Doxa 1482

10 Principios de Organizaciones Efectivas

Por Michael O'Malley

Desarrollo organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. Las organizaciones son bastante buenas para resolver problemas específicos a medida que surgen, pero muchas carecen de un conjunto de criterios y objetivos que cumplir para mantener su capacidad de competir y crecer. El autor identifica 10 principios respaldados por investigaciones del campo del desarrollo organizacional para guiar a las empresas: 1) Fomentar la cooperación, 2) organizarse para el cambio, 3) anticipar el futuro, 4) mantenerse flexible, 5) crear espacios distintivos, 6) diversificar su fuerza de trabajo y crear un entorno inclusivo, 7) promover el crecimiento personal, 8) empoderar a las personas, 9) recompensar a los de alto desempeño y 10) fomentar una cultura de liderazgo.

A medida que el desarrollo organizacional evoluciona junto con las prácticas institucionales y los conocimientos sobre el comportamiento humano, todavía falta una gran parte del campo: un conjunto de principios que transmitan lo que las organizaciones deben hacer bien para prosperar. Las organizaciones son expertas en identificar problemas específicos y tienen a su disposición una gran cantidad de intervenciones diseñadas para resolverlos, pero operan sin criterios u objetivos de desarrollo más amplios que deben cumplirse para preservar la capacidad de las empresas para competir y crecer. En consecuencia, a continuación se presentan 10 principios para guiar las iniciativas de desarrollo dentro de su organización.

1. Fomentar la cooperación.

El objetivo central del desarrollo organizacional es lograr un orden institucional cooperativo y anular el interés propio desestabilizador. ¿Se imagina una empresa que pudiera sobrevivir con miembros que tuvieran motivos divergentes y objetivos antagónicos? Y, sin embargo, la tentación de actuar de manera contraria a los propósitos de las organizaciones es alta. De hecho, a menudo, el curso de acción más fácil y lucrativo es aceptar los beneficios de los logros del grupo, como la compensación, y contribuir poco a la causa del grupo a cambio, como un oyente de radio pública que participa en los placeres de los programas sin donar a la causa.. (O, como sucede a menudo en las empresas de tecnología, para beneficiarse de la asociación corporativa mientras se ocultan las mejores ideas de uno que podrían dar sus frutos personalmente más adelante).

Una de las formas en que las empresas tratan de resolver este dilema del “viajero gratuito” es cambiando el cálculo de la relación a través de recompensas y castigos. Una empresa podría, por ejemplo, recompensar las muestras de cooperación de los empleados o brindar elogios públicos por el trabajo en equipo, o censurar la falta de cooperación.

Sin embargo, una estrategia más efectiva y duradera es cambiar la naturaleza de las relaciones laborales. Los amigos cooperan más que los extraños, donde el atractivo de los comportamientos de automaximización es alto. En consecuencia, las buenas empresas gastan una gran cantidad de energía en crear fuertes lazos sociales entre los empleados. Las actividades grupales que forjan fuertes conexiones interpersonales pueden parecer superfluas para el tipo A que no cree que socializar constituya un trabajo real; sin embargo, así como los juegos que juegan los niños no son solo juegos, sino encuentros seguros con el mundo real, las diversiones en las que participan las empresas no son solo diversiones. Son puentes afectivos de regreso a la organización que construyen relaciones de manera positiva e influyen en el desempeño.

2. Organizarse para el cambio.

Las organizaciones que necesitan cambiar a menudo no lo hacen. Las empresas que alguna vez fueron grandes han encontrado sus lugares de descanso final en un cementerio expansivo de movimientos lentos y antiguos. Estas empresas fracasaron porque fueron incapaces de adaptarse a las condiciones cambiantes y sucumbieron a la verdad sin disculpas del capitalismo de que solo sobrevivirán los más aptos. Si bien los empleados a menudo son retratados como los villanos en estos escenarios por su resistencia, las personas, de hecho, están dispuestas a cambiar en todas las facetas de sus vidas cuando creen en la necesidad y conveniencia del cambio.

