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¿Su empresa está desperdiciando oportunidades digitales?

Por Mohan Subramaniam

Transformación digital

Harvard Business Review

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Resumen. Muchas empresas hoy en día no ven las amenazas y oportunidades que representan las nuevas tecnologías digitales. No reconocen que los clientes se sienten atraídos cada vez más por servicios y experiencias basados en datos, y no aprecian el valor creciente de los datos y los ecosistemas digitales para su negocio. Cinco trampas en particular crean esta miopía digital: la trampa del producto, la trampa de la cadena de valor, la trampa de la eficiencia operativa, la trampa del cliente y la trampa de la competencia. El autor analiza cada uno, junto con las formas de evitarlos.

Hace más de 60 años, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Theodore Levitt, argumentó que las empresas a menudo fracasan porque se enfocan tan estrechamente en los productos y servicios que se olvidan de tener en cuenta el panorama general: lo que los consumidores realmente quieren. Levitt llamó a este problema "miopía de marketing" y sigue siendo un problema hasta el día de hoy. Sin embargo, las empresas luchan cada vez más con una nueva afección, a la que llamo miopía digital.

Las empresas con miopía digital insisten en buscar productos, servicios y atributos de la industria para obtener una ventaja competitiva. No se dan cuenta de que en el mundo actual, las preferencias de los clientes han pasado de estos atributos a nuevos servicios y experiencias basados ​​en datos, y no aprecian el valor creciente de los datos y las formas en que los ecosistemas digitales pueden ayudarlos a aprovechar esos datos.

Durante los últimos años he estado investigando extensamente el tema de la disrupción digital, y en ese trabajo he identificado las cinco trampas principales que las empresas deben tener en cuenta si esperan evitar la miopía digital. En este artículo, discutiré esas trampas y sugeriré formas de superarlas.

La trampa del producto

Las empresas en una trampa de productos creen que los productos son su única fuente de ingresos y no ven el papel nuevo y ampliado que los datos modernos ahora pueden ocupar en sus negocios. Se basan únicamente en datos episódicos, es decir, datos generados por eventos discretos, como el envío de un componente o la venta de un producto. Los datos episódicos permiten a las empresas monitorear los niveles de inventario o el desempeño de las ventas en diferentes regiones. Eso es importante, pero cada vez más, las empresas de hoy en día tienen la oportunidad de recopilar y aprovechar los datos interactivos, es decir, los datos que reciben continuamente a medida que los usuarios interactúan con sus productos. Los datos se usaban para respaldar productos, pero ahora los productos también se pueden usar para respaldar datos.

Considere los inhaladores inteligentes equipados con sensores, que demuestran ese cambio. Los inhaladores inteligentes pueden recordar a los usuarios que los lleven de viaje. Pueden incitar a los usuarios a tomar las dosis prescritas regularmente. Pueden detectar irritantes específicos, como polvo, polen o moho. Para los consumidores, estas funciones basadas en datos añaden comodidad y valor, e incluso pueden salvar vidas. Para las empresas, agregan nuevas fuentes de ingresos.

Para evitar trampas de productos, las empresas deben comenzar a pensar en los productos como conductos para datos interactivos. Muchas empresas ya lo están haciendo. Algunos incorporan microchips en sus productos (como inhaladores inteligentes); otros usan aplicaciones o sitios web. Allstate Insurance, por ejemplo, ofrece aplicaciones para rastrear el comportamiento de conducción, evaluar riesgos e incentivar la seguridad. Abilify, un medicamento para el trastorno bipolar, incorpora sensores ingeribles que permiten a los familiares determinar el cumplimiento de la dosis. Por supuesto, no todos los productos pueden o deben estar equipados con sensores, pero las empresas deben estar abiertas a la idea de que lo que ofrecen a los consumidores puede cambiar con los nuevos desarrollos en el mundo de los sensores y el Internet de las cosas, que evoluciona rápidamente.

La trampa de la cadena de valor

Las empresas caen en la trampa de la cadena de valor al creer que sus cadenas de valor limitan su alcance comercial. Tradicionalmente, las empresas han asumido que las ventas y los servicios posventa representan el final de su cadena de valor.

