Doxa 1410

Cómo construir una empresa antirracista.

Un libro de jugadas para fomentar la diversidad, la equidad y la inclusión.

Por Jaime D. White

Diversidad e inclusión

Harvard Business Review

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Resumen. Como hombre negro con tres décadas de experiencia en el mundo corporativo, el autor tiene un conocimiento profundo de cómo concebir e implementar agendas de diversidad, equidad e inclusión de arriba hacia abajo. Después de los asesinatos de Ahmaud Arbery, Breonna Taylor y George Floyd en 2020, numerosos ejecutivos se acercaron a él que querían actuar para combatir el racismo sistémico y buscaron su consejo sobre cómo proceder. White y su hija Krista escribieron el libro Liderazgo antirracista para compartir lo que ha aprendido.

En este artículo, adaptado del libro, White brinda orientación para comenzar. Los líderes deben escuchar y aprender de sus colegas en toda la organización, involucrar a los altos ejecutivos en la causa, auditar la cultura y documentar lo que sus empresas ya están haciendo para fomentar la diversidad y la inclusión. Luego deben establecer puntos de referencia para medir el progreso, crear "equipos de aprendizaje en acción" para encabezar el esfuerzo y desarrollar y comunicar un plan general.

A medida que el mundo entra en modo de recuperación económica, los líderes tienen una breve ventana para reimaginar su enfoque hacia la fuerza laboral. Este artículo puede ayudarlos a aprovechar la oportunidad y llevar culturas totalmente inclusivas a las organizaciones que dirigen.

El 14 de abril de 1967, Martin Luther King Jr. hizo una poderosa observación en un discurso titulado “La otra América”, abordando la violencia cargada de racismo que asolaba las ciudades del país. “Un motín es el lenguaje de los no escuchados”, dijo, y desafió a su audiencia a pensar mucho en la pregunta “¿Qué es lo que Estados Unidos no ha podido escuchar?”.

Después de los asesinatos de Ahmaud Arbery, Breonna Taylor y George Floyd en 2020 y la ola de protestas que siguió, los líderes empresariales comenzaron a hacer preguntas similares: ¿Qué es lo que las empresas estadounidenses no han escuchado? ¿Qué ha fallado en escuchar mi propia empresa?

Pronto me encontré siendo contactado por innumerables ejecutivos que querían combatir el racismo sistémico y buscaban consejos sobre cómo hacerlo. Como hombre negro con tres décadas de experiencia en el mundo corporativo, he adquirido una comprensión profunda de cómo iniciar e implementar agendas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) desde arriba. Con mi hija Krista, escribí el libro Liderazgo antirracista, del cual se adaptó este artículo, para compartir lo que aprendí.

A continuación, proporciono un libro de jugadas para comenzar, basado en mi experiencia como ejecutivo, miembro de la junta, entrenador de CEO y asesor, y de discusiones con otras personas que han asumido y logrado un cambio transformador. Comprende siete pasos: escuchar y aprender de los colegas de toda la organización; reclutar altos ejecutivos para la causa; auditar la cultura; documentar lo que ya se está haciendo para fomentar la diversidad y la inclusión; establecer puntos de referencia para medir el progreso; construir “equipos de aprendizaje en acción” para encabezar el esfuerzo; y desarrollar y comunicar un plan de acción.

[ 1 ] Escuchar activamente y aprender

Puede comenzar estableciendo un proceso formal para tomar el pulso de la organización, ya sea en los ayuntamientos a los que asisten miles de empleados, o en mesas redondas con 15 o 20 a la vez (asegúrese de incluir personas de todos los niveles), o ambos. Piense en esto como una gira de escucha.

Puede iniciar un ayuntamiento con una discusión sobre los valores de la empresa dirigida por usted u otro alto ejecutivo. Puede ser útil traer un experto invitado o un panel para hablar sobre temas relacionados con la diversidad y la inclusión. Después de la discusión, invite a los empleados a comentar y hacer preguntas.

Sea cual sea el formato que elija, tiene dos objetivos. El primero es comprometerse con los miembros del personal para aprender lo que hay en sus corazones y mentes. Utilice las sesiones para dar voz a quienes se han quedado sin voz dentro de su organización.

