Doxa 1503

Los costos de ser un gerente perfeccionista.

Por Ana Carmella G. Ocampo, Jun Gu y Mariano heyden

Desarrollando empleados

Harvard Business Review

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Resumen. Ser un perfeccionista no significa que esté condenado como gerente. La investigación organizacional sobre el perfeccionismo está comenzando a proporcionar nuevos conocimientos y pasos prácticos basados en evidencia para que los gerentes y su red se liberen de sus compulsiones perfeccionistas. Afortunadamente, es probable que los perfeccionistas se centren en los objetivos y estén orientados a la acción, y estas estrategias están destinadas a ayudarlos a recalibrar sus expectativas.

Nuestra obsesión por la perfección está aumentando: un estudio exhaustivo sobre el perfeccionismo que involucró a adultos jóvenes en el Reino Unido, EE. UU. y Canadá reveló que las tendencias y los comportamientos perfeccionistas han aumentado significativamente, hasta un 32 % en las últimas tres décadas. Figuras notables como la superestrella del tenis Serena Williams y la primera bailarina Karen Kain han hablado sobre las insidiosas presiones para ser perfecto. Relatan un ciclo perpetuo de insatisfacción a pesar de su éxito.

El sello distintivo del perfeccionismo no es simplemente la necesidad irracional de perfección, sino la persistente sensación de insatisfacción incluso cuando se logra el éxito. Peor aún, puede incluso obstaculizar el éxito. Por ejemplo, los profesores universitarios con altos niveles de perfeccionismo rara vez superan a sus compañeros no perfeccionistas.

La creciente evidencia también sugiere que el perfeccionismo en el trabajo frustra la capacidad de las personas para encontrar significado en su trabajo, experimentar satisfacción con sus trabajos y cultivar el equilibrio entre el trabajo y la vida . De hecho, para prosperar en las realidades organizacionales complejas y competitivas de hoy, los gerentes deben aceptar que un trabajo excelente no significa que sea perfecto o sin fallas. Más bien, es un proceso de desarrollo, mediante el cual se proporciona a los empleados el espacio, el tiempo y la paciencia para mejorar su oficio.

¿Qué tipo de gerente perfeccionista eres?

El perfeccionismo se manifiesta de diferentes formas que influyen diferencialmente en las personas. Los gerentes primero deben identificar el objetivo de sus estándares perfeccionistas. En otras palabras, ¿a quién le impones tus altos estándares? ¿Quién debe participar en un trabajo minucioso para garantizar que se cumplan estas expectativas? Reflexionar sobre estas cuestiones es el primer paso para frenar los efectos negativos del perfeccionismo. Para ayudarte, te presentamos los tres tipos comunes de personalidades perfeccionistas.

El perfeccionista orientado a sí mismo: estos gerentes poseen creencias internas de que ser perfecto y luchar por la perfección absoluta son resultados importantes. Con frecuencia tienen pensamientos extra punitivos y autoevaluaciones negativas cuando su desempeño no alcanza sus estándares idealistas. Si bien es probable que estos gerentes muestren altos niveles de rendimiento, también son vulnerables a la ansiedad, la rumiación y el agotamiento.

El perfeccionista socialmente prescrito: algunos empleados también pueden creer, a menudo de manera incorrecta, que los demás esperan que sean perfectos . Creen que el respeto y la aceptación están condicionados al cumplimiento de los estándares perfeccionistas que les imponen sus compañeros y superiores. Estas malas interpretaciones de las expectativas de los demás crean una presión innecesaria que los hace susceptibles a la depresión y enfermedades físicas, como dolores de cabeza, patrones irregulares de sueño y trastornos alimentarios.

El perfeccionista orientado a los demás: finalmente, el tipo más común de perfeccionismo que aflige a los gerentes es su tendencia a dar gran importancia a la capacidad y voluntad de los demás para luchar por la perfección. Estos gerentes exigen los más altos estándares de desempeño de los demás y, a menudo, evalúan a sus colegas de manera estricta. Como resultado, los gerentes con un elevado perfeccionismo orientado a los demás sabotean sus relaciones y su reputación en el lugar de trabajo debido a su tendencia a incitar el miedo y mostrar ira y hostilidad excesivas, especialmente cuando los demás no cumplen con sus expectativas de desempeño.

Evitar las trampas del perfeccionismo

Si te reconoces a ti mismo o a tus empleados en los escenarios anteriores, no estás solo, ni significa que estés condenado como gerente. La investigación organizacional sobre el perfeccionismo está comenzando a proporcionar nuevos conocimientos y pasos prácticos basados ​​en evidencia para que los gerentes y su red se liberen de sus compulsiones perfeccionistas. Afortunadamente, es probable que los perfeccionistas se centren en los objetivos y estén orientados a la acción, y estas estrategias están destinadas a ayudarlos a recalibrar sus expectativas. Basándonos en nuestra experiencia colectiva en el estudio de estrategias de liderazgo efectivas, así como en nuestra experiencia en el perfeccionismo en los lugares de trabajo , ofrecemos las siguientes estrategias para ayudarlo a manejar su perfeccionismo.

