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¿Tiene miedo de identificarse como líder?
Una nueva investigación arroja luz sobre lo que podría estar frenándolo.

Por Julia Lee Cunningham, Laura Sonday y Susan (Sue) Ashford

Liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. Los estudios han demostrado que verse a sí mismo como un líder es un primer paso fundamental en el camino para actuar como tal. Y, sin embargo, muchas personas se sienten incómodas identificándose como líderes. ¿Qué impulsa esta reticencia? Si bien hay muchos factores en juego, la investigación reciente de los autores destaca el papel de los temores reputacionales para disuadir a las personas de verse a sí mismas como líderes. Específicamente, encontraron que los temores de parecer dominantes, diferentes o no calificados hacían que las personas en una variedad de entornos laborales y académicos fueran menos propensos a identificarse como líderes, lo que a su vez los hacía menos propensos a asumir responsabilidades de liderazgo o ser vistos como líderes por otros. La buena noticia es que los autores también identificaron varias estrategias que los gerentes pueden usar para ayudar a reducir tanto la potencia como el impacto negativo de estos temores, incluida la presentación del liderazgo como menos riesgoso, desafiar explícitamente los estereotipos negativos relacionados con el liderazgo y dejarlo claro a través de palabras y acciones que el liderazgo es una habilidad que cualquiera puede desarrollar, en lugar de una habilidad innata.

Cuando se trata de liderar, la identidad propia importa. Las investigaciones han demostrado que verse a sí mismo como un líder es un primer paso importante en el camino para convertirse en uno, y la renuencia a identificarse como líder puede impedir que las personas capaces asuman responsabilidades de liderazgo. Entonces, ¿por qué las personas a menudo se sienten incómodas pensando en sí mismas como líderes?

Si bien no hay duda de que hay muchos factores en juego, investigaciones anteriores han demostrado que las preocupaciones por la reputación pueden desempeñar un papel importante en disuadir a las personas de perseguir de manera proactiva sus objetivos en el trabajo. Como tal, estábamos interesados ​​en saber si el riesgo percibido para la reputación de las personas podría afectar de manera similar su sentido de identidad como líderes y, a su vez, hacer que sean menos propensos a liderar. Para explorar esta pregunta, llevamos a cabo una serie de estudios con más de 1700 participantes, incluidos empleados de tiempo completo, estudiantes de maestría en administración de empresas y cadetes de la Fuerza Aérea de los EE. probablemente se identificarían como uno.

Específicamente, identificamos tres temores reputacionales comunes que impiden que las personas se vean a sí mismas como líderes:

Miedo a parecer dominante

Muchos de los participantes en nuestro estudio expresaron su preocupación por ser vistos como mandones, autocráticos o dominantes si asumieran un papel de liderazgo. Como dijo un entrevistado: “No me gustaría parecer insistente, o que me aprovecho de [las personas] débiles. No me gustaría parecer frío. Curiosamente, si bien se ha escrito mucho sobre el uso de palabras peyorativas como "mandona" para describir a las mujeres líderes, descubrimos que en nuestros estudios, tanto hombres como mujeres tenían miedo de parecer de esta manera.

Miedo a parecer diferente

La segunda preocupación común era que actuar como líder resultaría en ser señalado y recibir demasiada atención por ser diferente de los demás, incluso si esa atención fuera positiva. Un participante explicó: “No quiero que me admiren ni me idolatren. Me siento cómodo liderando, pero al mismo tiempo quiero estar al mismo nivel que los demás”. A muchas personas les preocupa que si se convierten en líderes, tendrán que sacrificar su sentido de pertenencia dentro del grupo.

Miedo a parecer no calificado

Independientemente de si realmente se veían a sí mismos como calificados, muchos de nuestros participantes dijeron que tenían miedo de que otros los vieran como no aptos para el liderazgo. Como compartió uno, “Sé que las personas a menudo asocian a los hombres con roles de liderazgo, por lo que me incomoda un poco. Me preocupa que si trato de buscar el liderazgo en mi campo, la gente no me tomará en serio”.

Sin duda, hay experiencias muy reales que a menudo informan estos temores, especialmente para grupos subrepresentados como mujeres y personas de color. Pero ya sea que estos temores estén justificados o no, es importante comprender su impacto en cómo nos vemos a nosotros mismos. Y a lo largo de nuestros estudios, encontramos que las personas que informaron niveles más altos de miedo en torno a estos riesgos de reputación tenían menos probabilidades de verse a sí mismos como líderes. Como resultado, era menos probable que actuaran como líderes y, por lo tanto, menos probable que sus supervisores los vieran como tales.

