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Los empleados de la Generación Z se sienten desconectados. Así es como los empleadores pueden ayudar.

Cuatro compromisos que los líderes pueden hacer para apoyar a sus empleados más jóvenes.

Por Adán Smiley Poswolsky

Salud mental

Harvard Business Review

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Resumen. Una nueva investigación realizada por la organización de salud mental Sapien Labs muestra que la mitad de los jóvenes en todo el mundo han experimentado un deterioro de la salud mental y un deterioro de su "yo social" a raíz de la pandemia. En este artículo, el autor proporciona acciones concretas que las empresas pueden tomar para conectar y apoyar mejor a los empleados jóvenes, lo que incluye hacer que la incorporación sea más un ejercicio de construcción de la comunidad, apoyar a los jóvenes talentos con entrenamiento y cambiar el tiempo frente a la pantalla por tiempo de conexión.

En medio de una inflación creciente, una deuda estudiantil agobiante, viviendas inasequibles, rondas de despidos, una pandemia persistente y una recesión inminente, muchos trabajadores jóvenes han llegado a un punto crítico. Los nuevos datos del Mental Health Million Project de Sapien Labs, que encuestó a 48 000 adultos jóvenes de 18 a 24 años en 34 países, revelan que los problemas de salud mental entre las generaciones más jóvenes se han acelerado y empeorado durante la pandemia. Los datos publicados en el Informe rápido de mayo de 2022 de Sapien Labs, "El yo social en deterioro en las generaciones más jóvenes", muestran que casi la mitad de los adultos jóvenesexperimentado un deterioro de la salud mental durante el segundo año de la pandemia, y que la capacidad de relacionarse e interactuar con otros se ha visto gravemente afectada en más de la mitad de los adultos jóvenes de todo el mundo.

La desintegración del “yo social” en los jóvenes debería ser una llamada de atención para los líderes laborales. Como señala el informe:

[L]a habilidad para relacionarse e interactuar con otros de manera efectiva ha sido crucial para la cooperación humana y la construcción de nuestro mundo moderno... También es solo a través de interacciones repetidas con otros que construimos las amistades y otras relaciones que establecen nuestro lugar en el mundo. tejido social. Desde sentirse desconectado de la realidad hasta la evitación y el retraimiento y los pensamientos suicidas, estos síntomas representan el extremo de la desconexión o la falta de integración en el tejido social.

Es imperativo que los líderes y gerentes hagan más para conectar y apoyar a los empleados jóvenes en estos tiempos volátiles, no solo como un medio para involucrar a la próxima generación de talento, sino como una inversión en un futuro colaborativo. Aquí hay cuatro compromisos que su empresa puede hacer para apoyar a una generación cada vez más vulnerable.

1. Poner la salud mental al frente y al centro

Según LinkedIn, el 66 % de la Generación Z quiere una cultura empresarial basada en la salud mental y el bienestar. La Dra. Emily Anhalt, PsyD, cofundadora y directora clínica de Coa, el gimnasio en línea para la salud mental, me dijo que los líderes deben caminar por el camino: si el liderazgo no prioriza su salud mental, nadie más lo hará. El Informe de tendencias de la industria del bienestar de los empleados de 2022 de Wellable Labs encontró que el 90 % de los empleadores informaron que aumentaron su inversión en programas de salud mental, el 76 % aumentaron la inversión en programas de manejo del estrés y resiliencia, y el 71 % aumentaron la inversión en programas de atención plena y meditación.

Una cultura basada en la salud mental y el bienestar va más allá de ofrecer una aplicación de meditación; infunde salud mental en toda la organización a través de políticas y programas que cuidan a su gente. El Dr. Anhalt recomienda asegurarse de que su plan de beneficios cubra cosas como terapia o un estipendio para servicios de salud mental. También recomienda organizar experiencias de salud mental como la clase de acondicionamiento emocional dirigida por un terapeuta de Coa y recopilar comentarios frecuentes sobre lo que los empleados necesitan para mostrarse más saludables. 

Poner la salud mental al frente y en el centro podría parecer ofrecer un salario competitivo (conforme con el aumento de la inflación), tiempo libre pagado y políticas ampliadas de licencia familiar, subsidios y servicios de cuidado de niños, apoyo para el cuidado de ancianos y grupos de apoyo para padres, y compensación adicional para ERG y DEI. trabajar. También podría significar hacer más para abordar el agotamiento y el agotamiento de los empleados: duplicar las políticas de trabajo flexibles, probar un programa piloto de cuatro días a la semana, establecer "días de descanso los viernes", "días libres para reuniones" y "horas de no molestar". asegurando que los empleados tengan más tiempo para descansar y recargar energías.