En organizaciones efectivas, los líderes superan la parálisis generando un consenso de significado y acción. Construyen el caso para el cambio, crean una mentalidad positiva para el cambio, convencen a otros del valor y la legitimidad de los esfuerzos de cambio y luchan contra las fuerzas sistémicas de la inercia institucional que encierran a las empresas en sus trayectorias equivocadas actuales. La confianza, la convicción y el coraje son compañeros útiles en este viaje, ya que no todos los cambios son evidentes y deben realizarse antes de que exista una necesidad evidente y la ventana de oportunidad se haya cerrado.

3. Anticipar el futuro.

No todas las muertes organizacionales son evitables. Dicho esto, las corporaciones no tienen que permanecer indefinidamente al borde de la vida o morir prematuramente. La preservación de una organización depende de que sus líderes tengan el juicio y la habilidad de navegación para preparar a sus empresas para lo que se avecina. Sin embargo, cuando llega el futuro, muchas empresas no pueden satisfacer las demandas que requieren los nuevos mercados y los gustos de los consumidores, ya que las aspiraciones a largo plazo se han visto frustradas por impulsos a corto plazo.

De hecho, los ejecutivos deben lidiar con muchos empujones hacia el corto plazo en los que el primer plano figurativo supera a los objetos borrosos en la distancia. El corto plazo es claro y saliente. El corto plazo se emprende con mayor certeza de resultados. El corto plazo puede ser muy gratificante. El corto plazo proporciona a los ejecutivos la autoridad continua para liderar al demostrar su eficacia en la producción de resultados. Los líderes deben poder mirar más allá de las obstrucciones cercanas para ver claramente lo que hay más allá.

No existe una solución formulada para la capacidad de mirar hacia el futuro, pero los líderes pueden rodearse de personas capaces y perceptivas que desafíen colectivamente las suposiciones en las que se basan sus acciones actuales para imaginar otras posibilidades. Como sostenía Thomas Kuhn, si tu concepción del mundo es plana, verás las cosas de una manera; si tu concepto es que es redondo, verás las cosas de otras maneras. Pero no puedes ver las implicaciones de la redondez hasta que dejes de creer en la planitud.

4. Manténgase flexible.

Las organizaciones deben ser a la vez disciplinadas y flexibles, reaccionar con prudencia ante lo inesperado durante tiempos turbulentos y flexionarse con flexibilidad cuando se les imponen ráfagas de demanda, y luego recuperar su forma una vez que ha pasado la necesidad de transformación. Esta capacidad de transformarse situacionalmente en respuesta a las demandas del cliente/mercado generalmente se logra a través de una automatización mejorada y adiciones al personal en número o función en el intento de alinear la tecnología y las personas con lo que los clientes quieren, cuando lo quieren, mientras se evitan costosos errores de utilización. como estar falto de personal en las horas punta.

A menudo, el diseño exitoso de organizaciones y el despliegue de personas requiere un simple agregado creativo de pensamiento divergente. Por ejemplo, el Aeropuerto Changi de Singapur reconceptualizó el problema de manejar largas filas de clientes redirigiendo a las personas directamente a sus puertas para registrarse en lugar de hacer que los pasajeros convergieran y se apilaran en un solo punto como vertiendo semillas en un embudo. La carga de espera del cliente se traslada a la capacidad de respuesta de la seguridad, que debe asignar mano de obra a las puertas correctas de manera oportuna. En el caso del aeropuerto de Singapur, las autoridades hacen un uso juicioso de los generales flotantes en el personal que se asignan dinámicamente donde hay mayores necesidades en un momento dado.

5. Crea espacios distintivos.

Es difícil encontrar estudios que no respalden el vínculo entre la calidad de un entorno laboral y la salud, la satisfacción y el rendimiento de los empleados. De hecho, las dimensiones básicas de la calidad ambiental interior, como el confort térmico, la calidad del aire, la iluminación, la calidad acústica y las características ergonómicas del mobiliario, se relacionan positivamente con un mejor rendimiento. La calidad del entorno es un competidor potencial de los escasos recursos mentales y emocionales que pueden permitir o socavar el aprendizaje y el desempeño de las tareas. Por ejemplo, los espacios abiertos son notoriamente problemáticos debido a las distracciones auditivas y visuales.