No puede esperar una discusión innovadora desde el principio. Pero estos foros demuestran que te tomas en serio cambiar la cultura y permitir que las personas hablen de manera segura. Puede invitar a comentarios continuos a través de encuestas anónimas, canales de Slack o mensajes enviados a una persona de contacto en Recursos Humanos, que puede destilar y compartir los hallazgos con la alta dirección.

Lisa Wardell, presidenta ejecutiva y expresidenta y directora ejecutiva del proveedor de soluciones para la fuerza laboral Adtalem Global Education, con sede en Chicago, comenzó a realizar reuniones para escuchar y aprender mucho antes de los eventos de 2020. Ha establecido varios lugares para que los empleados compartan sus pensamientos y dice que a estas alturas la gente se siente cómoda diciéndole lo que tienen en mente. Después de una serie de debates en toda la empresa sobre Black Lives Matter, un empleado escribió: “Mi cónyuge es oficial de policía y no me gusta que hablen de la brutalidad policial de esta manera”. La reacción de Wardell: “Creo que es una persona valiente”.

Cuando llegué a la cadena mundial de batidos Jamba Juice como presidente y director ejecutivo, en 2008, celebré reuniones públicas y mesas redondas para tener una idea de la cultura. No estaba seguro de cuán cómodo se sentiría alguien hablando con franqueza con un nuevo director ejecutivo, así que repartí fichas y pedí a las personas que las llenaran de forma anónima, indicando lo que más querían que cambiara y lo que no querían que cambiara.

Su segundo objetivo es asegurarse de que todos entiendan que su empresa está renovando su compromiso con DEI, o se está embarcando en uno. Sea honesto acerca de dónde están las cosas y reconozca que no todo está bien. En Caste: The Origins of Our Discontents, un examen del racismo a lo largo de la historia de los EE. UU., Isabel Wilkerson escribe que para efectuar una transformación, debe identificar viejas enfermedades, al igual que un médico necesita conocer el historial médico de un paciente para brindar un tratamiento exitoso.

En todo momento, debe escuchar mucho más que hablar. Cuando hable, hágalo personal: Describa su vida y carrera. Si no ha discutido previamente la raza y la inclusión con su personal, está bien; solo sé claro sobre lo que sabes y lo que no sabes. He visto a muchos líderes establecer la autenticidad al admitir: "Yo mismo estoy en una curva de aprendizaje". Es posible que al principio te sientas incómodo con esas conversaciones, y eso también está bien. Explorar la justicia social se trata más de hacer preguntas que de dar respuestas.

Primero interactúe con los miembros del personal para saber qué hay en sus corazones y mentes. Luego, deje en claro que su empresa está renovando su compromiso con DEI, o se está embarcando en uno.

¿Cómo puedes demostrar un deseo genuino de comprender lo que es ser impotente o marginado? ¿Cómo puede asegurarles a los empleados de bajo nivel que tiene la intención de hacer lo correcto con ellos? Comience con una breve historia sobre lo que lo trajo a la habitación. Comparto mis humildes comienzos y digo que aunque mi madre siempre vio mi potencial, los empleadores no lo reconocieron de la misma manera. Si vienes de un privilegio, reconócelo. Explique cómo llegó a darse cuenta de ese hecho y el imperativo de que la empresa sea más inclusiva. Luego haga preguntas específicas, como ¿Ha experimentado un comportamiento discriminatorio en esta organización? y ¿Cómo podemos hacer de este un lugar mejor para usted?

Hágales saber a los empleados que tomará en serio sus comentarios y fije una fecha para compartir su plan para trabajar juntos hacia una cultura más inclusiva. Haga hincapié en que puede tomar dos o tres años lograr la inclusión total, pero establecerá hitos en el camino. Estos pueden incluir alcanzar los objetivos de representación a nivel ejecutivo, aumentar el sentido de pertenencia informado en las encuestas de los empleados o mejorar la diversidad de proveedores en un cierto porcentaje.