2. Hacer de la incorporación un ejercicio de construcción de comunidad

La incorporación de empleados es su oportunidad de mostrar cómo es una cultura de apoyo mutuo y bienestar para los nuevos empleados. En una encuesta realizada por BambooHR, más del 80 % de los empleados que calificaron su experiencia de incorporacióncontinúan teniendo en alta estima a sus organizaciones, tienen una mayor claridad de roles y se sienten fuertemente comprometidos con sus trabajos. Para muchos empleados jóvenes, la incorporación puede ser su primera o segunda experiencia en un entorno profesional. Es increíblemente importante, especialmente en una fuerza laboral remota o híbrida, que la incorporación establezca un contenedor de apoyo mutuo. La incorporación se trata menos de brindar información sobre su empresa y más de permitir que los nuevos empleados se conozcan y hagan preguntas en un entorno seguro y de apoyo. La incorporación no es el momento de hablar sobre un manual de capacitación de 234 páginas. La incorporación es un ejercicio de creación de comunidad en el que los empleados pueden hacer un nuevo amigo.

La incorporación puede implicar un ejercicio de observación, donde los nuevos empleados observan a un compañero de trabajo durante un día y ven cómo su colega realmente hace su trabajo; un ejercicio de amistad rápida, donde los nuevos empleados se encuentran con los gerentes de toda la organización; un ejercicio de propósito personal, donde los nuevos empleados obtienen una mejor comprensión de sus objetivos personales; o un ejercicio de juego como improvisación, donde los nuevos empleados se sienten cómodos probando cosas nuevas y riéndose unos frente a otros. Un ejemplo de una actividad de incorporación poco convencional pero altamente efectiva, que se ofrece tanto en persona como virtualmente, es Late Nite Art: una experiencia de aprendizaje colaborativo que involucra arte y música en vivo que incorpora la toma de riesgos, conversaciones profundas y resolución colaborativa de problemas. Empresas como Headspace, Southwest Airlines y Accenture han utilizado Late Nite Art para ayudar a los empleados a salir de su zona de confort y conocer a sus colegas de manera significativa.

Si bien la incorporación virtual se puede realizar con éxito, requiere aún más atención al diseño para la conexión humana. Con nuevos datos alarmantes que muestran el aumento de la soledad de los empleados jóvenes y el deterioro del "yo social", las empresas deberían considerar los beneficios que se obtienen de la incorporación en persona y el valor monumental que puede tener una buena primera impresión para los trabajadores de la Generación Z.

3. Apoyar a los jóvenes talentos con coaching

Según el Informe de bienestar de los empleados de 2021 de Glint, tener oportunidades para aprender y crecer es ahora el factor número uno que, según la gente, define un entorno de trabajo excepcional. Una herramienta esencial para el aprendizaje y el desarrollo es la tutoría y el patrocinio entre organizaciones, lo que facilita que el talento de la próxima generación asegure el desarrollo personal y profesional y las oportunidades de promoción.

Un ejemplo exitoso es el programa Elevate de DoorDash, un acelerador de carrera diseñado específicamente para mujeres de color. Los participantes, conocidos como "becarios", se involucran en una experiencia de cohorte de seis meses que incluye sesiones de coaching uno a uno con un coach ejecutivo externo, talleres de carrera, asistencia a reuniones de liderazgo y reuniones de patrocinadores ejecutivos con miembros de C-suite. Dentro de los seis meses posteriores a la finalización del programa, el 38 % de los becarios obtuvieron promociones, un aumento significativo en comparación con sus pares que no pertenecen a Elevate. Como escriben Gayle Allen y Bie Aweh en Harvard Business Review, el éxito de un programa de aceleración de carrera depende de obtener una aceptación genuina de los líderes y gerentes senior.

Otra forma de apoyar a los jóvenes talentos es el coaching entre pares, “un proceso en el que dos colegas se ayudan mutuamente a reflexionar sobre sus experiencias, se ofrecen apoyo, desarrollan habilidades y hacen coincidir su trabajo con su sentido de propósito”. En su Índice de Propósito de la Fuerza Laboral de 2022, la plataforma de entrenamiento entre pares Imperative encontró que casi la mitad (46 %) de los encuestados dijeron que les resulta difícil hacer amigos en el trabajo, y más de la mitad (57 %) dijeron que sus gerentes no están ayudando.