Diseña los objetivos correctos.

Una de las cosas más útiles que pueden hacer los perfeccionistas, y quienes trabajan con ellos, es diseñar objetivos que sean alcanzables pero desafiantes. Esto puede respaldar la eficiencia de los empleados y mantener su motivación para tener éxito. Para los gerentes perfeccionistas , se pueden establecer expectativas de alto rendimiento para proyectos de corta duración que requieren el máximo esfuerzo (por ejemplo, resolver problemas, abordar situaciones de crisis).

Tenga en cuenta, sin embargo, que el progreso es más importante que la perfección. Los éxitos iniciales en estos objetivos se pueden aprovechar para fomentar la realización de tareas importantes mientras se mantiene el entusiasmo de sus empleados. Reconocer las pequeñas victorias puede reforzar las recompensas del progreso.

Reconocer el fracaso como parte del proceso.

Los gerentes deben hacer un esfuerzo deliberado para reconocer que las fallas y los errores son aspectos omnipresentes del proceso de trabajo. Hacerlo los alentaría a otorgar a sus empleados la flexibilidad de tratar los errores como oportunidades de aprendizaje.

Los gerentes perfeccionistas deben reconocer que la intolerancia a los errores y fracasos puede estropear la creatividad. Los empleados que son reprendidos por tomar riesgos y cometer errores a menudo se concentran en sus fallas, lo que los lleva a estar demasiado agotados para producir un trabajo perspicaz y novedoso. Esto permitiría a los empleados ampliar aún más sus perspectivas, encontrar soluciones novedosas a los problemas y descubrir nuevas formas de hacer las cosas.

Cultivando la atención.

Practicar la atención plena puede beneficiar especialmente a los gerentes perfeccionistas. Fomenta la autocompasión al prevenir la formación de un pensamiento autocrítico y catastrófico cuando sus estándares perfeccionistas se ven amenazados.

La atención plena puede ayudar a los perfeccionistas a reducir la velocidad y regular las emociones. Por ejemplo, la investigación muestra que los músicos con tendencias perfeccionistas que meditan al menos una vez a la semana manejan mejor la ansiedad por la interpretación musical . Evidencia adicional informa que los trabajadores perfeccionistas que completaron una intervención de biblioterapia basada en la atención plena de seis semanas experimentaron menos estrés y emociones negativas .

Uso de charlas de ánimo.

Los psicólogos asesores respaldan los diálogos internos positivos para superar los pensamientos hipercríticos, y puede valer la pena que las personas desarrollen un conjunto de mantras para ayudarse a sí mismos y a los demás a manejar el perfeccionismo. Por ejemplo, un perfeccionista egoísta puede necesitar decirse a sí mismo: “Querer ser perfecto es imposible y agotador para mí. No hay razón para que yo dedique mucho tiempo a todo. Debo relajarme si quiero continuar a largo plazo”. Los gerentes con empleados que muestran un perfeccionismo egoísta pueden decir: “No siempre tienes que trabajar solo. Siempre puedes contactarme cuando te quedas atascado en una tarea. Una sola persona no logra un gran trabajo de la noche a la mañana”.

También hemos encontrado respuestas similares para los otros tipos de perfeccionistas. Los gerentes con perfeccionismo prescrito socialmente pueden necesitar decirse a sí mismos: “Mis contribuciones son suficientes. Nadie pensará menos en mí solo por un pequeño error que cometí”. Si se encuentra trabajando con un miembro del personal que muestra un perfeccionismo prescrito socialmente, puede valer la pena recordarle que su éxito en el trabajo e incluso sus fracasos no lo definen. Puede decir: “No tiene que probarse a sí mismo ante nosotros. Siempre hemos admirado su trabajo y dedicación. Tus contribuciones son valoradas siempre y cuando te esfuerces al máximo”.

Finalmente, los gerentes con perfeccionismo orientado a los demás pueden decirse a sí mismos: “No tengo que presionar a la gente para que haga las cosas a mi manera. Están aquí porque son capaces por derecho propio”. Como gerente de un empleado que espera la perfección de sus colegas, podría decir: “Aprenderá enormemente de los demás cuando les permita trabajar a su propio ritmo y manejar las fallas juntos. La gente tiene una manera de superar incluso tus propias expectativas”.