[ 2 ] Reclutar y alinear líderes sénior

Sus esfuerzos de DEI deben llegar a personas en múltiples niveles; el éxito requerirá el compromiso de todos. Comparta los hallazgos de su recorrido de escucha con la alta gerencia y la junta. Cuando falla una transformación, a menudo se debe a que la aceptación se detuvo en la parte superior o cerca de ella. Surgió otro elemento de alta prioridad y DEI pasó a un segundo plano; o los líderes superiores se resistieron al cambio; o el CEO no se aseguró de que la gerencia hiciera el trabajo duro necesario. Debe entretejer DEI en todo el tejido organizacional para que se convierta en una parte fundamental de cómo hace negocios.

La alineación generalmente comienza con la presentación del caso de negocios para DEI. Numerosos estudios muestran una fuerte correlación entre la diversidad y el rendimiento. Recuerde a los gerentes que la diversidad ayuda a una empresa a resolver problemas e impulsa la innovación.

Con el caso de negocios establecido, su función es liderar la conversación. Una vez trabajé con directores ejecutivos en JEDI Collaborative, un grupo de ejecutivos en la industria de productos naturales que se dedican a promover la justicia, la equidad, la diversidad y la inclusión. A medida que realizamos una lluvia de ideas sobre formas de hacer que esas conversaciones sean más cómodas para todas las partes, surgieron muchas ideas creativas. Por ejemplo, Blair Kellison, director general de la compañía de té orgánico Traditional Medicinals, hizo que el libro So You Want to Talk About Race de Ijeoma Oluo fuera lectura obligatoria para su equipo directivo. Este libro simple pero profundo, dice, les proporcionó puntos de conversación, lenguaje e ideas comunes.

Estas conversaciones brindan a los líderes senior la oportunidad de educarse a sí mismos. Deje en claro que habrá recompensas para quienes lleven a cabo su estrategia DEI y consecuencias para quienes no lo hagan. Vincule un porcentaje de las bonificaciones ejecutivas al cumplimiento de los objetivos de DEI, que deben incluir una mayor diversidad justo donde todos están sentados: en las suites ejecutivas y en la sala de juntas. Cuanto más diversos sean sus rangos superiores, es más probable que los equipos senior adopten una cultura intencionalmente diversa. La firma de asesoría de liderazgo Egon Zehnder descubrió que se necesitan al menos tres voces subrepresentadas en una sala de juntas para cambiar la dinámica. “En lugar de ver a una persona como el sustituto simbólico”, escribió en su informe Global Board Diversity Tracker de 2020,

Cuando comencé en Jamba Juice y describí mi agenda de DEI, varios ejecutivos sintieron que no se sentirían cómodos en el entorno que pretendía crear. Algunos se fueron dentro de los 60 días, y eso estuvo bien para mí. Cuando inicie un cambio, inevitablemente encontrará resistencia. Les di a todos la oportunidad de involucrarse o de buscar un futuro diferente.

[ 3 ] Auditar la Cultura

A continuación, necesita un proceso formal para determinar cómo las partes interesadas perciben su cultura. Piense en una auditoría como una especie de expedición arqueológica. Tienes artefactos conocidos en forma de declaraciones escritas: “Nuestra Misión” y “Nuestros Valores”. Pero debes cavar para saber cómo se están desarrollando. Su auditoría basará su iniciativa en hechos: políticas, personas, promociones, la tubería, qué tan alto en las filas han alcanzado los esfuerzos. Si está en la industria minorista o de restaurantes, por ejemplo, probablemente tenga una gran diversidad en la fuerza laboral de primera línea, pero menos en el nivel de gestión media.

Una auditoría también puede revelar límites máximos de avance para datos demográficos específicos. Muchas empresas contratan a firmas de terceros para realizar encuestas de pulso y compromiso de los empleados, que pueden proporcionar una instantánea de cómo la empresa ve a los trabajadores, clientes, proveedores y otros en la cadena de valor. La experta en derecho Joan Williams ha creado una Encuesta de experiencias en el lugar de trabajo que identifica patrones de prejuicios raciales y de género, dónde se manifiestan y cómo afectan los sentimientos de pertenencia de los empleados y su intención de permanecer.

