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En una crisis, los grandes líderes priorizan escuchar.

Cuando el camino se vuelve accidentado, necesita tantas perspectivas diferentes como sea posible.

Por Erika James y Lynn Perry Wooten

Gestión de crisis

Harvard Business Review

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Resumen. Desde 2020, los líderes han tenido que navegar por grandes cambios y crisis cuyos efectos, especialmente sin un liderazgo de crisis adecuado, todavía se sienten hoy. ¿Cómo lo hicieron aquellos que lograron tener éxito durante este tiempo? Los autores argumentan que el liderazgo efectivo en crisis implica ganar perspectiva en tiempos inciertos escuchando a los demás. Ofrecen tres preguntas que los líderes pueden hacerse para ampliar su perspectiva con aportes de una variedad de otras personas: 1) ¿Actualmente tiene acceso a diversas voces y fuentes de información dentro de su equipo u organización, o incluso más allá de sus límites?, 2) ¿Incorpora rutinariamente las ideas o los comentarios de otros miembros del equipo en su toma de decisiones? y 3) ¿Qué sistemas o procesos podría necesitar implementar para sacar a la luz y capturar las perspectivas de múltiples partes interesadas?

La forma en que los líderes navegan por una crisis, grande o pequeña, tiene una enorme influencia sobre el impacto que esa crisis tendrá en su organización, sin mencionar el impacto personal que tendrá en las personas y el liderazgo de esa organización, después. La pandemia, una crisis a escala global, creó una serie de crisis más pequeñas para las organizaciones en todo el mundo. Algunos se tambalearon ante esta interrupción inmediata. Otros surgieron más resistentes que antes.

La industria de las aerolíneas se vio muy afectada en los primeros días de la pandemia y la mayoría de las empresas continúan lidiando con las consecuencias, algunas con más éxito que otras. Delta Airlines, por ejemplo, ganó elogiospor su manejo de la crisis del Covid-19. Bajo la dirección del CEO Ed Bastian, Delta tomó medidas proactivas para priorizar la seguridad del cliente. En 2020, la aerolínea contrató al gigante de investigación y atención médica de EE. UU., la Clínica Mayo, para asesorar sobre protocolos de limpieza y ventilación relacionados con virus, y distanciamiento social en vuelo. Bastian luego contrató a Henry Ting de Mayo, un célebre cardiólogo, como director de salud de Delta en 2021. Ting, a su vez, ha seguido liderando los esfuerzos de Delta para salvaguardar el bienestar de los pasajeros y el personal. Entre las iniciativas que supervisa se encuentran el fin del mandato sobre el uso de máscaras a medida que la pandemia retrocede, y la provisión de servicios de asesoramiento y salud mental las 24 horas para los empleados que se enfrentan al agotamiento y al agotamiento. Delta ha sido elogiado por académicos y medioscomo una empresa que navegó la tormenta de Covid-19 con agudeza; su CEO citó como un ejemplo de liderazgo fuerte en una crisis.

Delta no es el único que recibió elogios por sus esfuerzos en la era de la pandemia. Adam Silver, de la Asociación Nacional de Baloncesto, fue noticia cuando dejó de jugar en 2020, una decisión audaz que le costó a la NBA $ 190 millones en ingresos perdidos, y creó una zona de exclusión o "burbuja", que detuvo la propagación del virus entre jugadores y fanáticos. Silver ha sido elogiado como un ejemplo de cómo se ve un buen liderazgo en una crisis.

¿Qué tienen en común Adam Silver y Ed Bastian? ¿Qué tiene su liderazgo que ayuda a sus organizaciones a prepararse para el impacto, contener el daño, impulsar la recuperación y desarrollar resiliencia antes de los impactos? Cuando surge una crisis, Silver y Bastian hacen algo simple pero poderoso: buscan y actúan según el consejo de otras personas. Y muchos de ellos.

