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Los equipos de alto rendimiento no dejan las relaciones al azar.

Cómo los gerentes pueden crear las condiciones para que florezcan las amistades laborales.

Por Ron Friedman

Colaboración y equipos

Harvard Business Review

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Resumen. La investigación ha demostrado que los empleados con conexiones cercanas en el trabajo son más productivos, creativos y colaborativos. También están más satisfechos con su trabajo, menos susceptibles al agotamiento y menos propensos a irse. Los gerentes pueden crear las condiciones para que florezcan las amistades laborales a través de tres simples acciones. En primer lugar, facilitar a los empleados la identificación de puntos en común. Cuando presente a un nuevo empleado, comparta detalles coloridos sobre sus intereses personales en su mensaje de bienvenida. Esto demostrará que te preocupas por ellos como personas y facilitará que se vinculen con otras personas que comparten intereses similares. En segundo lugar, puede resaltar objetivos compartidos. Llame la atención sobre los proyectos que requieren un esfuerzo de equipo o enfatice cómo sus objetivos solo se pueden lograr trabajando juntos. Finalmente, convierta la tensión en conexión. Los desacuerdos pueden ofrecer mucho valor, incluidas soluciones más creativas, una mejor toma de decisiones y un mayor rendimiento. Puede convertir momentos de tensión en conexión volviendo a comprometerse a trabajar juntos ("Apuesto a que podemos resolver esto"), reconociendo las contribuciones de las personas ("Claramente pusiste mucho trabajo en esto") o valorando su experiencia ("Siempre aprecié su percepción de los clientes”).

A primera vista, las amistades en el lugar de trabajo pueden parecer triviales, algo bueno que es distinto de los objetivos organizacionales tradicionales como la productividad, la eficiencia y la rentabilidad.

Nada mas lejos de la verdad. Una gran cantidad de estudios revelan que al alimentar nuestra necesidad psicológica humana básica de pertenencia, las conexiones significativas en el lugar de trabajo impulsan muchos de los resultados centrales para los equipos de alto rendimiento.

Para empezar, los empleados con conexiones cercanas en el trabajo son más productivos, creativos y colaborativos. También informan estar más satisfechos con su trabajo, son menos susceptibles al agotamiento y es menos probable que abandonen su organización para buscar otro puesto. En otras palabras, no solo son mejores colaboradores, sino que brindan más estabilidad a un equipo.

Por el contrario, cuando los empleados se sienten desconectados de su equipo o solos en el trabajo, su desempeño se desmorona. Su capacidad de concentración se deteriora y su voluntad de colaborar se desploma. Peor aún, dedican valiosos recursos cognitivos a tratar de ocultar su soledad a los demás, dejando menos poder mental para completar proyectos. En resumen, se vuelven menos capaces de hacer su trabajo.

Ahora, una cosa es apreciar lógicamente el valor de las conexiones cercanas y otra saber qué hacer al respecto. Después de todo, ¿qué puede hacer un solo líder para que los compañeros de trabajo se unan?

La respuesta corta es mucho.

Las investigaciones sugieren que las amistades en el lugar de trabajo no ocurren por casualidad. Florecen bajo ciertas condiciones, muchas de las cuales los líderes pueden diseñar estratégicamente, incluso en un entorno remoto o híbrido. Aquí hay tres estrategias basadas en evidencia que los líderes pueden usar para aprovechar los conocimientos de la ciencia de las conexiones cercanas.

1. Usa puntos en común para generar amistades.

Los estudios indican que uno de los impulsores más fuertes de las amistades es la similitud. Cuantos más trabajadores tengan en común entre sí, ya sea un programa de televisión favorito, un pasatiempo de fin de semana o incluso el mismo cumpleaños, es más probable que hagan clic. En un estudio fascinante de mejores amigos que permanecieron cercanos durante casi 20 años, los investigadores encontraron que el predictor más fuerte de la vinculación a largo plazo es el nivel de similitud cuando los amigos se conocen por primera vez.

Los gerentes pueden aprovechar esta información facilitando que los empleados identifiquen puntos en común. La incorporación ofrece la oportunidad perfecta. En lugar de simplemente presentar a los nuevos empleados por su experiencia profesional, considere entrevistarlos para descubrir algunos detalles coloridos sobre sus intereses personales y espolvoree estos detalles en su mensaje de bienvenida.

Presentar a los nuevos miembros del equipo por sus intereses personales los humaniza de inmediato y empodera a los miembros existentes del equipo para encontrar puntos en común sobre los cuales pueden vincularse. Además, preguntar sobre intereses personales demuestra a los nuevos empleados que te preocupas por ellos y valoras su individualidad. También es un diferenciador. En un mundo en el que el 88 % de los empleados cree que el proceso de incorporación de su empresa puede mejorar, diseñar una presentación que sienta las bases para la amistad no solo distingue a una organización, sino que allana el camino para una colaboración más eficaz.