Recomiendo anunciar públicamente cualquier actividad que afectará a su comunidad en general, como el patrocinio de programas educativos o deportivos en el centro de la ciudad.

En Jamba Juice, utilicé una versión adaptada de la encuesta de compromiso de los empleados de Gallup Q12 y recopilé respuestas anónimas a afirmaciones como "Siento que pertenezco aquí", "Tengo las herramientas para hacer mi trabajo", "Tengo una mejor amigo en el trabajo” y “Mi compensación es proporcional a [la de] otras personas que realizan trabajos similares”. Esas son medidas críticas de la comodidad de las personas. La encuesta también pregunta sobre el origen étnico, la orientación sexual, el género, la edad, la educación, el nivel de trabajo, las discapacidades, etc. Esos datos pueden revelar si su organización tiene patrones de exclusión. ¿La mayoría de los empleados negros dicen que no obtienen las herramientas de trabajo que necesitan? ¿Se sienten ignoradas las mujeres de color para tareas importantes?

Muchos directores ejecutivos con los que he trabajado se sorprendieron, a veces positivamente, a veces negativamente, por los resultados de sus auditorías. Les digo que lo que sea que aprendieron, está bien. Un distribuidor mayorista descubrió que varias de sus instalaciones tenían prácticas altamente inclusivas, pero varias no. Para eso es precisamente una auditoría: para identificar puntos débiles para que pueda corregir el rumbo. El distribuidor estudió cómo se hacían las cosas en sus instalaciones inclusivas y difundió las mejores prácticas en toda la empresa.

Algunos directores ejecutivos hacen públicos sus esfuerzos de aprendizaje y cambio. Bracken Darrell, director ejecutivo del fabricante de software y periféricos informáticos Logitech, hizo un balance de la sociedad y de su empresa y se dio cuenta de que podía hacer mucho más para ser un agente de cambio: podía facilitar el crecimiento de pequeñas empresas proveedoras propiedad de mujeres y personas de color. Así que emitió una declaración pública: "Creemos que nuestra base de suministro debe reflejar la diversidad de las comunidades y los mercados a los que servimos", y se comprometió a aumentar la cantidad de proveedores de Logitech propiedad de miembros de grupos subrepresentados. Declaraciones como las de Darrell alientan a otros a mejorar también.

Los directores ejecutivos que prefieran mantener un perfil más bajo pueden comunicar sus intenciones solo internamente, pero recomiendo anunciar públicamente cualquier actividad que afectará a su comunidad en general, como capacitar a estudiantes desfavorecidos, distribuir alimentos a los necesitados o patrocinar programas educativos o deportivos en el centro de la ciudad.. Todd Schnuck, presidente y director ejecutivo de la cadena de supermercados Schnucks con sede en St. Louis, ha encabezado numerosos esfuerzos para apoyar a las comunidades marginadas del área. Una declaración visible de los valores de la empresa es una camiseta que dice "La unidad es poder" en el frente y "Estamos juntos contra el racismo" en la parte posterior. La empresa ha creado una fundación para hacer frente a la inseguridad alimentaria y está investigando cómo aumentar las donaciones de alimentos a los barrios que más los necesitan. También ganó $ 100,

[ 4 ] Documente lo que está haciendo ahora

Una vez que sepa cómo sus partes interesadas ven su cultura, puede examinar cómo sus percepciones se relacionan con la realidad. Eso significa evaluar sus programas DEI existentes para ver qué es efectivo y qué necesita mejorar.

No juzgue sus hallazgos; compilarlos en un “estado de la organización” estrictamente fáctico. ¿Cuántas personas de color hay en la gerencia? ¿Cuántas personas LGBTQ+? Eche un vistazo a sus prácticas de contratación. ¿Suele tener una lista diversa de candidatos? ¿Usted manda uno? ¿Cuáles son los procesos para la promoción? Si tiene una lista de altos potenciales, ¿cuánta diversidad hay en ella? Los recursos de terceros pueden ayudar con el proceso y con la evaluación de cómo le está yendo a su empresa en relación con su industria en general. Documente todos sus programas actuales, mejores prácticas y brechas. Luego establezca un destino y comience a tomar medidas para alcanzarlo.