Pero no lo hacen. Después de todo, los consumidores que han comprado automóviles necesitan carreteras, gasolineras y proveedores de servicios independientes. Los consumidores que han comprado bombillas necesitan enchufes, cableado y electricidad. En el pasado, los modelos comerciales heredados rara vez tenían en cuenta estos complementos de productos, porque hacerlo no tenía sentido comercial. Pero los sensores y el Internet de las cosas han creado oportunidades para que las empresas amplíen su alcance al hacer precisamente eso.

¿Cómo? Mediante la creación de ecosistemas de consumo completamente nuevos, es decir, redes que generan y comparten datos y los utilizan para conectar a los usuarios de productos con entidades de terceros que pueden ofrecer a los usuarios de productos servicios relacionados adicionales. Si su automóvil tiene un sensor que monitorea dónde se encuentra y qué tan lleno está su tanque, cuando sea el momento adecuado, puede alertarlo de que se está agotando y guiarlo a una estación de servicio cercana. Las bombillas de alumbrado público con sensores de ruido pueden detectar el sonido de disparos, activar las imágenes de las cámaras, hacer llamadas al 911 y llamar a ambulancias.

Para participar en los ecosistemas de consumo, las empresas deben extender sus cadenas de valor a plataformas digitales, que facilitan los intercambios utilizando datos interactivos en tiempo real. Los inhaladores inteligentes pueden monitorear los desencadenantes ambientales; los cepillos de dientes pueden conectar a los usuarios con dentistas y aseguradoras de salud; las aspiradoras pueden detectar los excrementos de los ratones o la actividad de las termitas y conectar a los usuarios con los servicios de control de plagas.

Para evitar caer en la trampa de la cadena de valor, las empresas deben desarrollar procesos para rastrear nuevos ecosistemas de consumo y encontrar formas de construir nuevas plataformas digitales. Considere Dubai Ports, una compañía naviera cuyo alcance tradicional de la cadena de valor consiste en enviar mercancías a través de sus servicios de contenedores de puerto a puerto. Pero la empresa ahora está haciendo planes para rastrear ecosistemas de consumo emergentes que incluyen miles de entidades de terceros que descargan bienes y hacen entregas de última milla, y están desarrollando nuevas plataformas digitales que pueden compartir datos en tiempo real, como los tiempos de llegada esperados., con estas entidades de terceros. Esto les permite coordinar actividades complementarias después de la llegada de sus mercancías y ampliar su cadena de valor tradicional y su alcance.

La trampa de la eficiencia operativa

Los ecosistemas de consumo pueden ser desconocidos para muchas empresas, pero los ecosistemas de producción no lo son.

En los ecosistemas de producción, las empresas convierten sus activos, procesos y entidades internos de la cadena de valor en redes para generar y compartir datos. Es posible que simplemente usen TI para automatizar la recepción de pedidos o la facturación. O podrían ir más allá y usar sensores, Internet de las cosas e inteligencia artificial para crear "fábricas sin luces" en las que las máquinas interactúen de manera inteligente entre sí y permitan que las plantas funcionen durante semanas seguidas con poca intervención humana, una innovación que puede ahorrar millones de dólares. Las empresas también pueden generar servicios basados ​​en datos. Eso es lo que está haciendo Caterpillar: ha desarrollado una variedad de sensores y tecnologías para rastrear datos de desgaste en miles de piezas de su equipo mientras operan en cientos de sitios de construcción.

Está claro que impulsar la eficiencia operativa tiene sus ventajas, pero si las empresas creen que las mejoras de la eficiencia operativa son el único uso, o el mejor, de las tecnologías digitales modernas, pueden caer en la trampa de la eficiencia operativa. Y si eso sucede, subutilizarán sus ecosistemas de producción.

Evitar la trampa de la eficiencia operativa requiere que las empresas aprovechen al máximo el poder de los ecosistemas de producción modernos y diseñen sus modelos comerciales en consecuencia. Deben descubrir cómo convertir sus cadenas de valor en redes de generación e intercambio de datos de manera que impulsen nuevos servicios. El productor de colchones Sleep Number lo ha hecho mediante la creación de colchones inteligentes que recopilan datos sobre la frecuencia cardíaca y los patrones de respiración de los clientes, que luego utiliza para realizar un seguimiento de la calidad del sueño. La firma ahora está trabajando en el uso de sus datos para identificar problemas crónicos del sueño, como la apnea del sueño o el síndrome de piernas inquietas, que pueden predecir ataques cardíacos o accidentes cerebrovasculares. Dichos servicios basados ​​en datos han convertido a Sleep Number no solo en un productor de colchones, sino también en un proveedor de bienestar.