Los entornos pueden apoyar comportamientos de afrontamiento, reposición personal y rendimiento, o pueden ser estresantes, agotadores e implícitamente permisivos de comportamientos antinormativos a través de la negligencia estética. Pueden diseñarse para estimular la creatividad o para adormecer las almas. Una tendencia corporativa que se está poniendo de moda es la inclusión de la naturaleza en el diseño arquitectónico dadas sus bien documentadas ventajas para la salud.. La investigación encuentra consistentemente que los empleados que tienen un mayor contacto con la naturaleza experimentan menos estrés y tienen mejores habilidades para resolver problemas, control de impulsos, períodos de atención, habilidades de afrontamiento y productividad. Por lo tanto, empresas como el productor y distribuidor de bicicletas QBP tienen la idea correcta. Fomentan encuentros de caminatas nutritivas y naturalistas en la reserva natural adyacente y encuentros de bicicletas en las calles tranquilas de los alrededores.

6. Diversifique su fuerza laboral y cree un entorno inclusivo.

Las tareas complejas requieren una combinación diversa de puntos de vista y habilidades para completarlas satisfactoriamente. Sabemos que se necesita una combinación de diseñadores, informáticos, ingenieros y fabricantes para construir un automóvil. De hecho, está bien establecida la sabiduría de necesitar que diferentes personas pongan en común sus activos físicos, intelectuales y de actitud para resolver problemas. Los estudios muestran rutinariamente que la diversidad racial y de género, por ejemplo, mejora el desempeño de los grupos de trabajo, los equipos de alta gerencia y las juntas directivas cuando prevalecen las condiciones de inclusión.

Aunque la diversidad es necesaria, pueden surgir conflictos entre personas diferentes que pueden perjudicar el desempeño del equipo. Sin un liderazgo experto y condiciones de seguridad psicológica, la diversidad en los grupos puede crear facciones y fricciones interpersonales llamadas “líneas de falla” que deben romperse mediante esfuerzos continuos que hagan que las personas se sientan importantes, queridas y bienvenidas.

En general, las empresas, como los ecosistemas ambientales, requieren una gran cantidad de agentes diferentes para mejorar la confiabilidad y la resiliencia del sistema. Para ilustrar, imagine un barco inclinándose en el mar con todas las manos en cubierta. Una tripulación no diversa correrá hacia un lado del barco y luego hacia el otro en un intento de corregir su inclinación pero, en cambio, creará un paso cada vez más grande hasta que el barco se vuelque. Una tripulación diversa, por otro lado, mantendrá el barco relativamente estable reaccionando de manera no uniforme: utilizando solo cierta tripulación para cruzar de un lado a otro en la cubierta (algunos yendo, otros yendo) hasta que el peligro haya pasado.

7. Promover el crecimiento personal.

Un programa eficaz de gestión del talento es aquel en el que una empresa tiene una gran cantidad de candidatos externos capaces, una cobertura suficiente y competente de los puestos existentes, planes de sucesión en toda la organización y una panoplia de programas de apoyo: asesoramiento y desarrollo profesional, talleres de planificación profesional. y evaluaciones vocacionales, programas de tutoría y entrenamiento, y capacitación interna y asistencia educativa para aumentar los objetivos profesionales de los empleados. Dicho esto, la forma más notable en que las organizaciones esperan que las personas mejoren es en aspectos relacionados con el trabajo mediante el perfeccionamiento de la experiencia.

El medio por el cual se produce la metamorfosis de novato a experto se encuentra en un continuo anclado en dos extremos, uno que implica una evolución natural (nuestros atributos físicos y temperamentos) y otro que implica esfuerzo (entrenamiento y práctica). Baste decir que tanto la naturaleza como la crianza están implicadas en el crecimiento personal y que una dimensión importante del crecimiento y el uso de las propias fortalezas es hacer coincidir correctamente los intereses y habilidades nativos de los empleados con su desarrollo personal y tareas laborales. Las personas se desempeñarán mejor en campos que sean más consistentes con sus aptitudes y pasiones inherentes, donde puedan hacer lo que más disfrutan. Las mejores empresas, entonces, tratan de calibrar los intereses y habilidades nativos de su gente para el trabajo,

8. Empoderar a las personas.

La práctica del empoderamiento en las organizaciones es a menudo como un padre que entrega las llaves de un vehículo de alto rendimiento a su hijo adolescente y espera, día tras día, que el auto regrese intacto. El simple hecho de entregar el poder a otro proporciona pocas garantías de que algo positivo resulte de ello.