El CEO de Target, Brian Cornell, se ha expresado abiertamente sobre hacer de su empresa una fuerza para el cambio social. Como parte de ese esfuerzo, asignó a Laysha Ward, directora de participación externa de la empresa, para fortalecer la marca Target con las partes interesadas externas. Ward había dirigido Target Foundation junto con varios programas de sostenibilidad e iniciativas de alcance comunitario. A principios de 2020, en una entrevista con la revista Black Enterprise, expresó una idea que sería útil para todos los líderes empresariales. “Ojalá hubiera aprendido antes que no es una señal de debilidad pedir ayuda y que no tenía que tener todas las respuestas”, dijo. “Todos mejoramos juntos.

Haga circular su plan de acción en toda la empresa para que todos sepan que está construyendo una cultura intencional, paso a paso.

Target ha documentado el desglose racial y de género de los empleados en todos los niveles de la organización. Una evaluación detallada de la representación afroamericana en sus filas mostró que la empresa se estaba quedando atrás. En 2020, Cornell emitió una declaración pública que revelaba que, de los casi 350 000 miembros del equipo de Target, el 58 % eran mujeres y aproximadamente la mitad eran personas de color, pero en los rangos de liderazgo solo el 42 % eran mujeres y el 24 % eran personas de color. En el lado positivo: desde 2015, Target ha duplicado la proporción de funcionarios de color de la empresa. Un tercio de los miembros de su junta son mujeres y casi la mitad son negros o latinos. Cornell se ha comprometido a aumentar la representación negra en toda la empresa en un 20 % para 2023 a través de un enfoque más definido en la contratación, la retención y el avance de la diversidad. Se ha duplicado en programas que incluyen tutoría interfuncional, Capacitación en desarrollo de liderazgo STEM y más de 100 grupos de recursos para empleados. La evaluación del desempeño y la compensación de los principales líderes están estrechamente vinculadas a DEI y las métricas de facturación.

Así es como nopara comunicar su progreso: en junio de 2020, el director ejecutivo de Wells Fargo, Charles Scharf, afirmó en un memorando publicado más tarde por Reuters: “Hay un grupo muy limitado de talento negro para reclutar”. Su comentario generó una reacción violenta y se disculpó por “hacer un comentario insensible que refleja mi propio sesgo inconsciente”. Si en lugar de eso hubiera escrito: “A otros les está yendo mejor en esto, y tenemos que hacer más”, habría señalado que quería descubrir cómo reclutar talento más diverso, porque de hecho Scharf estaba trabajando activamente para impulsar la diversidad. Por lo tanto, exponga exactamente lo que ha hecho su empresa para lograr una fuerza laboral que se parezca más a la sociedad en general. Si te estás quedando corto, sé sincero al respecto. Luego, aproveche los recursos que pueden ayudarlo a ampliar sus prácticas de reclutamiento,

[ 5 ] Establecer puntos de referencia

Has escuchado. Ha incorporado a la alta dirección. Ha auditado y documentado el estado de la diversidad en su organización. Ahora es el momento de medir su progreso con respecto a los puntos de referencia, no solo los internos, sino también aquellos que mostrarán cómo se compara con sus competidores, otras empresas de su región y la sociedad en general. La idea es medir su progreso, trimestre a trimestre y luego anualmente, cuantificando cómo le está yendo en el reclutamiento, la promoción y la retención de una fuerza laboral diversa.

Establece metas específicas. ¿Cómo desea que se vea la demografía de la empresa? ¿Para cuándo? ¿Qué prácticas de contratación inculcará? ¿Cuántas mujeres y personas de color quiere en la alta gerencia y en la junta, y para cuándo? ¿Cómo quieres que la gente experimente tu empresa? ¿Cómo obtendrá retroalimentación de su fuerza laboral? ¿Cómo involucrará a su comunidad?

Algunas empresas forman grupos de trabajo para monitorear sus puntos de referencia, asegurándose de que se harán responsables a largo plazo. Schnucks celebra reuniones semanales con ese fin. El grupo de trabajo se reúne mensualmente con la junta para revisar el progreso hacia los objetivos de DEI y, cuando sea necesario, para refinarlos.