A primera vista, esto puede parecer contradictorio. ¿Por qué las percepciones de riesgo influirían en algo tan profundamente arraigado como su identidad? Sin embargo, desde un punto de vista psicológico, este efecto no sorprende en absoluto. A nadie le gusta pensar en sí mismo como impulsado por el miedo, y el liderazgo a menudo puede presentar desafíos sustanciales. Entonces, cuando buscar el liderazgo parece arriesgado, las personas subconscientemente redefinen sus propias identidades para justificar evitarlo. Es mucho más cómodo racionalizar la falta de voluntad para liderar diciéndose a sí mismo que “simplemente no es un líder” que admitir que tiene miedo de lo que los demás puedan pensar.

La buena noticia es que nuestra investigación también reveló varias intervenciones psicológicas que los gerentes pueden usar para reducir tanto la potencia como el impacto de estos miedos, lo que les permite alentar a más personas a identificarse y convertirse en líderes. Primero, nuestra investigación sugiere que es posible influir en las percepciones de las personas sobre el riesgo reputacional. En un estudio, encontramos que los participantes que escucharon un podcast en el que enmarcamos el liderazgo como riesgoso tenían menos probabilidades de identificarse o actuar como líderes que aquellos que escucharon un podcast que describía el liderazgo como de bajo riesgo. Esto sugiere que simplemente al presentar el liderazgo como menos arriesgado y de menor importancia (por ejemplo, al aclarar que se esperan errores de liderazgo y que no serán una marca negra en el registro de un empleado), los gerentes pueden ayudar a los empleados a sentirse más cómodos viéndose a sí mismos como líderes.

Además, los gerentes también pueden tomar medidas para abordar explícitamente las preocupaciones sobre la reputación de los empleados. Es comprensible que las personas no quieran alinearse con una identidad estereotípicamente asociada con ser dominante, diferente o no calificado. Las organizaciones deben demostrar a través de palabras y acciones que cualquiera puede ser un líder y que asumir roles de liderazgo será visto positivamente.

Por supuesto, ninguna intervención podrá eliminar por completo los temores reputacionales. Pero una encuesta de equipos de consultoría de MBA nos ayudó a identificar una estrategia que los gerentes pueden usar para limitar el impacto negativo de estos temores: descubrimos que cuando los estudiantes veían el liderazgo como una habilidad innata, percibir un mayor riesgo reputacional reducía su propia identidad como líder, pero para los estudiantes que veían el liderazgo como una habilidad que podía cultivarse, el efecto se silenciaba sustancialmente. Esto probablemente se deba a que las personas que ven el liderazgo como una habilidad que se puede aprender pueden sentirse más cómodas con los contratiempos, mientras que aquellos con una visión fija pueden asumir que cualquier error que cometan como líderes daña permanentemente su reputación e indica que simplemente no están destinados a liderar. Como tal, los gerentes pueden reducir el impacto de las preocupaciones sobre la reputación en la identidad desafiando explícitamente la idea de que los líderes "nacen, no se hacen". Eso significa proporcionar a los empleados orientación y oportunidades para desarrollar sus habilidades de liderazgo, reconocer su progreso en el desarrollo de estas habilidades (incluso cuando el resultado no es totalmente positivo) y compartir abiertamente historias de fracasos de liderazgo junto con éxitos.

Como escribe convincentemente el autor, educador y activista Parker Palmer : “El liderazgo es un concepto al que a menudo nos resistimos. Parece inmodesto, incluso engreído, pensar en nosotros mismos como líderes. Pero si es cierto que estamos hechos para la comunidad, entonces el liderazgo es vocación de todos, y puede ser una evasión insistir en que no lo es. Cuando vivimos en un ecosistema muy unido llamado comunidad, todos siguen y todos lideran”. Establecer una cultura que celebre el liderazgo y lo haga verdaderamente accesible, independientemente del género, la raza, la edad u otra identidad, puede ayudar a que todos se sientan más cómodos viéndose y actuando como líderes.

Julia Lee Cunningham es profesora asociada de administración y organizaciones en la Universidad de Michigan, Stephen M. Ross School of Business. Recibió su doctorado en Políticas Públicas de la Escuela Kennedy de Harvard. Estudia la psicología de las narrativas. Su investigación se centra en comprender el poder de las narrativas para dar forma a la realidad objetiva, descubrir los mecanismos que las alteran e iluminar cómo se pueden aprovechar las narrativas para generar un comportamiento más ético, sostenible y adaptativo en el lugar de trabajo.

Laura Sonday es profesora asistente de comportamiento organizacional en la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill. Recibió su doctorado en Administración y Organizaciones de la Universidad de Michigan. Estudia los procesos de creación de significado y la importancia que las personas le dan al trabajo.

Susan (Sue) Ashford es profesora de la cátedra Michael y Susan Jandernoa de Administración y Organizaciones en la Escuela de Negocios Stephen M. Ross de la Universidad de Michigan. Sue es una becaria galardonada cuya pasión es usar su trabajo de enseñanza e investigación para ayudar a las personas a ser máximamente efectivas en su vida laboral, con énfasis en el autoliderazgo, la proactividad, el cambio desde abajo y el liderazgo y su desarrollo.