Los seres humanos estamos imperfectamente equipados para tomar decisiones racionales, y menos cuando nos golpea algo tan inesperado y devastador como una pandemia. Cada uno de nosotros somos propensos a ciertas formas de pensar (heurísticas y sesgos que están integrados en nuestro comportamiento) que nos dificultan, como individuos, ver todos los bordes de una crisis, comprender su mutabilidad, trazar todos los posibilidades (tanto las oportunidades como los riesgos) y decidir el mejor curso de acción. Tendemos a restar importancia o descartar las amenazas del tipo “nunca me pasará a mí, e incluso si me pasa, no será tan malo”. Y cuando las fichas finalmente caigan, podemos anclarnos a un plan o solución en particular, incluso cuando la crisis cambia o cambia de dirección. Podemos continuar por un camino mucho después de que tenga sentido hacerlo, debido a los costos irrecuperables: “Hemos llegado hasta aquí; es demasiado tarde para cambiar de rumbo”.

Luego está la cámara de eco. Ya sea que lo sepamos o no, la mayoría de nosotros gravita hacia personas (e información) que confirman cosas que ya pensamos y creemos. Nos atraen las personas y las ideas que concuerdan con nuestra visión del mundo e incluso terminan moldeándola. La era de la pandemia ha revelado fallas preocupantes en los EE. UU. y en otros lugares. La intensificación de los cismas políticos, el malestar social y la división general apuntan a un sesgo de confirmación a gran escala: un gran refuerzo de creencias a lo largo de líneas socioeconómicas y raciales que han creado una crisis de polarización.

Salir de la cámara de eco y corregir las ideas preconcebidas no es intuitivo ni fácil. Pero es esencial en una crisis, porque una crisis es difícil de predecir y comprender en todas sus dimensiones. Una crisis rara vez juega con su libro de reglas establecido o con las estructuras existentes. Si no se controla, una crisis puede evolucionar, expandirse y hundirse de maneras que nos costará imaginar o anticipar. Por esta razón, cuando golpea una crisis, necesita que su liderazgo sea tan libre de prejuicios, elástico, hábil y dinámico como las circunstancias que se desarrollan rápidamente a su alrededor y a su organización.

Toma de perspectiva en una crisis

Un buen líder sabe que no puede hacerlo solo. Se necesita un equipo para proporcionar información para forjar una visión, crear una estrategia y ejecutar esa estrategia con éxito. Un buen líder de crisis sabe que cuando el camino tiene baches, necesita un equipo; pero también necesita que ese equipo proporcione o obtenga tantas perspectivas diferentes sobre su situación como sea posible. La toma de perspectiva es una habilidad fundamental en la gestión de crisis. Mientras más ojos tenga sobre la situación, es menos probable que permanezca atrincherado en su propio pensamiento o anclado a una solución o plan. Y cuantas más personas pueda consultar en busca de consejo a medida que se desarrolla la crisis, más fácil será cambiar de rumbo y adaptarse según lo dicten las exigencias.

Considere esta cita de Ed Bastian hablando con HBR en enero de 2022: “Recibimos información de tanta gente todo el tiempo… Solo uso un correo electrónico y la gente lo sabe, así que probablemente recibo miles de correos electrónicos al día de todo tipo de algo que había pasado que salió mal, de algo que salió muy bien, y por favor agradecer a ese empleado, de ideas y oportunidades”, dijo. “Quiero asegurarme de que soy accesible para cualquier persona que tenga buenas ideas”.

La toma de perspectiva también se trata de aprender.

Aquí está la CEO de Walgreen-Boots Alliance, Roz Brewer, hablando con HBR sobre la importancia de aprender de los demás, particularmente cuando asumo un nuevo rol u organización en medio de una crisis: "Cada vez que asumo un nuevo rol, me convierto en un verdadero estudiante de la negocios... Conozco gente... Realmente me puse en una posición de aprendizaje y no en una posición inicial de liderazgo, y elegí aprender y ser un defensor y tener la mente abierta sobre las oportunidades que me esperaban".

Aprender, dice Brewer, se trata de escuchar, y tener un propósito al escuchar. Esto es lo que tiene que decir al respecto: “Ya tenía la práctica de nunca entrar a una unidad minorista como líder (con mi) dispositivo móvil afuera. Nunca hago eso. Lo dejo en mi automóvil o lo guardo en mi bolsillo, porque necesito estar presente, necesito escuchar... Y creo que ese es el siguiente nivel de liderazgo... escuchar, actuar y hacer que las personas se sientan incluidas en los entornos que creamos., como líderes.”