Tales charlas de ánimo impulsan las evaluaciones positivas de uno mismo y de los demás, y también abordan las creencias irracionales y molestas de los perfeccionistas de que el valor de una persona está ligado a sus logros.

Fomentar las relaciones interpersonales positivas.

En esencia, los perfeccionistas se esfuerzan por obtener la validación de los demás. Si bien el perfeccionismo predispone a las personas a tener más conflictos con los demás, los estudios demuestran que el apoyo de los compañeros amortigua las consecuencias negativas del perfeccionismo. Por ejemplo, los gerentes perfeccionistas con acceso al apoyo social de familiares y amigos se enfrentan mejor a situaciones estresantes debido a los consejos, la estima y el aliento que reciben.

Para desarrollar experiencias sociales más positivas, los perfeccionistas deben recordar que no todas las interacciones sociales se tratan de resolver problemas y ganar, sino que deben centrarse en la empatía en lugar de competir con los demás y dar consejos no solicitados. Un estudio sugiere que los perfeccionistas que canalizan su espíritu competitivo para ayudar a otros a terminar su trabajo les permiten fomentar interacciones positivas con los demás. Las experiencias sociales positivas resultantes con los compañeros pueden ayudar a reducir la ansiedad, la depresión y el estrés general que surge de los esfuerzos perfeccionistas. Esto mejorará aún más sus habilidades sociales y les ayudará a ver a los demás como colaboradores en lugar de rivales.

Manejo de emociones.

Los gerentes que exigen constantemente la perfección de sus subordinados pueden, sin saberlo, expresar ira intensa, irritabilidad y frustración. Como tal, podrían beneficiarse del desarrollo de estrategias basadas en las emociones para comunicar sus altos estándares de desempeño de manera sensible y empática.

En situaciones cargadas de emociones, los gerentes pueden evitar reaccionar de forma exagerada alejándose de la situación y reformulando la situación usando una lente más positiva. Por ejemplo, cuando un subordinado no alcanza sus metas de desempeño, los gerentes perfeccionistas pueden resaltar los nuevos conocimientos, habilidades y experiencia que el subordinado ha adquirido. Reformular el desempeño de esta manera en lugar de fallas absolutas puede dirigir a los subordinados a enfocarse en mejorar el desempeño futuro.

Finalmente, también pueden amortiguar emociones negativas como la frustración y la insatisfacción usando el humor cuando sus estándares perfeccionistas se ven amenazados. Como relató Brian Wilson de The Beach Boys: “Yo era un verdadero perfeccionista y los muchachos lo respetaban. Pero siempre usamos el humor para aligerar la carga”.

Conclusión clave: Reconsidere el trabajo que es lo suficientemente bueno.

La competencia intensa y la baja tolerancia a los errores en los lugares de trabajo modernos han obligado a los gerentes a establecer estándares de desempeño extremadamente exigentes. Aunque algunos pueden afirmar que la combinación de expectativas de alto rendimiento con patrones rígidos de evaluación puede aumentar el rendimiento, el enamoramiento por la perfección puede descarrilar el compromiso, las relaciones y la satisfacción con el trabajo y la vida. En última instancia, tendemos a desempeñarnos mejor en el trabajo, e incluso podemos ser más felices, cuando somos consistentemente "lo suficientemente buenos" en lugar de esporádicamente perfectos.

Anna Carmella G. Ocampo es profesora adjunta de RRHH y Comportamiento Organizacional en ESADE Business School, Universitat Ramon Llull. Obtuvo su doctorado en Administración de la Universidad Nacional de Australia. Su investigación examina la interacción de rasgos, emociones y contextos sociales para comprender la progresión profesional de las personas. Su investigación aparece en Journal of Applied Psychology, Journal of Organizational Behavior y Journal of Vocational Behavior.

Jun Gu es profesor asociado en la Escuela de Negocios Macquarie. Recibió su Ph.D. en Comportamiento Organizacional y Gestión de Recursos Humanos de la Escuela de Administración Joseph L. Rotman de la Universidad de Toronto. Su investigación se centra en los procesos de toma de decisiones en contextos importantes como el liderazgo, la negociación y la ética empresarial. Su trabajo ha aparecido en revistas como Organizational Behavior and Human Decision Processes, Journal of Experimental Psychology (General), Journal of Organizational Behavior y Research Policy.

Mariano Heyden es Profesor Asociado y Director de Doctorados (Administración) en Monash Business School. Obtuvo su doctorado en Administración de la Escuela de Administración de Rotterdam, Universidad Erasmus en Rotterdam, Países Bajos. Su investigación aborda las características de los líderes empresariales que permiten la innovación y el cambio; apareciendo en revistas como Journal of Management, Journal of Applied Psychology, Research Policy, Organization Studies y Journal of Management Studies.