2. Resalta los objetivos compartidos.

Es fácil asumir que los empleados que reportan al mismo gerente naturalmente se verán a sí mismos como un equipo. Sin embargo, ese no es siempre el caso. Por lo tanto, un aspecto crucial de liderar equipos es asegurarse de que los empleados vean a sus colegas no solo como compañeros de trabajo, sino como compañeros de equipo. La pregunta es, ¿cómo?

Los psicólogos sociales han apreciado durante mucho tiempo que las metas compartidas, o la experiencia de trabajar juntos hacia un objetivo común, apoya el desarrollo de amistades. Y, de hecho, los estudios muestran que los trabajadores que ven a sus colegas como esenciales para su éxito construyen amistades más cercanas, tienen menos desacuerdos y ven su trabajo como más significativo.

El desafío en muchas organizaciones es que los objetivos compartidos a menudo son sorprendentemente difíciles de identificar, especialmente cuando los miembros del mismo equipo están trabajando en diferentes proyectos. Cuando sentimos que nuestros objetivos no se alinean con los de nuestros colegas, somos testigos del surgimiento de camarillas, silos y conflictos.

Y, sin embargo, los objetivos compartidos aún pueden ofrecer a los líderes una valiosa oportunidad para desarrollar una mentalidad de equipo, incluso cuando la colaboración es limitada. Por ejemplo, los gerentes pueden llamar la atención sobre las formas en que los proyectos requieren un esfuerzo de equipo. Hacerlo puede ser tan simple como resaltar una colaboración importante o agradecer públicamente a una persona cuyas contribuciones son vitales para el éxito de un equipo pero que son fáciles de pasar por alto.

Otra opción es enfatizar las metas de todo el equipo (como objetivos y resultados clave u OKR) que solo se pueden lograr trabajando juntos. Según el departamento, los OKR del equipo pueden incluir el aumento de las referencias, la mejora del tráfico orgánico o la optimización de las puntuaciones de participación de los empleados.

Los objetivos compartidos también pueden fomentar la formación de equipos fuera de la oficina, durante las actividades recreativas. Una actividad social bien diseñada puede hacer más que brindar una experiencia divertida, puede presentar las condiciones que empoderan a los colegas para trabajar hombro con hombro hacia un objetivo común. En otras palabras, omita la hora feliz de la oficina e invierta en una clase de cocina colaborativa.

3. Convierta la tensión en conexión.

Las investigaciones indican que los desacuerdos en el lugar de trabajo a menudo surgen cuando las personas experimentan una falta de relación, cuando se sienten subestimados, despreciados o perciben una falta de respeto. Cuanto menos conectadas se sientan las personas, más probable es que interpreten una diferencia de opinión como un desaire personal.

Pero los desacuerdos pueden ofrecer mucho valor si los navega correctamente. Lejos de señalar una disfunción en la oficina, los desacuerdos en el lugar de trabajo pueden generar soluciones más creativas, una mejor toma de decisiones y un mayor rendimiento.

Los mejores líderes hacen más que calmar los conflictos: usan declaraciones de construcción de relaciones para convertir los momentos tensos en oportunidades para conexiones más profundas. Estos pueden tomar la forma de volver a comprometerse con la asociación ("Apuesto a que podemos resolver esto"), reconocer las contribuciones de su socio ("Claramente pones mucho trabajo en esto") o valorar su experiencia ("Siempre he apreciamos su percepción de clientes como este”). El truco consiste en asegurarle rápidamente a su colega que su desacuerdo no tiene nada que ver con su relación y todo tiene que ver con encontrar la mejor solución.

Usadas correctamente, las declaraciones de construcción de relaciones pueden hacer mucho más que apagar incendios en las relaciones. Son una herramienta de conversación vital para fomentar la colaboración, expresar aprecio y garantizar que los colaboradores se sientan valorados.

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Durante demasiado tiempo, las amistades en el lugar de trabajo se han dejado al azar. Sin embargo, la investigación es clara: sentirse conectado con nuestros colegas eleva la productividad, reduce la rotación y fomenta un mejor trabajo en equipo. Como tal, es una herramienta poderosa e infrautilizada para crear equipos de alto rendimiento.

Afortunadamente, las investigaciones indican que los líderes pueden hacer mucho cuando se trata de fomentar las amistades de los empleados. Al utilizar los conocimientos de la ciencia de las conexiones cercanas para promover la vinculación, el trabajo en equipo y las colaboraciones productivas, cualquier líder puede alimentar la necesidad de relación de su equipo y elevar el rendimiento.

Ron Friedman, PhD, es un psicólogo galardonado y fundador de ignite80, una empresa de aprendizaje y desarrollo que enseña a los líderes estrategias basadas en la ciencia para crear equipos de alto rendimiento. Sus libros incluyen El mejor lugar para trabajar: el arte y la ciencia de crear un lugar de trabajo extraordinario y, más recientemente, Decodificación de la grandeza: cómo los mejores del mundo logran el éxito de la ingeniería inversa. Para recibir un correo electrónico cuando publique un nuevo artículo, haga clic aquí.