Y, por supuesto, a muchas empresas no les fue bien en 2020. Hay decenas de empresas de múltiples sectores a las que les fue mal, que lucharon por mantenerse a flote o se enfrentaron a crisis de reputación como resultado de una mala toma de decisiones. Piense en el empacador de carne Tyson Foods, que apareció en los titulares al no proteger a los trabajadores de manera efectiva en la primera ola de Covid. O CrossFit, cuyos tuits racistas de su director ejecutivo tras el asesinato de George Floyd lo expulsaron del puesto más alto y vieron cómo la empresa se vendía con pérdidas.

El liderazgo efectivo en una crisis puede marcar la diferencia en sus resultados y perspectivas posteriores a la crisis. Y es por eso que es vital que, como líder, haga todo lo posible para protegerse contra las trampas cognitivas y las trampas que impiden la toma de decisiones racionales, limitan su comprensión o socavan su capacidad de ver el panorama general.

Entonces, ¿cómo se asegura de aprovechar la perspectiva de los demás ahora, antes de que la próxima crisis lo golpee a usted y a su organización? Aquí hay tres preguntas que debe hacerse:

1. ¿Actualmente tiene acceso a diversas voces y fuentes de información dentro de su equipo u organización, o incluso más allá de sus límites?

Piense en la totalidad de su negocio y pregúntese si tiene una visibilidad real de lo que sucede en el terreno y en la sala de juntas. Determine dónde podrían estar los puntos ciegos, o si hay brechas en el flujo de comunicación que podrían permitir que se arraigue una crisis latente. Algo que podría ayudar aquí es la planificación de escenarios con su equipo. En el caso de las crisis A, B o C, ¿de quién son los conocimientos o la experiencia que podría necesitar? ¿Puede acceder a ellos actualmente?

2. ¿Integra habitualmente las ideas o los comentarios de otros miembros del equipo en su toma de decisiones?

Sea honesto acerca de esto. ¿Qué tan dócil eres a las opiniones de otras personas? ¿Y siempre busca el mismo consejo o está abierto a escuchar una diversidad de opiniones? Algo que hemos visto en nuestra investigación es que los líderes de crisis efectivos son aquellos que saben cómo ceder ante la experiencia dondequiera que surja dentro de una organización o incluso externamente. Piense de nuevo en Ed Bastian y Adam Silver y cómo buscaron los conocimientos médicos fuera de su propio campo o el de sus organizaciones, y pregúntese: ¿Haría lo mismo?

3. ¿Qué sistemas o procesos podría necesitar implementar para sacar a la luz y capturar las perspectivas de múltiples partes interesadas?

Observe cómo está estructurada la comunicación en su organización y si hay silos que deba abordar. ¿El flujo de conocimiento es multilateral? ¿Cómo puede asegurarse de escuchar voces distintas a las de su equipo inmediato? En la era de Zoom y Teams, el lugar de trabajo se ha vuelto intensivo en reuniones, entonces, ¿qué otros mecanismos podría usar para capturar buenas ideas desde una diversidad de perspectivas?

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Recuerde, las crisis son inevitables. Incluso mientras capeamos la cola larga de Covid-19, ya se están acumulando nuevas nubes: es posible que esté lidiando con algo en su organización en este momento. La forma en que le vaya en la próxima crisis, ya sea que no contenga el daño o se dé cuenta de las oportunidades para emerger más resistente que antes, dependerá de la agencia de su liderazgo. Si no hace un uso juicioso de toda la información que necesita para determinar todas las pérdidas y ganancias que presagian las crisis, se dejará a sí mismo y a su organización en la oscuridad cuando más necesite ver la luz al final del túnel..

Erika James es una educadora galardonada, consultora e investigadora consumada, y experta en liderazgo de crisis, diversidad en el lugar de trabajo y estrategia de gestión. Es la primera mujer y la primera persona de color en ser nombrada decana en los 141 años de historia de Wharton. Es coautora de THE PREPARED LEADER: Emerge From Any Crisis More Resilient Than Before (Wharton School Press).

Lynn Perry Wooten es una académica experimentada y experta en desarrollo y transformación organizacional, así como la novena presidenta de la Universidad Simmons y la primera afroamericana en dirigir la institución. Es coautora de THE PREPARED LEADER: Emerge From Any Crisis More Resilient Than Before (Wharton School Press).