La trampa del cliente

Las empresas caen en la trampa del cliente cuando piensan en los clientes solo como personas o grupos que compran sus productos. La mayoría de las empresas heredadas entran en esta categoría: todavía tienen que reconocer a los clientes como fuentes de datos interactivos; no ofrecen productos inteligentes; y no tienen planes para transformar a sus clientes heredados en clientes digitales.

Algunas empresas caen en la trampa del cliente porque les parece que el statu quo está bien: creen que los ingresos de sus productos son suficientes. Otros creen que sus economías de escala en la fabricación, marca y distribución mantendrán su ventaja competitiva. Este tipo de creencias pueden cegar a las empresas ante las nuevas oportunidades y amenazas que pueden presentar los datos y los ecosistemas digitales. También pueden impedir que las empresas reconozcan el poder creciente de los efectos de red, que aumentan el valor de un producto para un solo usuario cuando ese producto también lo utilizan muchos otros. Nuevamente, considere los inhaladores inteligentes: cuanto mayor sea el grupo de clientes digitales y proveedores de datos de terceros, más fuertes serán los algoritmos que puede desarrollar la empresa de inhaladores inteligentes y, a su vez, más precisas serán la información y las advertencias que la empresa puede enviar. volver a los consumidores.

Para evitar la trampa del cliente y aprovechar los beneficios que ofrecen los datos y los ecosistemas digitales, primero debe acumular una gran cantidad de datos. Eso no es fácil. Por lo tanto, ordenar los efectos de la red se convierte en una prioridad, y hacerlo implica encontrar formas de incentivar y atraer clientes digitales. Las plataformas digitales como Facebook y Google ofrecen su plataforma principal de forma gratuita, pero generan ingresos de los usuarios de plataformas seleccionadas, en particular los anunciantes. Las empresas heredadas deben ser creativas e idear enfoques similares, adaptados a sus condiciones comerciales. Antes de declarar esto imposible en su industria, piense en esto: Hace solo una década, ¿se hubiera imaginado que las empresas en el negocio de fabricar inhaladores, colchones y equipos agrícolas tendrían hoy en día modelos comerciales que involucran la monetización de los efectos de red creados por sus clientes digitales?

La trampa del competidor

Las empresas caen en la trampa de la competencia cuando creen que sus competidores son solo aquellos que ofrecen productos similares y no notan nuevos competidores digitales o competidores que compiten con datos similares. Eso es lo que sucedió con los bancos chinos heredados, que en los últimos años permitieron que Alibaba y Tencent usurparan una parte considerable del mercado de préstamos con la ayuda de sus poderosas plataformas digitales para comercio electrónico, búsqueda, servicios de pago y redes sociales. Aunque los bancos heredados sabían cómo vender dinero para necesidades específicas, Alibaba y Tencent usaron sus plataformas digitales para comprender los contextos más amplios en los que las personas usaban su dinero, y eso les dio una ventaja que los bancos heredados no notaron hasta que fue demasiado tarde.

Para evitar caer en la trampa de la competencia, las empresas deben encontrar formas de rastrear a sus competidores digitales. No todo serán plataformas digitales. Algunas pueden ser nuevas empresas, y otras pueden ser productos familiares y rivales de la industria que se han transformado en competidores digitales, como lo han hecho Oral-B (P&G) y Sonicare (Phillips) en la industria de los cepillos de dientes eléctricos al producir cepillos de dientes inteligentes que ofrecen datos. servicios impulsados.

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Hace sesenta años, al escribir sobre la miopía en marketing, Theodore Levitt alentó a las empresas a preguntarse de forma rutinaria: ¿En qué negocio estamos realmente ? Hizo esa pregunta en una era de productos, cadenas de valor e industrias, pero sigue valiendo la pena hacerla hoy. Para evitar la miopía digital y las cinco trampas discutidas en este artículo, las empresas deben responder esa pregunta de manera que sea pertinente para una nueva era de datos y ecosistema digital.

Mohan Subramaniam es profesor de estrategia y transformación digital en IMD Business School, en Lausana, Suiza. Es autor de The Future of Competitive Strategy: Unleashing the Power of Data and Digital Ecosystems (2022, MIT Press).