En un programa de entrenamiento entre pares con WebMD Health Services, escrito en Strategy+business, 150 empleados realizaron una evaluación para ayudarlos a descubrir qué les da un fuerte sentido de propósito. Luego, la plataforma de entrenamiento entre pares Imperative juntó a personas con impulsores de propósitos similares en toda la organización. Las parejas de trabajadores se reunían cada dos semanas para una conversación de una hora por video con indicaciones que les pedían participar en conversaciones más profundas sobre su experiencia y bienestar. Los datos de Imperative muestran que la gran mayoría de los participantes (89 %) en dichos programas desarrollan conexiones significativas. Según Andrea Herron, jefa de personal de WebMD Health Services, y Aaron Hurst, director ejecutivo y cofundador de Imperative, el coaching entre pares ha ayudado a los participantes a construir relaciones.más allá de su entrenador de pares emparejado, alentando a los participantes a tomar acciones que ayuden a construir relaciones con otros en su equipo y empleados fuera de su propio equipo o departamento.

4. Intercambia tiempo de pantalla por tiempo de conexión

El informe de Sapien Labs señala que la disminución del "yo social" en la era de la pandemia refleja una aceleración de una tendencia que comenzó en 2010, y la investigación realizada por la psicóloga Jean Twenge y sus colegas muestra que esta tendencia se correlaciona fuertemente con el crecimiento del uso de teléfonos inteligentes y las redes sociales.

Las implicaciones de estos hallazgos son alarmantes, ya que la pandemia ha dado paso a la necesidad, y la popularidad, del trabajo remoto e híbrido, que requiere más tiempo de pantalla para los trabajadores jóvenes (y trabajadores de todas las edades). Por un lado, la gran mayoría de los empleados de la Generación Z (77%) prefieren políticas de trabajo flexibles ; por el otro, extrañan la conexión cara a cara en persona y sienten que se están perdiendo oportunidades potenciales de tutoría y desarrollo profesional al no estar en la proximidad física de su gerente o compañeros de trabajo.

Para ver un ejemplo de tratar de lograr un equilibrio entre un acuerdo de trabajo flexible y una conexión en persona, consulte el reciente anuncio de Airbnb de que los empleados pueden vivir y trabajar desde cualquier lugar (y aún recibir el mismo salario), así como esperar reunirse en persona. cada trimestre durante aproximadamente una semana a la vez. Las reuniones en persona y fuera de línea son fundamentales, especialmente para la incorporación de nuevos empleados y los retiros del equipo. Los retiros de equipo mensuales, trimestrales o anuales en los centros de la oficina o en ubicaciones externas deben priorizar las actividades de creación de equipos y conexión humana sobre las acciones de PowerPoint y las presentaciones de estrategia ejecutiva.

Según Cigna, los empleados que dicen que tienen colegas con los que les gusta almorzar, o que tienen un mejor amigo en el trabajo, o que tienen más llamadas telefónicas y conversaciones en persona con sus compañeros de trabajo, se sienten menos solos en la escala de soledad de UCLA. Los líderes deben recordar el poder de levantar el teléfono y llamar a los miembros de su equipo (en lugar de enviarles un correo electrónico, enviarles un mensaje en Slack o programar otra reunión de Zoom) y, siempre que sea posible, hacer tiempo para ver a sus colegas para tomar un café, almorzar o una reunión. caminar. Tomarse cinco minutos al comienzo de la reunión semanal del equipo para hacer un control de bienestar (y escuchar cómo les está yendo a las personas y qué necesitan) es importante. Empleados que sienten que pueden “dejar el trabajo en el trabajo”son siete puntos menos solitarios en la escala de soledad de UCLA. En caso de duda, piense en formas en las que puede ayudar a los empleados a pasar menos tiempo en sus pantallas y más tiempo conectándose cara a cara con sus amigos, familiares y la comunidad.

En estos tiempos abrumadores, si desea atraer, retener e involucrar a trabajadores jóvenes y trabajadores de todas las generaciones, debe anteponer la conexión humana.

Adam Smiley Poswolsky es un orador principal sobre el fomento de la pertenencia y la conexión humana en el lugar de trabajo. Habla regularmente en compañías Fortune 500 y ha hablado en la Escuela de Graduados de Negocios de la Universidad de Stanford y en la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California, Berkeley. Es el autor de La amistad en la era de la soledad: una guía optimista para la conexión (Hachette, 2021).