[ 6 ] Construir equipos de aprendizaje en acción

El profesor y consultor de gestión británico Reginald Revans fue pionero en el concepto de aprendizaje activo en la década de 1940, y se ha utilizado de innumerables formas en el mundo empresarial. Se trata de un grupo pequeño que trabaja en problemas bien definidos, actúa y aprende como individuos y como equipo. Ayuda al grupo a desarrollar soluciones creativas y flexibles. A lo largo de mi carrera, descubrí que los equipos de aprendizaje en acción son la forma más inclusiva de cristalizar una agenda, resolver problemas, remodelar la cultura y enfrentar desafíos estratégicos. Pueden proporcionar una base sólida para su transformación hacia una mayor diversidad e inclusión. Las directivas deben venir desde arriba, pero una variedad de voces participarán activamente en la construcción del futuro. Los miembros de un equipo de este tipo probablemente serán más audaces a la hora de proponer grandes ideas que si volaran solos.

Roger Enrico de PepsiCo y Jack Welch de GE eran defensores de los equipos de aprendizaje en acción. En El motor de liderazgo,Noel Tichy describe cómo enseñaron a otros a liderar animándolos a enfrentar grandes desafíos y hacerse cargo de los resultados. Enrico llevaría a nueve ejecutivos a la vez a través de cinco días de aprendizaje en acción, discutiendo sus experiencias y entrenándolos en sus estilos operativos personales. Hizo que cada uno asumiera un proyecto significativo de "hacer crecer el negocio", los asesoró sobre los objetivos y la implementación, y los envió a trabajar en sus proyectos, regresando varios meses después para revisar el progreso. Welch impartía clases de liderazgo cada pocas semanas en el Centro de Desarrollo de Gestión de Crotonville de GE. Les preguntaba a los participantes en el programa más senior: "Si mañana lo nombraran director ejecutivo de GE, ¿qué harías?" Eso "orquestaría una discusión sin límites en la que él competiría con los participantes y perfeccionaría sus habilidades analíticas e instintos de liderazgo haciendo que también participaran en una justa entre ellos", escribe Tichy.

Para crear un equipo de aprendizaje en acción para sus iniciativas DEI, reúna de 15 a 20 personas de múltiples áreas del negocio, cuidadosamente seleccionadas por su mentalidad de resolución de problemas y diversos antecedentes y experiencias. Incluya gerentes de varios niveles y anímelos a pensar en grande: el objetivo es nada menos que transformar su cultura para adoptar completamente DEI. En Jamba Juice, creé equipos que eran diversos en términos de experiencia laboral, antecedentes, origen étnico y género, y también incluía empleados que tendían a ser pasados ​​por alto. Ambas tácticas pueden garantizar que los equipos sean más diversos que su fuerza laboral en su conjunto.

En mi experiencia, los equipos de aprendizaje activo más efectivos incluyen una fuerte representación de los mandos intermedios, que son clave para desmantelar las barreras sistémicas. Por lo general, controlan qué miembros del personal subalterno obtienen las asignaciones de alto perfil que los pondrán en línea para roles más importantes, y su sesgo ayuda a explicar por qué fracasan muchas iniciativas de diversidad.

Los equipos de aprendizaje activo deben trabajar en estrecha colaboración con el CEO, el CHRO y otros líderes. Las asignaciones generalmente se extienden durante dos o tres meses, aunque algunos grupos logran resultados en tan solo 30 días. Los equipos deben reunirse semanalmente para examinar los problemas que se les han encomendado, determinar objetivos y prioridades para abordarlos y recomendar cómo proceder. Idealmente, cada equipo tendrá solo uno o dos elementos críticos en su expediente y se le dará un marco de tiempo para emitir recomendaciones. Descubrí que los equipos casi siempre superan las expectativas si tienen una asignación y parámetros claros, con procesos, controles, hitos y plazos bien definidos.