De manera similar, una empresa no puede simplemente dictar un nuevo procedimiento operativo que cambie la toma de decisiones del control centralizado a una mayor delegación y autoridad distribuida. El cambio implica un cambio significativo en la cultura y las operaciones que implica un mayor intercambio de información, mejoras tecnológicas, toma de decisiones participativa, amplia capacitación, resolución colaborativa de problemas y confianza en el equipo.

Al igual que en el béisbol, con el empoderamiento se hacen los debidos preparativos, los valores, objetivos y presupuestos establecen el campo de juego y, dentro de estos pocos límites, el gerente faculta a los empleados para que jueguen a la pelota. Una vez que comienza el juego, el gerente ingresa al campo solo un número limitado de veces para asesorar, entrenar o reposicionar y cambiar de personal. No se necesitan microgestores aquí. Los únicos gerentes que importan son los que pueden respaldar la confianza de las personas y asegurar que tienen control sobre sus asuntos, pueden hacer frente a las decepciones y pueden lograr las metas que les importan.

9. Recompense a los de alto rendimiento.

A pesar de la retórica de atraer y retener a los mejores, el talento agregado dentro de las organizaciones suele ser mediocre. La razón es simple. Las decisiones relacionadas con la contratación, el pago, las promociones y la retención se basan en factores distintos al mérito, como lazos de amistad, permanencia en el cargo, celos mezquinos (como cuando los gerentes amenazados se deshacen de competidores dignos), favoritismo, política y discriminación. Las consecuencias para las organizaciones son obvias.

Por el contrario, cuando se ejecutan bien, los planes de pago por desempeño basados ​​en el mérito aumentan la satisfacción laboral y motivan la acción y, cuando se estructuran adecuadamente, son fundamentales para producir entornos en los que los mejores ayudan a los demás. De hecho, es común en los equipos que los mejores miembros mejoren el desempeño de los miembros buenos, pero menos capaces. Estos efectos se observan cuando:

• Las personas comparten un objetivo común
• Cada miembro del equipo es visto como indispensable para el éxito de la meta.
• Todos los miembros tienen un interés personal en el éxito de los demás y dependen unos de otros para dar lo mejor de sí mismos.
• Se alienta a cada miembro a ser el mejor aprendiendo de los demás y participando en una sana competencia interna similar a la de los deportistas, en la que los individuos se esfuerzan por alcanzar la excelencia personal, pero amablemente aconsejan e instruyen a los demás cuando se les solicita.

10. Fomentar una cultura de liderazgo.

Todos los que han trabajado en una organización conocen el poder afectivo del liderazgo y sus efectos en la cultura, tanto buenos como malos. Por un lado, los efectos adversos de la supervisión abusiva y la falta de civismo en la salud mental y física, la satisfacción laboral y el desempeño de los empleados están bien documentados. Por otro lado, las prácticas de gestión solidarias e inclusivas que brindan garantías de seguridad permiten que las personas asuman riesgos razonables, cometan errores, hablen y desafíen el statu quo, y pidan ayuda y soliciten recursos para realizar mejoras.

La evidencia demuestra abrumadoramente que los líderes que pueden producir entornos seguros alientan a los empleados a interactuar, aprender y crecer de manera más abierta y beneficiosa, mostrar una mayor creatividad y pensar en sí mismos como actores potentes y eficaces. A pesar del valor conocido del liderazgo, las organizaciones con frecuencia muestran poco interés genuino en la calidad del liderazgo al renunciar a evaluaciones significativas y al ser demasiado complacientes con los malhechores gerenciales que pueden ser productivos pero son tóxicos para la cultura de la organización. Las organizaciones que sobresalen son aquellas que trabajan diligentemente para desarrollar líderes más ilustrados que adopten audazmente prácticas corporativas sostenibles y estén en sintonía con las necesidades humanas básicas y el bienestar.

Cumplir con estos 10 principios es una tarea difícil. Son objetivos ambiciosos. Aún así, como con cualquier meta, estos principios transmiten estándares a seguir que expresan conjuntamente las posibilidades de crecimiento y desarrollo organizacional.

Michael O'Malley, PhD es director de SullivanCotter, profesor de la Escuela de Medicina de Yale y autor (junto con Warner Burke) de la publicación Profitably Healthy Companies, recientemente publicada.