en la Universidad de Stanford.

Hites Ahir es oficial superior de investigación en el Departamento de Estudios del FMI.

Davide Furceri es Subjefe de División de la División de Estudios Regionales del Departamento de Asia y el Pacífico del FMI.