Actualmente estoy ayudando a Bay Club Company, un operador de complejos deportivos y de acondicionamiento físico de lujo en California, con su programa de aprendizaje activo. El director ejecutivo Matthew Stevens lanzó un grupo de trabajo sobre diversidad en el verano de 2020; desde entonces, los líderes de la compañía en cuatro ubicaciones han formado equipos que utilizan los principios del aprendizaje activo para responder a la pregunta ¿Cómo podemos crear un entorno en el que las personas de todos los orígenes sean celebradas y puedan prosperar? Han ideado varias soluciones, incluido un video para los empleados que transmite la importancia de un entorno inclusivo, una serie de capacitaciones, charlas junto a la chimenea en un "espacio seguro" sobre temas de DEI y una columna en el boletín de la empresa que celebra los diversos orígenes étnicos de los empleados..

[ 7 ] Desarrollar un plan de acción

Ahora es el momento de juntar todo lo que has aprendido. Eso significa elaborar un plan para el cambio. Establezca metas para cada trimestre del próximo año. En el primer trimestre, planee lanzar un consejo ejecutivo de diversidad. Debe incluirlo a usted, al jefe de recursos humanos, al director de diversidad, a otros miembros de sus equipos de diversidad e inclusión y a líderes de unidades o divisiones comerciales clave. Otros objetivos del primer trimestre pueden incluir una iniciativa de participación comunitaria, una mayor diversidad entre sus proveedores y una estrategia de comunicación para mantener a los empleados informados sobre sus planes para contratar y ascender a más personas de grupos subrepresentados. En el segundo trimestre, considere lanzar un consejo DEI más amplio con roles, responsabilidades y entregables específicos. En el tercer trimestre, puede formar grupos de recursos de empleados para asociados negros, latinos, mujeres y LGBTQ+. Y en el cuarto trimestre, puede iniciar un programa integral de capacitación de DEI y desarrollar una estrategia para evaluar y respaldar la diversidad de proveedores a largo plazo. Estos son solo ejemplos; el plan de cada empresa debe adaptarse a sus necesidades más apremiantes.

Su plan también debe incluir compromisos para los próximos dos o tres años. Este es el lugar para declarar metas concretas de representación. Puede afirmar, como lo han hecho empresas como Target y Starbucks, que aumentará la proporción de gerentes senior negros y latinos en una cierta cantidad en un año determinado y aumentará la proporción de miembros negros, mujeres y LGBTQ+ en la junta en una cierta cantidad el el próximo año.

Haga circular su plan de acción en toda la empresa para que todos sepan que está construyendo una cultura intencional, paso a paso. Continúe organizando ayuntamientos y reuniones más pequeñas, y use boletines y otros foros internos para actualizar a los empleados sobre su progreso. Si su proyecto de cambio llega a toda la organización, sus objetivos serán una extensión natural de sus estrategias comerciales y eventualmente se convertirán en una parte integral de su ADN.

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Lograr una verdadera DEI es difícil. Implica un nuevo enfoque para todo, desde el reclutamiento hasta la asignación de tareas para determinar qué hace que alguien encaje culturalmente. Por lo general, toma varios años de cambio intencional. Significa aplicar el análisis tan rigurosamente como en cualquier otro aspecto del negocio. Y requiere líderes que estén totalmente comprometidos con la creación de una cultura diversa y antirracista en todos los niveles de la organización.

A medida que las empresas se recuperan de las interrupciones relacionadas con la pandemia, los líderes tienen una breve ventana para volver a imaginar cómo se acercan a la fuerza laboral. Construir empresas diversas por diseño significa crear excelentes lugares de trabajo para todos.

Nota del editor: James D. White y su hija Krista White son los autores de Anti-Racist Leadership: How to Transform Corporate Culture in a Race-Conscious World (Harvard Business Review Press, 2022), del cual se adaptó este artículo.

Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo-junio de 2022 de Harvard Business Review.

James D. White es el ex presidente y director ejecutivo de Jamba Juice. White también ha ocupado puestos de liderazgo en Safeway Stores, Gillette Company, Nestlé-Purina y Coca-Cola. White también forma parte de varias juntas corporativas, incluidas las de Medallia, Panera Bread y Simply Good Food.